☛个人绩效考核设计流程与指标
个人绩效评价工具多种多样，包括KPI、PBC、OKR、360度反馈和全面认可激励等。
KPI主要是关键绩效指标，旨在找到工作中的重要事项，并将其作为考核指标来引导员工的行为和过程。
华为采用的是PBC，它包括对组织KPI的承接、组织能力的提升以及个人成长等三个部分，绩效评价更加综合和全面。
科技型和创业型企业常使用OKR，它适用于不确定性较大的领域，通过设定模糊但美好的愿景和目标，并制定关键结果来激励员工，调动积极性和群体智慧。
360度反馈最初用于全面反馈员工能力，后来演变为个人绩效评价工具之一，用于对员工能力的全面评估，所以360不单独使用，它只是个人考核当中对能力考核的一种工具。
全面认可激励则是针对新生代员工，通过对员工行为进行积分和认可，提供及时的反馈和激励，以鼓舞员工士气。
以上这些工具各有特点，用途和应用场景不同，但都旨在帮助企业有效评价和激励员工，提升整体绩效水平。
个人绩效六步法：
第一步：工作计划的分解。很多单位可能会忽略或默认已经完成了这一步骤，直接开始制定个人指标。然而，这样做容易陷入纯粹谈论指标的误区，缺乏导向和正确答案。正确的做法是，在确定个人指标之前，需要清楚了解企业、部门和小团队今年的目标和计划，然后确定个人应当承担的具体任务和责任，个人指标的制定需要进行层层分解，以确保与整体目标的一致性。
目前很多企业都存在着顶层设计缺失的问题。领导们要么没有清晰的想法，要么根本不去思考，只是让企业按照历史惯性和既定方式运作。不制定今年的重点、解决问题的计划、领域的突破以及要进入的市场，缺乏公司层面的计划、里程碑和经营计划，只是简单地提出一些大方向，比如今年要降低成本，要实现多少盈利目标。在这种情况下，部门负责人根据自己的理解开始提出重点工作和经营计划，但最终却发现公司认为这些事情都不重要，因为它们只是公司内部的事情。问题并不在于中层领导和员工不知道如何制定计划或者避重就轻，而在于缺乏顶层设计和公司层面的规划，没有顶层设计作为依据，没有明确公司层面的项目、必赢之仗和攻下的目标，导致了工作计划的分解出现偏差。
第二步：确定考核指标。考核指标必须与计划、岗位职责、部门任务等密切相关，与员工要完成的任务完全对应。
第三步：签订业绩合同。一旦确定了指标，接下来就是签订业绩责任合同，明确了考核的落实方式——目标值、积分方式、得分上限、考核主体、考核权重等方面的内容。
第四步：确定评价周期。绩效考评要按照一定周期进行评价。
第五步：明确评价主体。由不同的主体对员工进行评分。
第六步：绩效结果运用。也就是将评价结果和考核结果进行输出和应用。
HR部门在绩效运行过程中，HR部门主要负责提炼指标、签署合同、组织考核以及应用考核结果等例行工作，绝大多数企业的HR都能够比较顺利地推动这些工作，但其中一个关键问题是，这些工作的效果以及对企业绩效结果的实际推动作用，仍然取决于计划的制定。在绩效管理中，花费多少时间和精力来制定计划非常重要，计划的质量决定了后续工作的有效性，一个科学、精准、务实的计划是至关重要的。
在制定完整的工作计划时，需要考虑多个维度，包括每个维度的具体工作任务、任务的目标以及关键的控制点，每项任务都有一些必须抓住的点，可能是易错点、重要节点或对结果影响较大的因素，确定提升措施、制定策略、具体的时间计划、预算、责任人等都是工作计划中必不可少的内容，其中责任人需要分主责人和配合人，同时还需要制定清晰的评价标准。
工作计划的目标需要有时间、进度、质量、数量和效果等方面的考量，这样评价标准才能够更清晰明确。领导经常强调HR需要量化、提供具体的评价标准，但很多时候HR感觉这些标准不够具体、不够量化。实际上，问题并不在于HR无法确定评价标准，而是在于最初目标的设定上。如果在一开始，领导和业务管理者们就没有清晰地思考这项工作能够达到什么程度，以及应该实现什么样的结果，那么后续的评价标准就会变得模糊。如果前期设定的目标足够明确，后续的评价标准就可以更具体、更可量化。
☛考核指标的八个维度
维度一，干部指标。
一般而言，部门正职的业绩考核结果直接等同于部门业绩的考核结果。在能力方面，一般包括德、能、勤、绩、廉等方面，以及内部协同管理能力、领导力等。也可以只分为两个维度，即管理能力和内部协同性，管理能力指实现目标的能力，如团队管理能力、客户管理能力等，而内部协同是跨部门的沟通协作，考察是否具有整体意识和全局意识。能力指标是一种定性评价，无论我们如何细化其行为表现，最终评分仍然是主观的，甚至领导可能不会查看得分标准，如果将其细化过分，管理成本将会过高，而效果却相对较小，投入产出不成正比。因此，只需关注管理能力中存在哪些缺陷，并有针对性地加以弥补即可，例如，如果内部协同不足，则考虑加强协同能力的评估；如果缺乏团队培养能力，则可以加强对团队建设和人才培养方面的考核。
维度二，员工指标。
员工指标通常分为三类：业绩评价、态度评价以及部门内部的互评。
业绩评价可以是业务部门的关键业绩指标，如财务性指标，也可以是基于岗位职责的一些指标，如招聘的员工核心人才到岗率，对于招聘HR来说，招聘的核心人才到岗率就是一项关键业绩指标。这是第一类，也是占最大权重的，一般建议不低于60%。
同时，还有能力和态度，对于员工而言，需要具备执行力和忠诚度，以及与部门密切协作的态度，尤其是在部门管理层布置工作时，员工必须展现积极的执行态度，愿意为集体承担责任，表现出踏实、靠谱和高度投入的态度，能力与态度的权重通常是20%或30%。
内部互评在上下游衔接性非常强的岗位上更为重要，但对于一些独立工作者，就不需要进行内部互评，只需要考核业绩、能力和态度即可。另外，建议增加一个指标，即管理规范性。在一些单位，尤其是金融行业，对合规性的要求非常高，近年来对过程把控的要求更加严格，例如，风险控制、合规和审核等方面的要求越来越强调规范性。因此，可以考虑增加一个管理规范性的维度，评估员工是否按照规定标准进行工作，如归档、客户信息收集记录入档等方面的执行情况，符合规范性标准的做法不会减分，而不符合规范性标准的做法则会减分。
维度三，个人指标的提取。
建议可以采用以下两个方法：第一个方法是查看岗位说明书，了解岗位的关键职责，针对这些关键职责提取衡量指标，通过这种方法，可以确保指标与岗位职责紧密相关。第二个方法是参考行业其它单位或者通用性岗位的绩效指标库，从指标库中选择与今年主题相关、目前存在问题的点相关以及提升方向相关的指标。以采购或者供应链为例，考核指标可以包括采购成本降低情况、采购及时性、采购合格率以及战略供应商的储备或体系建立等方面。
维度四，个人考核周期。层级越高，考核周期越长；工作结果产出的周期越长，考核周期越长。
维度五，个人绩效考核主体。谁了解谁来考核，谁公正客观谁来考核，通常个人考核的评价人就是上级和间接上级（隔级上级）。
维度六，个人考核结果。
对于子公司负责人、部门正副职以及员工，绩效考核系数通常在0.6到1.4之间浮动，有些单位会设定较小的系数范围，例如0.8到1.2，在0.8到1.2之间的得分会被完全接受，相应的系数会按比例确定，如得分为100分，则系数为1，得分为95分，则系数为0.95，得分在80以下，系数按0.8计算；得分在120以上，系数按1.2计算。绩效考核系数的第一层含义在于职位任职人员绩效工资在兑现时的浮动范围，系数范围越小，浮动越小，反之亦然；第二层含义在于绩效考核的不同等级之间拉开的差距的大小。需要注意的是，如果考核结果是在过程中（如季度、月度或半年度），建议不要拉开过大的差距，因为这些考核可能主要衡量的是过程而不是结果，不应该在这种情况下设置过大的浮动系数，可以将系数缩小到原来的1/2左右。
维度七，个人考核结果运用。个人考核结果一般应用在晋升、激励、培训、奖惩等，在绩效体系中，最直接的仍然是绩效工资的兑现和调薪，比如今年绩效好明年就可以调薪。
目前，不论是国有企业还是民营企业，普遍取消了绩效调薪制度。过去，员工的职级晋升或者绩效优秀都会直接带来薪资的调整，例如，职级晋升一级，明年就可能会涨薪；绩效优秀，明年也会相应涨薪，主要是调整基本工资部分。然而，现在绩效调薪和职级调薪的比例都降低了，因为企业不希望员工过于依赖绩效调薪来提高收入，而忽略了持续奋斗的动力，因此，对于绩效调薪和职级调薪，现在大家都变得非常谨慎。
通常只在当年对绩效进行兑现，例如今年表现优秀的员工可能会得到绩效奖金的上浮，然而，一旦进入新的一年，这些待遇就会被清零，这意味着员工需要从零开始，保持 “空杯心态”，意识到自己没有过去的“老本”可供利用，也没有办法依赖过去的业绩来获得稳定的收入增长，这样的变化使得员工面临更大的压力，企业的压力也开始向基层一线的员工传导，这是目前绩效在应用上的一个主要变化。
维度八，考核申诉。
☛确定考核指标与目标值
绩效指标四步法：
第一，要明确指标的类型，也就是指标的维度，干部是部门加胜任力，胜任力可以包括管理能力、领导能力以及内部协同，员工就是业绩、态度、内部协同；第二，提取各类指标，各类指标可以从指标库里面提取；第三，明确指标释义，定义、计算公式、取数、口径、频率、目标值、打分方式等；第四，每年应根据战略修订年度经营目标，同时考虑上一年度考核结果，从指标库中提取本期关键业绩指标。
指标类型针对组织和个人绩效指标，主要包括以下几大类：
比如个人，业绩、态度、任务和管理，有些单位把任务会单独拿出来作为重点任务的一个维度，有些单位会把重点任务放在业绩、KPI当中，取决于对KPI的定义，如果KPI一定要是财务性结果、一定要是可量化的，那就不包含任务，任务严格来说不是可量化指标。
各类绩效指标的提取：
一、业绩类绩效指标
无论组织绩效还是个人绩效，其目标包括三个方面：第一，战略目标，来自上级组织当期任务的承接和分解；第二，常规目标，来自自身职责；第三，改进目标，来自当前存在的主要问题。
战略指标：业绩类指标是战略目标分解后的模块性目标，从公司的战略开始，逐级分解至公司的年度经营计划，再到业务单元的经营计划，团队计划，以及最终个人计划。同时，战略目标和年度经营计划的制定应该在考虑集团的整体要求的基础上进行，如果集团的考核要求未能得到充分考虑，子公司往往会将自己的战略目标设定得高于集团的考核要求，在集团性企业中，子公司与总部之间制定目标常常是一个博弈的过程。在这个过程中，最终确定的目标往往会低于子公司自己设定的战略目标。
常规指标：战略分解后，仍然需要从自己的岗位职责当中去提取KPI，这就是常规指标。
改进指标：基于目前的问题和痛点提出的指标，比如去年个人绩效的反馈和面谈做的很差。今年就要把这个事情的优化纳入到绩效HR的指标中来。
指标提取方法-价值树法（CSF的层层分解）：
举个反例，假设一个能源类企业的采购部门有五个采购员和一个内勤岗位，共六个人。领导设定了一个目标，即每增加10W的容量，要降低3分钱的采购成本。然而，如果仅仅给这五个采购员分别分配降本一分钱的指标，并不合理，也无法执行。首先，对于这个目标的拆解并不足够科学合理。每个采购员负责不同的零部件，但如何分解到个人级别并没有明确标准和对比，这样的分解是草率的。其次，团队成员的分工和层级并没有被充分考虑，除了采购员外，还有内勤和其它职位，而每个职位对于项目的贡献和影响是不同的，因此，简单地把指标分配给每个员工并不合理。
使用价值树工具能够帮助我们清晰地理解事情的逻辑关系。首先明确每个人的职位、年龄、背景等情况，将已经分解出来的任务摆在一起，再将团队成员与任务进行匹配，确保每个人都在做自己擅长的事，实现知人善任的目标。举例来说，假设在一个咨询公司有10个项目，如果将所有的项目都交给一个项目总监，显然是不合理的，更合适的做法是将所有的搜集资料和整理材料的工作交给咨询师，所有的项目思路确定的工作交给项目总监，而所有的客户沟通和执行工作则由项目经理来负责。这样的价值树法能够确保每个团队成员都在适合自己能力的范围内工作，从而提高工作效率和绩效。
价值树的方法主要有三个关键步骤：
第一步是将任务研究透彻，细化肢解，直至不能再拆解为止，随后合并同类项，将类似的任务或指标归类到一起，以便更好地管理和执行；
第二步是研究人员的岗位职责，确保了解每个人的工作职责和责任，确定每个人在团队中的角色和职责，从而确保每个人都在做符合其岗位职责的工作；
第三步是进行连线，确定谁负责执行哪些任务，将任务与相应的团队成员或岗位职责进行匹配。
举例来说，假设有一个公司的战略主题是市场成长，其目标是提升中国区域的营业额，要达到一个特定的量级，为了实现这个目标，需要关注两个关键的成功因素，市场规模和产品单价，市场规模的增大和产品单价的提高将直接影响到营业额的增长，还需要考虑一个重要因素，产品的品质，量和价相乘之后，还应该乘以产品的品质，才能真正达到目标。这意味着在投入过程中，我们需要满足客户需求，提供高质量的解决方案，并确保产品具有高品质，将这个目标细化为具体的KPI，客户需求响应力、技术标准的排名等指标，这些指标分配给销售部门的授权人员，就能确保团队成员的工作与其岗位职责相匹配，每个人都在做自己擅长的事情，从而提高工作效率和绩效。
鱼骨图与价值树的逻辑是相似的，在处理问题时，首先需要将问题进行肢解，将其细化到最小的颗粒度。例如，财务部门接到一个公司层面的任务，要准备公司两年后的IPO，面对这样一个庞大的任务，财务部门需要确定如何分解任务，将其分配给哪个团队或个人。此时，不应该立即回答给谁或选择哪个选项的问题，而是应该首先梳理IPO的相关事项，分析公司IPO的时间、上市板块、准备条件等，用价值树或鱼骨图的方法将问题进行肢解。接着，了解每个可能的人选的背景和特长。最后，将任务与人员进行匹配，确保每个任务都有相应的责任人，并进行统筹和总体把控。通过这种方法，可以推动任务的执行，实现目标。
业绩指标的来源同时也要符合相互独立、完全穷尽的原则，KPI之间不要相互重复，同时这几个指标加起来能够将关键值都覆盖到。
二、任务类绩效指标
任务类指标也是一样，比如人力宣布今年要做一个企业文化项目，一个部门层面的任务分解到个人，首先把企业文化肢解，去问、去研究、去看书，了解企业文化到底分哪几步，肢解完以后，再把人和事情匹配起来，最后把把标准、时间、进度、质量、成本、效果明确出来，不只是为了考核，同时也是对员工工作的指导。
三、结果类绩效指标
结果类绩效指标一般都是一票否决项或者减分项，有些单位的叫否决性指标，或者叫专项类的指标。
四、管理类绩效指标
管理能力、领导能力等加减分项，与前面的结果性、专项性相似，行为规范应该明确规定应该做什么、不应该做什么以及一票否决的情况。在绩效评定中，常规性的指标会包含在KPI里，而重大贡献会被加分，重大失误会被减分。通常会设定一个区间范围，例如0.8到1.2，用于加减分的范围，最多可以加减5分，但这些加减分都是针对重大事情而言的，绩效评定中超出预期的表现，正常量化时绩效可以达到2，而超出1.2预期的部分，可以使用加减分来体现，这样可以在数学上对应前面的指标，使得加减分与其它指标相互区分开来。
最后，评定指标还必须符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时限性（Time-bound），指标应该尽可能地量化，如果无法量化，就要明确具体的要求。举例来说，对于人力部门的企业文化项目，企业文化满意度可能无法完全衡量，但可以明确具体的任务和时间要求，比如在10月30号之前发布企业文化大纲和员工行为手册，确定价值观考核办法，并在发布之前完成决策程序并征求意见，虽然这些指标可能并非完全量化，但它们是具体的、有时间限制的要求，因此也能够作为评价的依据。
五、态度类绩效指标
态度通过行为去评价，包含积极性、主动性、责任心等。
个人绩效设计注意点
1. 指标一定要自上而下层层分解，KPI、重点任务一定要自上而下分解，先有顶层设计，再有层层分解，而不是自下而上，大家自己报目标来构成顶层设计，同时指标最多不要超过11个；
2. 指标筛选六大原则：第一，要自上而下，分解和传承集团目标、公司战略；第二，要自主可控，符合部门职能定位；第三，考核依据要可获得、可取值、可评价、能落地；第四，级别要对等，一级部门承接公司级指标，每一级组织都是承接上一级的，个人要承接部门的；第五，要强化协同，指标互锁；第六，关键性原则：找到目标达成的关键驱动因素；
3. 权重，越重要的权重一定要越高，最低不要低于5%，1%、2%的指标影响小，管理成本又高，所以权重至少要5%以上，最低5%，最高40%；
4. 定义，定义一定要清楚，涉及到数据时，计算口径要明确；
5. 目标值，一般制定目标值有以下依据：历史值、预算、行业标杆、集团自上而下下达等；
6. 挑战值，挑战值要根据指标特性、考核者期望、预测、标杆等判断是否需要；
7. 评分标准，评分方式有百分制、十分制、五分制，线性计算用的比较多，也比较明确；
8. 考核周期，第一取决于事情的本身的周期，第二要考虑管理成本；
9. 数据来源，要有相应的部门负责，做到客观、及时、准确、成本低。
