1993年以前，华为财务采用传统的手工记账，财务的职责就是记账、报销以及公司融资。1993年下半年引进了鹏程跨级软件，实现会计电算化；
1996年，财经成立了预算管理部，逐渐开始专业化，财经职责也增加了预算和成本管理的内容，预算管理部后续演进为财经管理部、经营管理部，对公司经营“宏观调控”，逐渐完善部门职能。
1998年，继续向职业化迈进，财务进行“四统一”，即统一编码、统一流程、统一制度、统一监控，“四统一”项目为以后的账务规范化、账务共享中心的建设奠定了基础，并在这年上线了ERP系统，核算逐渐规范化。2001年，启动新的四统一项目，统一组织架构、统一IT平台、统一流程制度、统一财务流程；
2003年，开发了管报系统1.0版，支撑经营分析，但由于缺乏架构性规划，平台运行不畅，在后续多年的时间里，陆续打补丁2000多个，直到2009年重启报告与分析变革项目，重设财务核算与报告平台。
2004-2006年，大规模上线ERP系统，并开启了全球账务共享，陆续在全球建立了7个共享中心，7个共享中心建设在全球不同时区，不受时差影响，也称之为“日不落”循环结账；同时为了提升核算质量，建设了并统一COA核算体系，COA是账务在处理交易过程中，用于记录会计信息的编码，也可理解为报告与核算的维度，是数据核算的基础。
2006年，完善财务三支柱的组织模型，继续建设财务BP组织，在原有产品财经的基础上，新成立了销服财务部，作为销售财经BP，支撑销服体系各项业务。
2007年，随着3G的逐渐开展，海外市场空间巨大，各大友商纷纷抢占市场，海外区域原先定位为收入中心，主要负责规模扩张，管控权都在总部，但对市场响应慢，合同审批流程长、牺牲利润换取收入等等弊端促使区域转型，从收入中心转型为利润中心，为了支撑利润中心转型的快速落地和实施，当年成立了“利润中心建设”项目。
利润中心建设项目里面也包括了后来流传甚广的“一报一会“机制，其中，”一报一会“是指一个经营分析报告，一个经营分析例会，用来指导各经营主体经营分析报告如何编写，经营分析会议如何召开，以保障年度预算目标的达成；“利润中心建设项目”，是针对各经营主体从收入中心转型为利润中心，要具备什么能力，要具备什么权力，要承担什么责任，一系列的运作机制设计和赋能支撑，让利润中心建设顺利落地，本人也很荣幸当时能主导“一报一会”和“利润中心建设”项目，支撑了利润中心转型的成功落地；同时，为了更好的支撑市场业务的开展，销服财务部更改为“区域财经管理部”，管辖各区域的财经，并增加“大客户财经部”，原先的销服财务部定位为区域财经管理部的COE组织，财务BP组织更加成熟。
另一方面，2007年也开始集成财经变革，即IFS变革，这是一场声势极其浩大的变革项目群，涉及到专业财经（资金变革、税务变革、存货变革等、）和经营管理等大大小小约20个变革项目，并从三个层面逐步实现，陆续启动三个层面的变革项目。
第一个层面，2007年开始启动，是打通交易层面的财务与业务，让数据源透明可视，融控制于业务当中；第二个层面，2009-2010年启动，实现项目层面的四算机制，支撑项目层面的经营管理，因为项目是最小的经营主体；第三个层面，面向公司及责任中心的经营管理，包括2009年启动的报告与分析项目（R&A）、2011年启动的全预算变革项目（PB&F），整个IFS集成财经变革历时八年多，至2014年关闭时，全预算变革项目并未结束，处于变革方案的攻坚阶段，2015年大规模推行全预算变革方案。
本人也全程参与了全预算变革项目，从方案开发到全球推行，见证了预算变革推行带来的三个转变：从关注当期向关注中长期转变、从以功能为中心向以项目为中心转变、从总部集中管控向一线灵活授权转变，集成财经变革让业财完全融合，支撑公司的业务战略和财经战略，支撑公司长期有效的增长，也让财经实现了彻底的转型，从业务的合作伙伴转型为价值整合者，迈向新的台阶。
IFS集成财经变革全景图如下：
在IFS集成财经变革专项项目群之外，大大小小的优化改进也持续进行，2013年，为了提升财报质量、内外合规，财经决定建设财报内控体系，实现账实相符；2014年，建设“5个1”项目，是从经营视角驱动业务目标达成，之前虽然建立了IPD、ISC、LTC等流程。但各个流程主要提升的是本领域的业务运作效率，对流程之间的集成打通关注不够，缺乏从经营组织的视角，驱动流程集成以支撑业务目标的达成，所以建设5个“1”项目。
2017年，公司开始“数字化转型”，财务业务数据入湖，建设公司统一数据底座，也同时实现了财经的数字化转型，通过数字化运营，实现业务实时自检，事中监控和及时改进，达到经营过程可视化、报告在线分析、实时社交讨论、及时经营改进的目的。
2018年，为了更好的支撑业务新的发展，对之前的变革不断的迭代升级，持续优化，继续预算预测变革，变革项目作为能力中心，持续构筑组织能力。
再简要的梳理一下业务变革关键历程：1996年开始起草《华为基本法》，共识管理思想；1998年，任总在考察IBM总部的管理现场后，决定先引入IPD变革，即集成产品开发变革，建立“市场驱动、客户需求驱动的一个产品开发管理体系”，夯实管理基础；2001年ISC变革，即集成供应链变革，提高供应能力，也同时作为IPD流程的一个支撑，这期间进行的一系列变革项目是对准未来3-5年向世界级企业转型；
2002年，引入了“战略规划”的概念，开始编制战略规划，但此时战略规划与预算是脱节的；2006年战略规划引入“BLM”模型，2008年，启动CRM变革（客户关系管理），后更改为LTC变革（从线索到回款，属于营销体系里程碑式的变革项目），2011年，随着预算变革项目的启动，识别出了DSTE流程（战略执行到落地流程），明确预算要承接战略，战略依靠预算落地，另一方面，IPD、 ISC、LTC变革也在持续进行，持续迭代，演化成成IPD+ 、ISC+等等。
纵观整个财经发展史，也是一部变革优化史，与业务变革史相辅相成，从1993年引入会计系统至现在的财经数字化，华为财经经历了从“非常落后”、到“比较落后”，从“比较落后”到“比较先进”，从“比较先进“到“世界一流”的阶段，变革和优化是持续进行，持续迭代的，变革和优化也是有节奏的展开，先夯实基础，再开展下一阶段的变革，先打地基，再建大厦，地基打的足够深，大厦才牢固，如在共享中心建设之前，先进行了几个阶段的“四统一”，因为“统一”是“共享”的基础，只有统一化了，才可能去建共享。在集成财经变革之外，陆续成立了若干个优化项目，其中，对于专项变革，由专门的变革团队负责，与日常工作分开，而优化项目融于日常工作当中，快速满足日常工作需要。
关注该头条号，后续将发布更多关于华为经营管理相关实践。
