——管理大师彼得.德鲁克
战略，是指在勾画未来愿景、制定长期目标的基础上，谋划实施路径。一个企业的战略体系通常包括以下四个方面：
我们要去哪儿？（愿景）我们是谁？我们为什么而存在？（使命）如何实现？（战略）我们要实现什么样的目标？（目标）随着采购职能从“辅助支持”转变为“战略决策”，采购战略成为很多管理者首先需要考虑的问题。很多管理者在制定战略目标时都是简单粗暴，例如，采购成本每年降低10%，库存减少5000万元。这些目标大多没有经过充分地调研和分析，空有口号，不解决实际问题，甚至与公司战略目标相偏离。其实，战略的本质并不是设定目标。
战略有关选择，“自制还是外包”可能是采购需要面对的第一个战略难题，此外，采购还面临其他各种各样的选择，“单源还是多源”、“全球还是本土”、“是否联合采购”、“选择什么样的合作关系”等等。选择的秘诀就在于，能最大化地发挥组织的优势，并且让劣势变得不那么重要。
自制还是外包？
案例：
在1980年之前，全球半导体业首先采用垂直一体化的模式，再进入集成器件制造商，简称IDM。它要求芯片制造商从IC产品设计开始，自己开发工艺制程技术，生产制造，最后一直到IC产品的封装，测试完成。虽然IDM模式有着独特的优势，但其产业链极其复杂，以及IC产品的生产周期太长，往往会丢失市场机会，后来逐渐形成了Fabless模式。
Fabless，是Fabrication（制造）和less（无、没有）的组合，这种模式是指主要负责芯片设计而没有制造业务，将芯片的生产交由第三方的芯片代工厂制造完成的半导体公司。
PC芯片制造商威盛科技(VIA Technologies)市场主管Richard Brown表示：“对于威盛而言，我们始终认为保持‘芯片设计商’的身份比较适合，这样可以为我们节省大量的生产时间，从而进一步提高自身的设计能力。”
目前这种外包模式已成为全球芯片业的主导模式，通过外包，IC企业可以专注于自己擅长的设计领域，并实现轻资产的运营。
01
管理者该如何决定
是否外包以及外包什么？
管理者在制定外包决策时，要抓住两个核心和一个基本点。
（1）核心一：核心能力不能外包
企业要清楚地知道我是谁？我的核心能力在哪里？我赖以生存的本领是什么？不同的企业核心能力不一样，例如苹果公司的设计能力、吉利公司的整合能力、富士康的生产制造能力、大型卖场的品牌建设能力等等。
管理者应识别组织中哪些是核心运营活动，哪些是非核心的运营活动。针对非核心的活动，评估是否由外部专业组织来做会更加合适。
（2）核心二：供应商管理能力不能外包
由于供应商是企业的重要资源，对供应商的管理能力也是企业的核心能力。如果交由第三方，则不能及时地感知到供应商的问题，过程不透明，并且沟通效率也会变得低下。
因此，外包并不是做甩手掌柜，例如苹果公司会派工程师常驻供应商的场地，会向自己的总装厂提供昂贵的精密机器设备来提高总装厂的能力。那些与供应商形成良好互动并结成紧密合作关系的企业，在危机面前，往往会比对手更占据优势。
（3）一个基本点：成本效益原则
在具体的决策中，需要运用到成本效益的原则，评估外包是否能明显给公司带来最大的利益。如果外包的成本大于所取得的收益，那么便不值得进行外包投资，可以参考下图对相关成本因素进行分析。
采购在此类决策中发挥着重要的作用，通过提供翔实的外包成本数据分析以及风险评估意见，有效支撑高层管理者的重大外包决策。
02
外包风险怎么管？
一旦外包战略被确定，采购则需要承担重要的风险管理职责。充分识别外包带来的风险，并制定风险管理计划，持续监控。
明确的外包商选择标准，保证客观选择；明确知识产权保护条款；制定严谨的质量标准、生产规程、工艺要求等，并要求供应商企业严格执行；在投标文件和合同中明确最低服务标准；外部承包商从事外包工作的安全风险管理；外包合同被正确履行；在外包协议中引入有关风险收益的相关规定；在外包协议中明确灾后重建条款、业务连续性计划、退出计划。转载请注明来源：宫迅伟采购频道
