常有人向我咨询“如何采用像谷歌一样的人事制度”。我认为这种想法很荒唐，其他公司的做法再好，原封不动地照搬到自己的公司也不可能成功。
\r\r人事制度等维系着公司和组织的运转，必须根据自己公司的使命、愿景和商业模式倒推，才能构建起来。
假设要开一家咖啡馆，我们首先会考虑“这家咖啡馆要靠提供哪些价值来创造收入？”等大框架，没有这一步，一切都无从谈起。
\r\r假设我们决定要“为顾客提供一个愉快沟通的环境”，接下来便可以由此出发，具体考虑采用何种风格的装修、播放哪些类型的音乐、员工穿什么样的制服、采用怎样的态度和用语来待客等。
\r\r公司的人事制度也是如此。聘用什么样的人、如何培养人才、如何考核业绩、采用哪些工具……需要根据员工之间的关系、公司创造的价值来决定，每家公司的最优解都不同。
\r\r◆这件事比制定员工手册更重要
\r\r我顺便谈一谈公司的规章制度。一些负责人希望拿到现成的模板，但我认为没有这个必要。
\r\r与其把一本像教科书一样面面俱到的手册交给员工，要求大家遵守上面的规定，还不如通过日常的言行和价值观方面的沟通，让大家理解“绝对不允许性骚扰”“绝不能浪费”等，否则规则没有任何意义。
\r\r性骚扰的问题是无法通过让员工接受培训的方式解决的。“尊重他人”是无论男性还是女性都必须恪守的最基本行为准则，而不是听听讲座就可以。在制定员工手册之前，管理者要在发现问题的苗头时当即指出“不能这么做”“别讲黄段子”等，督促员工马上改正。
\r\r还有一些负责人喜欢盲目地引进新系统，道理其实也与此类似。
\r\r先进的会计软件固然好，但如果必须要先录入大量烦琐的信息才能使用的话，那么还不如直接把单据交给财务部。如果直接交单据的效率更高，就没必要特意引进操作复杂的会计软件系统。
\r\r需要补充的是，我并非主张“不要构建任何机制”。恰恰相反，越是优秀的企业，往往越会拥有高效的机制，即自动化与模式化的程度越高。
\r\r也就是说，我希望大家在阅读本章时参考谷歌的做法，积极探索最适合自己团队的机制。
\r\r “自动化和模式化”也能增强安全感\r\r谷歌很喜欢自动化和模式化，除了通过各种技术实现日常作业的自动化，在员工管理方面也有很多模式化的内容。
\r\r前面几章介绍的每周召开TGIF交流会、制定季度OKR以及一对一面谈等都有简便易行的机制，任何人都能毫不费力地掌握和应用，这就是“自动化和模式化”。
\r\r比如，员工上传OKR已经完全实现了系统化，团队在“谷歌文档（Google Docs）”上共享OKR，可供成员随时查看。每一名员工都能了解到自己目前所做的工作或其他某项工作的进展情况等信息，成员之间就不会彼此猜忌，也不会有人怀疑别人偷\r\r
从这个意义上来看，自动化和模式化有助于提高团队安全感。
\r\r此外，对于一些未能达到预期效果的机制，谷歌也会迅速采取调整措施。假如财务部门反映会计软件使用起来过于烦琐，相关部门就会立即查找原因，改进操作流程或系统设计。新机制试行一个月左右，如果效果不理想，就换用其他机制，这种情况在所有部门都很常见。
\r\r◆制定团队机制的前提
\r\r那么，团队的工作流程和基础操作要怎样实现自动化和模式化呢？我们再来梳理一下管理者的职责，这是制定团队机制的前提。
\r\r① 营造安心的环境氛围
\r\r② 制定团队目标
\r\r③ 考核绩效
\r\r④ 培养人才
\r\r⑤ 代表团队行动
\r\r①是维护成员的安全感，这是团队最重要的根基。②是落实公司的使命和目标，管理者需要作为核心，与成员一起决定。
\r\r关于③，我要说明的是，这里所说的考核不是“给成员打分”，而是管理者必须把自己的评价定期反馈给成员，否则没有意义。考核的目的是帮助成员了解自己的工作是否有助于实现目标或OKR，是为了促进成员取得更好的业绩。
\r\r关于④，前文反复介绍了教练的重要性。⑤意味着团队的业绩就代表了管理者自己所能获得的评价。
\r\r根据这5项职责去思考团队需要哪些机制，这样才能有的放矢。
\r\r当然，销售、工程师、财务等不同岗位需要的机制各不相同。同样是工程师团队，负责创新的团队和负责运维安全的团队所需的机制也会有所不同。
\r\r比如，对财务团队来说，最重要的是不能出错和符合规则，所以他们需要安静的、能专注于工作的环境。而工程师团队既有每个人分头专注工作的时候，也有大家一起讨论的需求，所以需要多功能的工作环境。
\r\r毋庸置疑，对任何团队来说，制定机制的目的都是维护成员的安全感，确保取得优异业绩，这一点是共通的。
\r\r比如，谷歌的工程师团队会采用“尽早失败机制”，即要求尽快编出程序，即使失败了也可以供大家一起吸取经验教训，再进行新的尝试。
\r\r也就是说，他们要在将产品交付给用户之前发现问题，并且坚信失败是创造更好成果的必经之路，而不会危及成员的安全感。
\r\r 追求完美不如先去尝试\r\r确定团队目标后，该如何实现它呢？这最考验管理者和成员的能力。当然，大家都希望尽可能用最少成本，创造出最具影响力的成果，所有机制都要为这个目的服务。
\r\r说到低成本，谷歌有一个内部用语叫“东拼西凑”（Be scrappy）。
\r\r“scrappy”源于“scrap”一词，意思是“废料，剩余物”。这句话的含义是，不必追求完美，可以先用最便宜的材料或现有的零散资源做出来看一看。这样可以提高性价比，加快试错的速度。
\r\r谷歌工程师团队的尽早失败机制也可以说是“Be scrappy”的一种体现吧。
\r\r◆及早实践，及早反思
\r\r总之要先付诸行动，之后再按照第4章介绍的方法反思。
\r\r我的公司每个月会抽出一天时间，召集所有员工一起就人才、技术、流程的最优化，也包括自动化和模式化方面的问题，反思目前的工作是否有意义？没有意义的话，应该改为做什么？
\r\r从“是否向客户提供了承诺的价值”到“分工是否合理”，“得到了哪些经验，有什么感悟”或者“可以构建何种机制”等，各种话题我们都会讨论。
\r\r谷歌每三个月举行一次类似的反思会。各区域负责人（我也是其中一员）会聚到一起，进行深入交流。
\r\r当然，反思并不非得定期开会，将其融入“每一个瞬间”的工作，效果可能更好。
\r\r管理者要观察成员有没有为团队取得应有的业绩。没有的话，应该在日常工作的哪些方面做出改进？也可能问题不在于流程，而是管理者自身的言行阻碍了团队取得更多成果。
\r\r为了实现人才、技术、流程最优化，管理者需要时常反思，不断改进。
\r\r 机制源自清晰的目标\r\r团队管理者有一项重要职责，即通过机制来规定成员的行为。也就是说，管理者必须判断团队的目标是什么，以及成员要怎样工作才能实现目标。
\r\r遗憾的是，我感觉很多日本企业的管理者都是在没有清晰目标的情况下，就贸然决定采用某种机制，充其量也就是下发一些员工手册而已。
\r\r这种做法无法确保成员的工作效率。只有先明确目标，再在人才、技术和流程方面构建相应机制，才能取得卓越成果。
\r\r◆从了解公司的商业模式开始
\r\r那么，为什么日本企业的团队管理者制定不出明确的目标呢？恐怕因为他们不清楚自己的团队到底需要创造什么价值，也就无法针对价值去主动思考或行动。
\r\r也就是说，在讨论工作机制之前，管理者必须先纠正思维模式的问题。
\r\r然而有人却以为只要照抄别人的机制就能成功、效率就会提高。
\r\r很多人事负责人会问我：“其他公司是怎么做的？”
\r\r我不清楚他们得到这个问题的答案有什么意义。如果用汽车生产商打比方，这就好比铃木效仿保时捷，意义何在呢？主打赛车的保时捷和主打轻型汽车的铃木，拥有不同的品牌形象，客户需求也不一样。
\r\r这不是机制的问题，而是思维框架的问题。管理者们不了解自己公司所创造的价值，即公司的商业模式，就说不出自己需要怎样的机制。
\r\r 让每名成员自主设定“OKR”目标\r\r要取得更多业绩必须发挥出所有成员的最佳能力，要求每名成员自主设定“OKR（目标与关键成果）”目标的机制能为此发挥重要作用。
\r\r◆好的OKR具备哪些特点
\r\r制定OKR有以下5个关键：
\r\r· 将整体战略目标和可测量的具体目标融合在一起
\r\r· 拥有野心……完成度70%的OKR最用心，完成度100%的OKR太敷衍
\r\r· 全员实践……所有员工都要执行OKR，并通过面谈定期反思
\r\r· OKR≠考核……不把OKR的得分作为“直接评价”，员工才能坦诚地反思自己的工作情况（不过，也可以通过一些方法用OKR为考核提供参考，参见下页④）
\r\r· OKR应该聚焦最重要的目标……不必覆盖所有工作，关注关键领域即可
\r\r此外，OKR还必须遵循“SMART”原则。SMART框架是制定目标的要点，具体含义如下：
\r\r· S（Specific，具体）……所有人都能看懂要做什么
\r\r· M（Measurable，可测量）……可转化为数值，可量化
\r\r· A（Attainable，可达成）……设定可以通过努力达成的目标（难度不能过小或过大）
\r\r· R（Relevant，相关性）……与组织及团队的目标相关
\r\r· T（Time-bound，期限）……设定期限，限期完成
\r\r此外，采用OKR机制时还应注意以下几点：
\r\r① 每季度初由经营层制定公司OKR，员工OKR需要与其方向一致
\r\r② OKR保持公开状态，任何人都可以随时查看
\r\r③ 通过定期一对一面谈回顾执行情况，养成习惯
\r\r④ 可以根据目的需要，与考核制度结合起来（例如注重业绩可以把完成得分反映到考核中，注重态度可以把工作态度转化为数值后加入考核等）
\r\r⑤ 组织整体提供支持，培养参与其他员工OKR的环境氛围
\r\r通常来讲，在考虑自上而下制定的“KPI”（关键绩效指标，比如销售的KPI可以是目标销售额或客户访问次数等）的同时，OKR由员工自主决定，并以在工作过程中的反思和调整为前提。
\r\r我任职谷歌期间，会利用每周的一对一面谈时间和成员讨论各项OKR的进展情况，如果发现某项OKR没有意义，就会建议他们立刻放弃。
\r\rOKR必须与高层经营者制定的宏观目标紧密相关，所以虽然是由员工自主设定的，但也不能脱离整体的框架。
\r\r“对于我们这样一个公司，你能做出哪些贡献？”
\r\rOKR就是员工面对经营高层提出的这个问题的回答。当然，除了员工个人层面，团队层面、部门层面也需要做出相应的回答。
\r\r也就是说，管理者还有一项重要职责，即随时确认员工目前的工作是否符合公司的使命、愿景和商业模式，是否真的有意义。
\r\r◆如何制定高效OKR
\r\r在我看来，日本的很多大企业在采用OKR机制制定目标时都背离了初衷。
\r\r比如，财务部制定OKR时，是不是认为“我们是财务团队，每天只能坐在工位上制作费用报表”，所以就把日常的工作流程或基本操作设成了目标呢？
\r\r制定OKR并不是为了维护现有流程。按理说财务团队制定目标的过程应该是下面这样的：
\r\r“费用报表太费事了，咱们应该把手动制作改成用系统录入和整理。”
\r\r“这个主意不错。那就把思考怎样才能去除费用报表制作的工作作为这个季度的OKR吧。”
\r\r也就是说，OKR是从实现公司利润的整体目标出发，倒推出来的。
\r\r去除自己团队的某些工作等于减少了业务成本，可以增加整体利润，这个目标可以说是符合设定OKR的初衷的。
\r\r把流程或基本操作当作目标，不可能实现效率的飞跃性提高。
\r\r谷歌有一种“10×”文化，鼓励员工思考“怎样把业绩扩大10倍”，所以他们一般不会把OKR设定为只在很小范围内提高流程或基本操作的效率。
\r\r比如除了季度销售目标，销售团队的OKR还会加入获取新客户、内部人事项目等附加内容。
\r\r对销售团队来说，10×就是必须要创造出新的价值。如果只是简单地把销售额设为OKR，销售团队恐怕很难提高效率。
\r\r 共享每个人的工作完成情况\r\r通过第5章介绍的一对一面谈，管理者可以掌握成员各自的工作进度（目标和流程），为了进一步提高效率，还可以在团队内共享每个人的工作情况。
\r\r也就是说，团队需要通过共享机制让全体成员了解大家都做了哪些工作。
\r\r谷歌有多种共享工作完成情况的工具和机制。
\r\r“简报（snippets）”就是其中之一。在每周五下班前，员工要将本周完成的工作和下周的计划用简报的形式上传到团队管理者的文件夹里。管理者附上整个团队的简报，上传至上司的文件夹,上司再向更高一级的上司上传。最终由最高层管理者的秘书整理出全公司的周报，共享给全球各地的所有员工。
\r\r大家看简报都非常仔细。这个机会可以向全球展示团队和自己所做的工作，自然也具有提高员工积极性的效果。
\r\r◆促进建设性竞争
\r\r简报还能促进建设性竞争。员工都很关注其他团队的工作表现。
\r\r例如可能有人会想：“亚太区团队正在推进的这个项目看起来很了不起。我们只做了这些工作，看来下周要全体成员一起加把劲了。”这样一来，团队之间自然也会萌生出积极的竞争意识。
\r\r所以全球各地的团队之间也经常会有类似以下情况的交流：“刚才在简报上看到你们正在做一个很有趣的项目，我想利用20%规则帮忙，你能再详细介绍一下具体情况吗？”简报可以为员工提供一个互通有无的平台，表现出众的团队自然会吸引到更多追随者。
\r\r◆以团队为单位进行考核
\r\r氧气计划在谷歌催生了以团队为单位进行考核的“文化”。简报机制也随之产生，如果团队中有人消极怠工，其他成员会马上提出反馈，并上报给管理者。可能在很多人的印象中，谷歌是高度推崇个人主义和放任主义的，但其实谷歌也很集体主义。
\r\r此外，谷歌员工会在积极意义上把生活与工作融合在一起，因此他们尤为需要依靠安全感去彼此坦诚交流，分享能为自己带来成就感的工作内容，并渴望与他人合作。
\r\r顺便告诉大家，爱搞办公室政治的人在谷歌非常不受欢迎。比如，在简报里夸大自己的工作，或者贬低他人的工作等，这种人就算想用20%规则参与其他项目，也不会获得同意。我觉得入职没多久就离开的人中可能有不少都属于这种爱搞办公室政治的人。
\r\r◆用“同事奖金”表达谢意
\r\r谷歌的“同事奖金机制”给我留下了深刻的印象。
\r\r员工可以通过这种机制给同事发奖金，每个人约有1.5万日元的裁决权，想给某个同事发奖金时，随时都可以把对方姓名和理由输入系统。发放奖金原则上需要管理者批准，不过一般3天之后系统就会自动把钱发放给相应员工。
\r\r比如，你可以把这笔奖金发给一位曾经在你遇到困难时，专门抽出一整天来帮忙的同事。如果这位同事帮你赢得了客户的认可，或者降低了项目的风险，那么他应该完全有资格获得1.5万日元。
\r\r当然，为了防止有人总是把奖金发给同一个人，每年允许支付的次数和人数会有一定限制。
\r\r管理者批准这道流程也是有意义的。管理者看到申请同事奖金的邮件，就可以向这名成员表示赞扬，感谢他的付出。成员都希望自己的努力能得到管理者的认可。
\r\r毋庸置疑，这种机制也能起到增强成员安全感的作用。
\r\r据说煤炉也引入了同事奖金机制。
\r\r◆用项目考核代替个人考核
\r\r“二人组机制”可以直接鼓励员工以团队为单位推进工作，我个人也觉得非常值得尝试。这属于合弄制（holacracy）管理模式之一，旨在构建扁平化组织管理体系，要求一个项目必须由两名员工负责，以项目为单位进行考核，而不再考核个人。在这种情况下，OKR必须由两个人共同思考，得出双方都认可的结论，然后两个人一起向着同一个目标努力。
\r\r我经营的Pronoia Group公司也采用了二人组机制。员工可以在遇到困难时相互探讨，谁都不会偷\r\r “汇报、通知和讨论”不嫌多\r\r
进入谷歌后，人们对过度沟通的重视程度让我非常吃惊。
\r\r沟通不足（under communication）指缺乏“汇报、通知和讨论”的状态，而过度沟通（over communication）则指“汇报、通知和讨论”过于频繁的状态。
\r\r谷歌的管理者每天都会收到海量邮件，有成员的个人简报、产品更新信息、同事奖金申请……所有工作都采用信息共享机制。
\r\r邮件数量之多，相信谁看到都会吓一跳。起初我面对这么多邮件也很犯愁：“这些全都需要我来处理吗？！
”
当然不是。管理者需要独立判断，自己是否需要这些信息，是否要主动采取行动。
\r\r也就是说，人们共享信息并不是为了委派工作，大多数邮件都属于通知类型的，即“有这么一项工作，请根据需要采取相应的行动”。
\r\r◆管理者应为团队的“传道者”
\r\r话说回来，谷歌为什么要采用这种过度沟通机制呢？
\r\r在谷歌，由于大家都会积极汇报自己做了哪些工作，如果有人从不汇报工作就会很容易被遗忘，所以大家在这方面都很积极。
\r\r团队管理者当然也需要过度沟通。如果不及时与其他人共享信息，如“我们团队本周做了这些工作”“我们今天遇到了一个很好的事例”“小A为某项工作做出了重要贡献”等，就可能被误认为什么工作都没做。
\r\r在谷歌，做不好这项工作的管理者得到的评价一般都会非常低。我在适应之前，也经常因为忘记提交团队简报而被上司批评。
\r\r总的来说，管理者必须成为团队的“传道者”，这是谷歌的企业文化之一。
\r\r至于为什么会形成这种文化，我想是因为这关系到个人和团队的口碑。
\r\r难得工作上取得了了不起的业绩，不共享给其他人，就有可能会被埋没。如果将信息分享出来，还有可能吸引更多人利用20%规则提供帮助，创造出更具影响力的成果。
\r\r因为这些工作是以管理者或管理者带领的团队为核心推进的，自然会与口碑直接挂钩。所以大家都会很积极地展示自己和团队的工作业绩。
\r\r反过来，如果管理者总是只分享那些有损口碑的信息，就很难取得卓越的成果，评价下降也是在所难免的。
\r\r顺便告诉大家，20%规则还可以起到培训的作用，能为员工提供更多机会，帮助他们在不同环境中提升实力，学会应对新的工作。
\r\r谷歌的员工经常调岗。由于改组频繁，工作内容也很容易发生变化，员工常常会面临要不要去下一个团队、从事另一种工作的抉择。当然，最终的决定必须由员工自己来做。
\r\r20%规则的作用之一就是能够帮助员工在面临类似抉择时拓宽选择面。
\r\r◆成员的成果决定了管理者的业绩
\r\r显然，如果工作中没有取得重要成果，就算想汇报也没有可汇报的内容。
\r\r管理者的职责不是自己做出业绩，而是要做出各种判断，最大限度地提高团队成员的业绩。
\r\r因此在谷歌任职期间，我对自己团队成员的要求是“不要自己什么都没做就来问我应该怎么办”。
\r\r找管理者请求工作的成员自己必须先有一个初步的意见，比如“我想了三个选项，请问您觉得哪个最好”“我做了一份资料，请您过目。重点部分在这里”等，否则管理者既无从判断，也无法对外分享有助于提升成员或团队口碑的信息。
\r\r可以说，这种沟通规则也是团队必备的机制之一。
\r\r 在与其他团队的接触中寻找“意外发现”\r\r谷歌还有一个“巧遇机制”（Serendipity，偶然间的发现），也给我留下了深刻印象。
\r\r谷歌的企业文化可以简单地概括为“主动去干了不起的事”。大家总是在思考和探索“什么是了不起的事？哪里能找到了不起的事？”。
\r\r因此他们非常重视巧遇机制，也就是尽可能多地和跨领域、跨职能的人接触。因为如果只和自己所在领域的纵向范围或与自己同级别的人来往的话，找到“意外收获、了不起的事”的可能性几乎为零。
\r\r从这个角度来看，在每周五的“TGIF”全体交流会上，员工可以直接向社长提问，因此也属于提供巧遇机会的一个平台。
\r\r此外，谷歌还采用了有助于增加员工之间形成巧遇的办公室格局。比如，每个团队都可以按照自己的喜好调整工位的摆放方式。
\r\r希望面对面工作的可以对着摆，需要各自专注工作的就朝外摆成放射线状，可以设置一块站着工作的区域，或者打造独自工作的单间，还可以在房间正中央摆放办公桌供大家开展头脑风暴。每个团队的办公室格局都能体现出自己的特色。
\r\r在这里，有多少个团队，就有多少个社群。光是观察其他团队，就有可能收获“意外的惊喜”。
\r\r楼层的中央是一个微型厨房，备有点心和饮料，员工需要时可以到那里自取。不过最有意思的是，进出厨房只有一条十分狭窄的通道。
\r\r为什么要这样设计？其实是为了让员工们在擦肩而过时更容易碰到彼此。碰到一个人，就有可能产生“意想不到的交流”。这个偶然的邂逅或许会成为发现“了不起的事”的契机。当然，如果能碰撞出爱情的火花，那也是一件了不起的事。
\r\r微型厨房的狭窄通道非常形象地体现了谷歌的巧遇文化。
\r\r 管理者的工作就是减少自己的工作\r\r为什么要在人才、技术、流程方面构建各种机制呢？简单来说，是为了管理者不在现场时，工作也能照常运转。也就是为了帮助管理者减少自己手上的工作，腾出精力去考虑其他问题。
\r\r从这个角度来看，日本式的参与型管理者也应该大胆地把工作交给下属，然后花一些心思去参加更高一个级别的工作。
\r\r如果你觉得自己的工作“很烦琐”“没意思”，那就更应该这样做。把工作交给别人做，可能要比自己做更有建设性，然后自己可以转而参与其他岗位的工作。
\r\r◆到公司之外开拓战场
\r\r遗憾的是，很多公司恐怕暂时还实现不了这种工作方式。毕竟仍有很多公司尚未做到真正的“组织开发”（前面介绍的“旧精英”的事例足以说明这个问题）。
\r\r即便如此，我还是希望管理者能够代表团队和上司们抗争，逐步实现这样的工作方式。
\r\r前文曾提到“经营决策的核心是影响力与成长”。如果上司把这两项放在首位，那么只要你能充满自信地说清楚自己想打造怎样的团队、想采用何种工作方式，就一定能得到他们的认同。如果你经过无数次争取，依然改变不了上司的判断，那么只要离开这家公司就是了。
\r\r千万不要畏惧。在如今这个世界上，随便哪里都能找到发挥自己能力和潜力的舞台。
\r\r我在波兰的一个小村庄出生、长大，连我都能做到的事情，各位职场人士没有理由做不到。
\r\r\r
