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这个行业的职业发展主要有两个条线。一个是走技术线，通过钻研某几门技术，成长为一个技术专家或者成为架构师之类的高级技术人员；另一个是走管理线，成为科技公司或大公司信息化部门的管理人员，管理信息化项目，亦或是其它管理类工作。
大家可能都是通过做项目，或者写代码参与进行业里，但是这两条道路却逐渐将两类人的工作和生活方向分化开来。所以几乎每个这个行业的人都曾面临过这个十字路口：“到底该侧重技术还是偏重管理？”
如果选技术
走技术线，就是不断学习某种或者某几种技术，达到一个很高的水平来实现职位和收入的提升。和学生时期的课业学习不同，单纯对某种技术的深造，往往都是一种“厚积薄发”加“触类旁通”，没有像玩游戏那样，有明确打怪升级的道路。
以软件为例，很多技术语言和应用框架的用法和含义，都是官方文档明确告知的。
衡量不同技术人员水平的无非是这样几点：
1.如何更高效的把他们用在开发工作中，并制定相关的规则去控制；
2.如何让写好的程序或代码更有效率；
3.如何解决实现用户需求中出现的各种技术问题。
在不同的工作情形下，对这些内容的要求又会各有侧重。
比如你的客户财大气粗，拥有特别富裕的硬件配置作为服务提供基础，那么可能他对你的要求只是快速的实现需求，代码具体的运行效率可以忽略；
亦或是你的客户就是预算有限，但是你们公司又承接了一个高访问量的网站项目，就会要求你的代码质量非常高，即便是在高并发的情况下，仍然保持高可用；
还可能是你面临的项目使用了很少有人使用的技术栈，出现了前人未曾遇到的问题，你上网上都查不到几个指点迷津的帖子，你又该如何依据所选技术的底层逻辑追查问题原因并解决？
一个真正的高级工程师，往往都是处理这些不同场景的高手。他们往往经验丰富，有着丰富的项目阅历和问题排查经验，克服过一个个不同类型的难题。
但是这样的人在行业里并不多，起码从基数上看是这样。因为培养一个高级工程师的机遇不是每个从业者都有幸遇到的。
一般需要这样三个条件：
1.你能亲历很多典型的项目经历；
2.公司或部门愿意让你去挑头/参与解决问题；
3.你所在的公司或部门能有遇到这些有挑战性或者开拓性问题的机会。
说句实话，这个行业里大部分公司规模不大，项目类型单一；很多大公司又有成型的开发工具，工作过程像绘画；行业里又多年沉淀了很多牛人，往往一个部门里就有一个甚至多个这样的人。
更要命的是，很多被做出来的项目要么用的人不多，要么这个项目就没人用；能产生有挑战性或开拓性问题的机会也不常见；更不用说，研究和解决问题的学习过程非常枯燥，如果不能调整好心态，或者对技术没有兴趣，很难走得远，走得长。
这种情况下，作为一个入行不久的新人，你觉得自己有多少把握从技术路线顺利成长为真正的“技术骨干”?
正因为技术线的成长比较缓慢，这个行业人员流动又相对其他行业更频繁，所以一般来说，成长好的“技术骨干”都会获得内部提拔。即便是公司人员比较稳定，跳槽也比较好找工作。
所以一个信息技术行业的高级工程师培养是非常不容易的，需要一个人肯努力，而且还要运气好，自己有兴趣才能有机会成为独当一面的高级工程师。
需要提醒的是，我文中描写的高级工程师是从职级的角度描写，而不是具体职位。不同公司在职位称呼和排序上有自己的定义和权重设置。比如对于软件公司来说很重要的“架构师”本质上也是高级工程师的一种，这是读者在浏览时需要注意的。
技术入门的隐性门槛
而且对于很多初学者，计算机行业还有一个隐性门槛，你是否能适应“独自成长”的气氛。比如，作为脑力劳动为主的软件行业，“不懂就问”也是有“前提”的。
外界总是一厢情愿的认为，做技术的人在人际关系上往往比较“简单”，团队内部交流时，感觉好像很容易相处。但多数情况下，行业内人和人之间的关系非常“孤立”。
国外我不清楚，起码国内是普遍非常推崇“自己解决”各种工作出现的问题。往往缺乏挑战性的技术问题，你必须有能力独立解决，不论自己用什么办法，否则会迎来同事间的鄙视，因为大家都是“靠自己”这么过来的。
非常“讽刺”的是，行业里有不少人却积极的在网络上向发布自己遇到的技术问题和对应的解决方案。
所以对于没入行的技术新人来说，这个行业在虚拟世界和外行的想象里，是非常“开放”与“互助”的；而现实中的大部分时候，则充斥着不少“严苛”和“生冷”。
当然了，行业里并不是所有公司，所有部门的人都是这样，只是说这种情况更普遍。像笔者这么“笨”的家伙能走到今天就少不了很多“好心大佬”的提携和帮助。
综上所述，因为技术线有难度，不好“混”，更多想长期从事这个行业的人，都更愿意选择走看似更容易的管理发展路线。
如果选管理
走管理线，这里面可以讲的就太多了。技术线的成长是相对确定的，枯燥的，没什么捷径的，属于典型的“你行你上”。
管理线就不一样了，因为管理的内容可以是具体的人；也可以是工作的分发；还可以是管理管工作的人，而且很多管理岗位还有很多特殊性。再加上决定权往往都在更高一层的领导手上，评估标准又因人而异，所以走上管理岗没有完全固定的套路或者公式。
本篇以软件行业常见的管理岗“项目经理”举例，常见的管理升迁路线一般分为三种：
1.一种是管工作的人，也就是常说的，项目经理，属于基层管理岗；
2.高一级是部门经理或者大区经理，主要管理基层经理和其经手的工作；
3.一些大公司还有其它辅助管理部门，比如软件公司中的PMO（项目管理办公室）
需要提前说明并注意的是，本篇是侧重给外行看的科普文，侧重宽泛性讨论，所以并没有特别深入描写不同规模的公司以及不同管理模式在组织架构上的异同和层级细分问题。
1.怎么才能成为项目经理？
常见的情况是两种，一种是甲方项目经理；另一种是乙方项目经理。
甲方的情况就不用说了，因为“正常情况下”，甲方往往都不是专业/主要注意力做信息化具体实现工作的公司。所以甲方往往都是小部门，有限的人数，除了实事求是的升迁模式，不少都是靠关系或混年头熬级别。这种情况的项目经理，少有凭真才实学坐在位子上的，信息化发展千变万化，更少有能及时跟得上时代进步的。这种情况我们本篇暂且不表。
乙方情况就很丰富，比较值得玩味。
正常情况下，成为一个项目经理的素质往往是这样几个条件：
1）过硬的基础知识和工作态度。
很多时候他们都是一个优秀的基层成员，可能是一个实施工程师，也可能是一个软件工程师。对于公司的产品原理和技术框架比较熟悉，任劳任怨，有担当有责任心。并且能承受一定的压力。
2）通达的性格并掌握一定的沟通技巧
乙方的项目经理往往是服务甲方客户的对接人，需要能明确清楚的和客户进行需求交流和项目团队管理。
很多时候要开展两种思维模式，员工的工作往往都是简单的；由于项目预算和技术限制，和客户在需求沟通时，往往需要掌握很多“谈判”和“引导”技巧，并不只是能说会道就行。对于基层员工的管理也是一门“显学”。团队的组建、磨合以及冲突的处理，都考验着技术出身的基层管理者。
3）熟练的文字撰写功底和财务管理意识
项目经理往往还具有承包商的角色，项目的预算和实际支出的控制，汇报材料的撰写和审阅，也是有着不小的挑战。稍有不慎，就会给自己埋下“地雷”与“黑锅”。
这是一个成熟的信息化服务公司的项目经理“传统培养条件”。但是市场的发展瞬息万变，公司的规模和发展总有一些青黄不接或者突然发力的时候。每到用人之际也不见得就有那么多合适的人等着被你提拔和使用。所以各种“非传统”路线就来了。
因为甲方公司缺乏足够的普遍性，我只举出“乙方公司”比较典型的案例。
1）就是缺人
很多公司在大规模扩张的时候，尤其爱出现这种情况。这种时候，一些技术性过强，哪怕性格差一些的基层技术人员；一些业务理解优秀，甚至完全不会具体开发/实施工作的业务人员，在领导推荐或个人自荐的情况下，都有可能被临时拉壮丁成为“项目经理”。如果干的还不错，很多人后来就干脆直接转职。
2）苦差大坑
有些例外也是从普通员工升为基层项目经理的“机遇”，那就是当公司接了一些项目利润不高或难以推进的“苦差”项目时。
这种情况下，领导一般不会把自己的心腹爱将派到这种修罗场，往往都是新招一个经理或者从基层新人堆里找哪个背锅舍弃也不心疼的人去顶上。如果成了，那就恭喜你！
如果搞砸了，“黑锅”请背好。
3）客户点将
不得不说，沟通不止是说话。有些时候，对于项目经理来说，你需要按照客户的思路去理解客户的真实意图。个别时候，一些乙方项目经理会自作主张甚至轻视客户，继而导致客户不满。有时客户会直接要求乙方将项目经理换成同项目组的另一个“通情达理”的幸运儿来负责后续工作推进。
需要注意的是，一些乙方项目经理的升迁也有和甲方类似的情况，就是依靠和领导的裙带关系破格提拔，因为这种情况对于普通读者没有共通性，所以不在本篇讨论范围。
我亲爱的读者，如果你只是一个普通人，你想走管理线，成为一个项目经理，又在一个发展比较稳定的公司，那么请务必刻苦磨练自己的技术能力和性格这种软实力。千万不要像当初的我那样，不想磨练技术就干等着不知道猴年马月才有的团队扩张时，“走捷径”成为项目经理。请务必记住，普通人往往缺乏“走捷径”的运气和能力。
2.常见的项目经理分为哪些情况？
当前常见的项目经理往往是三种类型：
1）技术型
2）管理型
3）亲信型
需要指出的是，在行业始终不缺人的今天，技术型项目经理是最常见的情况。而管理型的经理，除了一部分人是公司扩张期转型而来，大部分都是高层主管。
为什么？
因为如果基层项目经理如果不懂技术，在开展工作的时候，将难以准确的评估工作任务实现的难度和工作量，往往还要额外给调配一个技术经理从中策应，无形之中就加大了项目成本。所以纯管理型的经理往往都是中高层领导。
如果亲爱的读者，您恰好是这样一种管理型的基层项目经理，及时提高自己的技术能力和水平吧，有助于提升自己的价值和竞争力。
亲信型是最让人感到悲从中来的一种项目经理，因为这种人有后台，轻易倒不了，但又经常搞出乱子让别人擦屁股。如果你所在的公司有这种人……
项目经理的职业发展误区
对于基层技术员工来说，很多人畏惧“35岁中年危机”。常看到有些人在网上大言不惭的说道：“那你转管理就好了啊。”
我呸！
实际上项目经理也是一样的。
还是上文中那句话，因为行业目前始终不缺人。所以没有哪个人是不可以替换的。
尤其是，在很多管理层看来，项目经理的职业壁垒比起“技术骨干”而言，培养难度较小；只要情商和智商合格，能说会道，简单培养后总能正常主持项目管理工作。
所以相比技术路线的员工而言，实际上项目经理这个管理条线的“护城河”并不深，年纪大了一样如履薄冰。
毕竟每年都有那么多“新鲜血液”注入，很多人又都渴望“进步”和成长。管理者总是比员工要少，而后辈新人的薪资和“老人”比起来显然也让运营成本更好看。
所以高龄的管理者如果不懂得经营出路和交际，往往比基层技术人员面临更严重的中年失业后的出路问题。
面对这种情况，行业里的大家又是如何面对，并积极准备的呢？请期待本系列的最后一篇。
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