集中供地政策的推出彻底打破了原有土地市场规则，也让我们越来越看不懂，在上半年的集中供地中，传统地产大鳄都有所收敛，出现了很多意想不到的地主，同时我们也看到越来越多的联合体进行摘地，项目合作开发已经走到台前。很多小伙伴经历过合作项目，通常来说合作项目都不好做，尤其是比较敏感的成本工作。本文就从几方面来跟大家分享一下合作项目成本管理的一些心得。合作项目一般由两方、三方或者多方共同经营，会在合作之初约定合作方式，谁出地、谁出资、谁操盘等等，但是在合作过程中却总是磕磕碰碰。某项目土地为当地一家规模较小的房地产企业（下称当地企业）所有，合作方为行业标杆房企，项目由标杆企业操盘，成本方面由标杆企业派驻成本经理，合作方派驻副经理做为合作搭档，也起到监控作用。标杆企业为高周转打法，所有管控以快速推进开发，快速去化，快速回款为目标，而当地企业手头只有这么一块土地，其老板要求高利润，至于速度对他来说并不重要，成本控制要求能多细就多细，一个几万块钱的认价都要反复论证，因而双方就成本工作经常出现矛盾。过程中有单栏杆招标，标杆企业成本经理通过分析认为综合单价合理，但对方派驻的副经理认为综合单价组成中一个螺母比市场询价高了2角钱叫停了该单招标，双方反复沟通无果，导致栏杆工程迟迟无法施工，并给标杆企业派驻的成本经理盖了个帽子“连两角钱都能贪，职业操守有问题”，成本经理最终不堪其扰选择了离职。一地产30强标杆房企拟与某地方企业共同合作开发对方已有的一个项目，该项目40万平米共计两期，其中一期已开建，二期尚未动工；标杆企业由于有年终拓展考核指标压力，所以对该项目的调研、尽调也不是很细致，成本方面也仅拿到对方给的一个合同台账。合作协议签订并进场后，发现对方有几份未披露的补充协议，其中一份是关于总包的，从资料来看，一期（已开发部分）总包原合同单价1700元/m2，补充协议调整为2700元/m2，且同时签订了二期的总包合同，合同单价同样为2700元/m2，由此成本较投资测算高了4个多亿。为什么会出现这些问题呢，笔者认为主要是三方面原因造成的。首先，经营理念差异
合作项目通常是规模有一定差异的公司之间的合作，标杆企业看重的是项目资源，土地或项目持有者看重的是标杆企业的影响力，正所谓各取所需。
但正因为双方规模的不同也导致经营理念会有比较大的差异，很多土地持有者可能通过各种途径得到了土地开发权，其老板所有身家都投到了土地上，就想靠着这个地发家，所以希望项目利润越高越好；但对于标杆企业来说，这么一个项目是其几十甚至几百个项目中的一个而已，他们追求的是快速开发快速变现。
双方诉求不同必然导致经营理念的差异，合作过程中发生分歧就在所难免了。
信任是合作的基础，但项目合作难免涉及利益分配，而且是两家甚至多家企业间的合作，很难形成牢固的信任关系，谁都怕吃亏。看看合作项目的架构组成就能发现，人员的组成往往是有互相制约互相监控的，比如成本部，一般是一正一副分别由两家公司的人员组成，说是人员搭配可以顺畅的沟通，实则更多的是从互相监督的角度出发的。不同的公司因其管理导向、管理水平的不同，成本管理模式、体系要求会有些差异，当合作中遇到习惯做法不同时，很容易造成冲突。双方派驻的都是公司信任的骨干，知识分子多少都有点互相看不起的毛病，平常没什么，一旦在工作中出现就会影响合作。合作是个经济活动，经济活动就离不开利益，部分项目持有者，出发点是要争取更多的利益，因而在合作前、合作争取更多的利益，即便会损害合作方的利益也在所不惜，就如我们案例二中看到的。关联单位、意向单位是项目开发过程中不可避免的事情，而有的关联意向单位会给某些人输送一定的利益，当出现关联意向单位时，双方的矛盾也会不可避免的发生。既然合作项目成本管理有这么多的困难，那到底该如何避免呢？合作项目的成本管控最重要的是做好项目风险控制，主要分两方面，尽调风险和合作模式风险。成本尽调做不好，合作项目可能会存在很多坑，归纳一下成本尽调风险主要有以下几点：很多合作项目是已经施工的项目，由于合作方管理粗放经常出现施工单位已经进场未签合同的情况，这对与之合作方来说意味着无议价权，成本不可控.很多企业尤其是管理比较粗放的企业，合同往往比较模糊，经常出现合同范围、清单说不清楚的情况，这同样给后期合作带来了极大的风险。同样是坑，可能有人觉得一个项目的变更签证能高到哪去，笔者曾经见过一个项目，变更率20%，这可能超乎很多人的想象。这种情况要么是利益输送，要么是关联关系，对于后期的成本管理来说都不是好事。设计和报规对成本带来的风险都不会是小事，小则几百万，多则几千万甚至上亿，所以在尽调时一定要反复论证、甄别。我们见过很多合作项目，对方会在合作协议中明确，该合作项目对方对成本或者对利润兜底，看似没有风险了，旱涝保收，实则风险极大，商业的规则永远不会变，如果项目不赚钱，或者把利润都给了你，对方没钱赚，是不可能兜底的；某种程度上，签订兜底协议是一种极不负责、极其偷即便做足了功课，合作项目在推进过程中依然难免会产生分歧，那出现分歧时该如何解决呢？各公司的经营理念不同，因而会有不同的底线，但就标杆企业或者想成为标杆的企业来说，品牌无疑是放在第一位的。在合作分歧的处理中，基于战略考虑，其他条件都可以有谈判的空间，唯独企业品牌是谈判的底线，不容有失。股东层面的分歧从单一的事件来看，往往是一个零和游戏，所以股东层面的分歧必须严格按合同约定，坚持原则维护股东利益。基于战略需要，选择性妥协那另当别论。公司层面的分歧从单一的事件来看，往往是一个共赢或共输的游戏。所以公司层面的分歧，尽量妥协处理，求同存异，为股东利益 让路。从合作的层面考虑，股东利益纠纷是一个外部原则问题，难以妥协；公司运营纠纷是一个内部操作问题，可以协商。为合作大局着想，公司运营纠纷要让位于股东利益纠纷。在合作过程中，一片树林利益最大的诱惑力在于很快可以为己方带来效益，而整片森林利益却需要长久辛苦的努力才可能产生效益。但一片树林相对整片森林的利益而言，仅仅只是蝇头小利而已。任何一种战略合作，如果仅仅只是关注眼前合作的一个项目，而忽略了合作开始的初心，那在具体执行过程中，一定会只见树木、不见森林，纠缠于一城一池的小争小斗之中。合同是合作双方千辛万苦谈判的成果，除非有重要情势变更， 否则不要轻易变更合同；合同是双方合作开发项目的法律文本，必须严格按合同的约定执行， 且约定必须具有可执行性；合同就是公司在该项目的战略和战术的意志体现，必须严格执行。如果没有按合同约定执行公司应有惩戒。合做项目合同常见分歧有几个：项目收购款的分期支付、项目收购后的权限流程、合同中未明确约定事项。对于这些问题首要的考虑维度是严格按合同约定执行。如未有约定或需要妥协，需要考虑以下几点：必须第一时间将最主要、最得力、最核心的人员派驻合资公司， 且在允许的范围内，人越多越好。必须尽快将合资公司的制度与我方的制度进行对接，从制度上落实到合作公司的具体日常经营。必须第一时间将所有板块的经办流程进行梳理，将我方派驻人员的管理权力体现在流程当中，并落实到具体的日常管理之中。必须尽快将合资公司的计划目标重新予以拟定、并对应具体的负责人，且明确奖惩办法，让每一位合资员工感受我方的效率和责任。财务投资人重点在于财务管控，如果对合资项目仅仅只是财务投资，那对股东会和董事会以及核心证章的控制就足以，日常经营让合作方管理。运营管理人关注项目的具体日常经营操盘，如果对项目是运营管理的角色，那我方就必须强势介入项目的每一个日常管理，确保项目完全为我方所掌控。在财务投资人和运营管理人的角色定位中，选择其一即可，绝不可介于两者之间，否则势必引发管理混乱和股东矛盾。在协商无果，诉讼成本过高的前提下，适当采 取一些非常规手段解决一些棘手的问题是无奈之举的上上之策。但是，必须控制手段的适当性。非常规手段仅限于非常规，违法犯罪的事情， 我们不能做、不会做、也不敢做。但是公说公有理婆说婆有理的事情，且对自己有利的事情， 我们一定要尽快去做。在合资公司，做事的努力程度固然重要，做事的好坏程度也重要至极，但是最重要的还是做事的方式、做事的流程。只要能或者是需要通过合法的形式予以呈现，则一定要通过合法的形式，且对合法形式通过文件等方式固定。对于合资公司，涉及股东利益的签名一定要慎重，没有得到公司的授权 （或者董事会领导的同意），决不可以擅自鲁莽签名。从历史的经验教训来看，所有的文件签署，晚签至今没有误事，草签往往可能会坏事。股东之间的往来，最好有书面记录，在某些时期，如果通过书面的记录可能会觉得有损相互之间的信任，则邮件的一些确认也是一种很好的方式，这些都是证据的表现形式之一。
合作开发和旧改是目前最可靠最可行的项目获取方式，但合作开发由于是几方合作注定不会是一个风平浪静的过程，对于成本来说，心思缜密，方法得当，沟通到位是必须要做的，合作项目会遇到很多困难，很多坑，但只要在前期做好尽调，做好测算，在过程中把住原则，加强沟通我相信问题都能迎刃而解。
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