华为铁三角工作法是华为“以客户为中心”的思想在客户界面的集中体现。它是一种以客户经理、方案经理（或称为解决方案专家）和交付经理为核心的销售方法，将为客户服务所需要的主要能力一直延伸到客户界面，并统一运作。
华为铁三角工作法的核心包括：
让听得见炮声的人来决策，即让客户经理、方案经理和交付经理直接参与客户需求的发现、解决和满足，而不是通过层层汇报和指示。以客户经理、方案经理和交付经理组成的工作小组，形成面向客户的铁三角作战单元，实现对客户需求的全面覆盖和快速响应。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，即根据客户决策链的不同层级和角色，派出相应的支持人员，进行多维度的立体营销。华为铁三角工作法源于2006年苏丹项目的一次惨败，华为苏丹代表处痛定思痛，总结出了铁三角的运作模式，并推广到全公司。这种模式机动灵活，反应迅速，实现了后方资源平台支撑和一线快速决策的平衡，可谓组织模式和作战方式的创新。
华为铁三角工作法中的三个角色各有侧重：客户经理是客户关系的第一责任人，方案经理是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，而交付经理是客户/项目（群）整体交付与服务的第一责任人。这三个角色彼此配合，形成面向客户的铁三角作战单元。
总之，华为铁三角工作法是华为销售体系的重要组成部分，它体现了华为“以客户为中心”的价值观，通过三个角色的紧密配合，实现对客户需求的全面覆盖和快速响应，为华为的销售业绩提供了有力保障。
LTC流程：保障铁三角运转的关键基于LTC流程，可以高效地提升销售业务的效率并增加项目成功率。在此框架下，铁三角每个角色分别驱动中台和后台资源，以更好地为客户创造最大价值。
LTC流程定义
一种核心业务流程，它涵盖了从线索管理、机会点识别，直至合同执行的全过程。
核心的重点在于全面进行市场研究与前期拓展活动，然后形成机会点，并转化为具体的商业机会。发展成与客户建立合同关系，通过合同的履行，将产品和服务成功交付给客户。这一过程不仅实现了客户价值的创造，同时也促使客户为所获得的价值付费，从而实现企业的收益回流。
一个全面的端到端价值创造流程，核心运作主体为铁三角销售团队。
铁三角：两种类型
华为铁三角模式的构成体系包含两个层面，一个是项目铁三角，另一个是大客户系统部铁三角。
铁三角：经验借鉴需注意的问题
表面上，铁三角销售法是一种销售战术，但其本质，是华为在过去十多年里一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现模式，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且这种模式适用于绝大多数现代企业。
LTC流程的目标
LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。
LTC流程：构建与变革
如何构建起一套简单、有序、有效并适应大客户服务的LTC业务管理体系？
华为的LTC变革设计，聚焦在组织能力的提升和管理体系的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术，组成全球运营的IT数字化系统，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。
LTC流程：变革的价值体现
客户更满意：
构建了客户与公司的统一界面， 全面地理解和服务于客户；充分匹配客户的业务流程，成就了客户的商业成功。
财务更健康：
提升了一线铁三角的作战能力，让一线把更多的时间聚焦于客户
让决策前移，充分授权，使一线能够更快地响应客户的需求
拉通了端到端销售流程，打破部门墙，提升了机关与一线协同作战的效果。
运营更高效：
提高了运作效益，提升了客户满意度，实现了可持续的盈利增长；LTC业务管理体系成为探索客户价值创造的重要管理体系。
客户经理：工作方式
把时间花在客户身上：
一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，甚至可以直接在客户那里上班，而不是深居总部办公室。与客户在一起，对客户业务痛点和业务需求了如指掌，随时准备为客户服务，驱动公司提供解决方案以满足客户的需求，让客户更满意，这就是以客户为中心。第一时间了解需求
在铁三角销售体系中，对客户经理的要求是每天都在客户身边出没，时刻关注是否有新的机会点产生。一旦客户有了发展业务的想法和预算，客户经理就可以在第一时间获知客户需求，并深刻理解客户诉求，会同方案经理和交付经理给出更加贴近客户需求的解决方案，从而拿下订单，完全不给竞争对手可乘之机。制订解决方案从产品的功能、特性、兼容性和匹配度等方面思考，帮助客户解决问题，提高产品与解决方案的竞争力，是方案经理的主要职责。简单地说，就是方案经理制订的解决方案，既能满足客户需求、体现客户价值，又能形成差异化竞争力。
方案经理：5P模型打造差异化竞争力
交付经理：以什么界定销售终点
签约后为终点
企业的经营者会将合同的签订视作销售流程的最终环节，但由于交付出问题，客户不满意，导致 “烂尾”，甚至不能及时回款。更严重的是，客户关系遭到极大的伤害，后期很难再靠销售人员拉回来，有些客户甚至再也不回头。
交付后为终点
客户在签订合同之后，还需要企业提供相应的交付以及售后服务，只有在交付结果获得客户的认可，客户支付了全部货款后，整个销售流程才算真正结束。而服务工作则需要一直持续到产品的生命周期结束才彻底结束。
交付经理的HEROS角色认知
团队协同作战
如何打造团队协同作战
真正的铁三角只有一个共同目标，今年会有多少订单，形成多少收入和回款。在分钱的时候，也要基于这个目标制定一个奖金包，而不是在各自的职能部门拿提成。制定统一奖金包的原因：如果订单拿不下来，大家都没有收入，自然会很着急，这时候该补位的角色便会赶紧补位，而不是互相埋怨和拆台。这才是铁打的三角，是个利益共同体。团队协同作战，共享利益转变观念
学习铁三角销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司，没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。
协同作战
销售是一场跨部门、跨领域的协同作战，绝不是某个关键角色的独角戏。
协同作战，可以理解为面向客户决策链条的多维度立体销售和服务。作为LTC业务管理体系的一线基本作战单元，铁三角销售团队可以根据订单的不同属性，派出各种“特种小分队”， 全面出击，各个击破，最终赢得订单。
团队协同作战，共享利益
在LTC流程的每一个阶段，AR、SR、FR的工作各有侧重，角色随项目阶段互动，既有明确的分工，又有全流程的协同。在线索阶段、机会点阶段、合同执行阶段分别发布项目组相应的人员任命，明确各个阶段的主要责任人；同时，三个角色必须端到端全流程协同起来，成为一个真正的团队。
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