“腾讯是中国最大的社交网络平台，而用友是中国最大的企业级软件公司，EC SCRM居其中，做企业和客户的连接器。”六度人和(EC)创始人兼CEO张星亮在某次公开演讲中说道。
六度人和（EC）最早做了一款网站客服系统，网络营销因电子商务的火热，也变得火热起来。针对网络营销缺少沟通工具的痛点，张星亮和产品团队做了一款网站沟通工具。“我们用的是QQ技术，客户非常认可做出来的产品，一下子就卖了差不多1万多家企业。”2011年，腾讯投资了六度人和(EC)。
2013年前后，张星亮看到CRM市场的机会，作为二次创业，在这一年六度人和推出EC SCRM(社交化客户关系管理系统)。EC SCRM推行至今，有超过4万家的企业使用，每天销售人员触达客户近1000万次；营收从2013年1000万元，每年翻倍增长，2016年1亿元，2017年2亿元。今年六度人和(EC)预计营收可以达到3亿+元。张星亮认为从历史数据来看，实现这个成绩是没有难度的。“我们增长还是比较指数的。”
同时，六度人和(EC)是一个地道的腾讯系公司。腾讯是其投资人，产品技术有不少人来自腾讯，张星亮是腾讯200号员工，曾担任RTX和TM的产品负责人，EC的产品氛围比较腾讯化。就连业务逻辑也是QQ式的——先把使用年费卖好（类似QQ会员），然后在上面卖各种消耗型产品（类似QQ秀、游戏等增值业务）。
六度人和（EC）创始人兼CEO 张星亮
近日，i黑马&数字观察与张星亮深度交流，试图发掘其指数型增长背后的秘密，以下为六度人和(EC)的增长秘密。
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挖掘价值
过去十几年，CRM一直有两个无法破除的“魔咒”。第一个“魔咒”是销售从PC迁移到Web、手机端，“用户就是不爱用，不接受CRM，觉得CRM是老板用工具把自己管起来”；
第二个“魔咒”是不管公有云、私有云还是云化，销售额无法突破几千万元。2014年、2015年SaaS风潮兴起后，CRM系统的SaaS化有望助力CRM突破销售额“魔咒”。
2014年，EC SCRM正式对外销售。2016年，六度人和(EC)营收1亿元，2017年2亿元。
张星亮的感受是“你会发现凡是SaaS行业结果好的，都是做创新活力较强的成长型企业，而且都是做商业重构的。仅仅做迁移，把一个软件去云化、移动化，给客户的价值不够的，没有革命性的价值，规模化的驱动力是不够的。”“价值创新不是做单纯的迁移，而是要考虑在新场景里有没有创造新的价值，其实迁移本身是没有价值的。”
他以六度人和(EC)为例，EC服务关系型销售，关系型销售原来做的是需要每天打电话、和客户保持微信等社交方式的沟通，EC帮他们把微信和联系人管理起来，做更好的触达，这是新营销模式，是商业重构。
以最近SaaS行业以财税行业为例，“为什么财税SaaS能够杀出来？因为是税改呀，而这些SaaS给代账行业提供了新模式，而不是做云化升级的旧模式。”
再看美团，做移动化或云化，相当于帮助餐厅把服务员打扮得更漂亮一些，让她们拉进来更多客人；而美团帮餐厅打通另外的通道，帮餐厅送外卖，让餐馆的生意更好，这是商业重构。
“SaaS的核心价值不在于你把一个东西云化和移动化。云化和移动化，只是把服务员打扮得花枝招展去外面拉客。SaaS的价值在于连接了一堆用户，积累了大量的数据，你要用数据能力去改造另外一种模式。”
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规划产品与反馈机制
六度人和(EC)做产品的基本原理是从目标用户群、到使用场景、再到价值挖掘。
张星亮认为，做一个产品，首先要确定目标用户群，有什么用的新科技，让这些用户的使用环境发生了什么变化，自己的产品能提供什么新的使用场景，带来什么新价值，以用户价值导向去考虑问题，是产品规划的基本原则。
2013年，六度人和(EC)开始做EC SCRM的这款产品时，对国内的销售人员进行了分析，大致可以分成三类：方案型销售、关系型销售、外勤式的销售。
他们对销售管理工具需求点是不一样的。方案型销售需要团队协同和项目管理，CRM价值在于预测销售业绩；关系型销售需要跟进与维护成百上千个客户的关系，将客户关系分层，CRM的价值在于提升效率并快速推进成交；外勤类销售主要用于签到打卡和日常工作反馈上，CRM价值在于行为及时管理。
通过分析，六度人和(EC)团队认为关系型销售的用户群在中国是最大的，而且社交化、移动化的趋势对这个群体影响最大。他们需要有新的销售场景，所以，他们就针对关系型销售开发了EC SCRM。
在价值方面，“我们可以提高销售人员的效率，从而提升业绩，实现对客户的统一管理，解决的是销售人员怎么跟大量的客户点对点互动的问题。同时，从沟通方式、对客户的画像、对从业务流程里，产品有很多创新点可以挖掘。”张星亮说。
六度人和（EC）作为SCRM提供商，积累了大量成功经验和客户基础。以明师教育为例，明师教育创立于2002年，拥有员工超过1400人。目前，明师教育正利用EC和企业微信及其他相关系统一起搭建了一个会员生命周期的闭环管理系统，构筑了完整的会员体系，形成获客、转化、服务、留存、转介完整闭环，通过多维度的服务体系提高会员忠诚度，利用推、拉等多种手段提升活跃度和会员黏性，用系统完整追踪跟进流程，积累会员画像和精准营销。
对外利用EC的智能名片小程序、精准营销、客户画像、会员管理等功能来增加拉新、学生续费率及扩科率；对内使用企业微信来进行内部沟通、协同办公、流程管理等，以实现企业内外兼修、降本增效的目标。
EC SCRM社交化客户关系管理
值得一提的是，一直以来，腾讯素被称为“拜用户教”，每个产品经理会看一千个用户的博客，然后深谈十个用户。
作为腾讯出身的张星亮等人，重视客户的反馈，同样会让产品经理“背上”客户，但由于ToB和ToC的不同，调研的方式也略有不同，张星亮告诉i黑马&数字观察，“企业用户的需求需要主动了解，需求收集的体系化要更强一些。
当客户主动反馈了问题后，首先由产品经理判断这是需求还是BUG，如果是个BUG就不用推到产品经理了，直接推到研发去解决。如果是个需求，那么产品经理就去判断交流，再推到研发。
当然，我们看到一个趋势发生的时候，会主动去跟客户回访、做测试，看这是不是一个广泛的需求，能不能做到产品里面去。”
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做成长型客户，大客户自然涌出来
张星亮认为，2018年CRM是比较明确的分水岭。从结果上来看，做大客户的CRM公司都活得不太好。做大客户的头部CRM公司都在亏钱。做成长型客户的现金流却是比较健康的，不怎么烧钱。
“百度地推席卷了200万家企业，最后留下来有60万-80万家活跃，所以支撑了这么大的市值。美团席卷了几万家餐饮店，最后留在平台上的也有几十万家，也成就了它的市值。做SaaS也是一样的。最关键的点不是做小客户，而是去扫客户的过程是良性的，扫客户不能亏钱。你可以直接做沉淀客户，这是SaaS的基本规则。”张星亮显然不太认同中小企业死亡率高，就不做中小企业的观点。
他认为在做成长型客户的过程中，大客户会不断涌出。“最初，我们做成长型客户，大公司的分公司或者业务部门会采购我们的产品。分公司和部门使用起来后，慢慢地整个集团也会采购我们的产品。”
张星亮如是解释“涌出”的意思。“大客户是靠涌出的。我们做海量成长型客户，慢慢涌出大客户，比如新东方在线、学思堂、京翰等；淘宝也一样，刚开始淘宝做的是小商家，慢慢地，伊利也开始在淘宝上卖牛奶。”
至于标准化产品如何满足大客户的需求，“我们只做前端，大客户的拓客和小客户的拓客都很类似，通过电话、微信等方式做沟通，在通过做社交广告，把营销行为做成一个回流的闭环，这个过程是标准的。而我们创新的地方在于有一个很好的CRM的容器，不管客户是做教育还是做服务、还是做互联网科技型公司，我们都能够帮它构建出业务流程。”
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与大公司共舞
谈到最近BAT纷纷组织架构调整，开始加重ToB布局这件事，张星亮认为，“ToC流量在消失，AT一定会做产业下沉，一定会涉及ToB。
但腾讯和阿里巴巴会构建生态体系。在IaaS层没有差别；在PaaS层，阿里能够提供交易类服务，腾讯能够提供的是关系类和帐号类，它们又都有支付能力；
张星亮认为平台是有属性的，腾讯偏社交属性，创业公司需要在社交平台上构建新价值，才能与巨头共存，比如SCRM；在阿里平台上，创业公司要构建出跟交易不一样的东西，比如投资，投资对交易有辅助功能。
与OA和HR相比，CRM是一个巨头难以切入的市场，首先在于CRM上有大量业务流程，其次随着客户业务的使用，越来越多的数据沉淀在系统上，通过数据和标签画像还能打通社交渠道，精准营销拓客，再进入CRM系统，行成了一个完整的“营+销”的闭环体系，提升销售效率和业绩，这是为客户创造了新的价值，也是SCRM的创新所在。当然，ERP也很难切入，因为ERP本身就有有很强的行业属性和专业属性。
