该项目建设有项目周期长，项目规模大，项目干系人构成复杂，综合性强等特点。所以在本项目中我作为项目经理除了对其他领域的管理恪尽职守外，还特别对范围管理从如下几个方面进行了管理。在制定范围管理计划的基础上，通过访谈等方法收集需求，还通过逐层分解及滚动式规划创建WBS，由于对WBS的分解特别重视，我和团队成员以及其他项目干系人都参与了WBS的分解过程，通过刚性合同和柔性沟通结合的方式做好范围控制，取得了较好的效果。
1、规划范围管理
由于医院信息系统子系统众多，涉及的功能点复杂，我们意识到规划范围管理非常重要，首先我们查阅了公司的组织过程资产，考虑到我们公司曾经做过类似的系统，我们团队中有一些业务和技术方便的骨干成员，我们采用专家判断的形式来制定范围管理计划。由于该项目本身的特殊性，模块多，业务复杂，因此我们在制定范围管理计划时也穿插组织了多次座谈会，并邀请医院的业务代表共同参与进来。最终，结合该项目的项目章程我们制订了项目的范围管理计划。
2、收集需求
在项目早期阶段，我带领团队成员到医院现场收集需求，我们组织了医院各个科室的代表，包括医生护士，医技人员，药师，后勤管理人员等。采用访谈的形式一对一进行需求的收集，在收集过程中，各科室代表对需求的表述情况不太理想，收集到的需求质量参差不齐。针对这种情况，我们将采用访谈形式收集到的需求进行整理后，邀请各干系人与我们各小组成员参加了引导式讨论会，进一步发掘用户的需求，明确需求的含义，消除歧义，几经讨论最终形成了项目需求文件和需求跟踪矩阵。
3、定义范围
完成需求收集之后，我们在公司内部召开了会议，依照项目章程中的总体范围目标和质量目标，结合需求文件进行分析之后定义了初步的项目范围说明书，然后与院方负责人进行沟通确认，在经过院方评审通过后最终形成了项目范围说明书。
4、创建WBS和WBS的分解过程
WBS的分解是一项非常重要的工作，好的工作分解结构可以让原来开起来非常笼统模糊的项目范围变得清晰明了，由于WBS分解涉及到即将要开展的具体工作，所以将来要做这些工作的项目成员最有发言权， 所以我让所有的团队成员都参与到项目WBS分解中。实践证明这样做既能符合后续软硬件的设计、编码、实施人员的实际水平，又能得到他们最大程度的认可。
具体的分解过程我们是这样做的：首先根据范围说明书识别和分析项目所有可交付的成果和相关的工作，确定WBS的结构和编排方法采用树形结构。按照生命周期的各个过程作为WBS的第二层，把医院信息系统的各个模块即主要可交付成果作为WBS的第三层，每一层工作性质相同，每个工作包都有明确的负责人和完成时间，完成时间不少于8小时，不超过80小时，自上而下逐层细化分解。然后为每个WBS元素组件制定和分配标识编码。最后通过会议讨论的方式核实WBS的分解是否恰当。
WBS的分解是一项很重要的工作，在这个过程中我们发现项目范围说明书中存在较多不明确的方面，通过WBS分解而得到确认，WBS分解完成后，项目的范围基准就确定了。
5、确认范围
项目的可交付成果，即各个子模块被开发出来之后，我们项目内部先对其进行评审和测试，通过后再把这些可交付成果给用户一起按照范围基准、质量标准等要求进行范围确认。由于该项目模块多，功能点复杂，我们找用户进行局部范围确认的频次较高，在里程碑点一般举行较为正式的会议，邀请医院信息科负责人、相关科室人员及监理方一起进行评审确认；非里程碑点一般通过到医院科室与业务人员当面交流的方式，虽然这样增加了不少的工作量，但对最后通过竣工验收非常有利。
6、控制范围
由于医院项目的复杂性和业务多样性，我在项目一开始就清楚如果做不好项目的范围控制，该项目必然很难在规定工期内完成，合同预算也很可能超支，所以我从项目开始时就高度重视范围控制工作。在签订合同时，我就将经过甲方确认的项目范围说明书作为合同附件附上，同时，在合同正文中明确范围变更的流程和审批权限，及组建成立CCB的人员选择。在项目进展过程中，如果所料，需求的变动常有发生，在发生变更时，我让他们提交书面申请，说明经过批准后需求才可以改动实施。刚开始很多人认为我们很死板不知变通， 不愿意配合我们的工作。经过我跟相关干系人耐心沟通，说明变更申请和审批流程的重要性，多数人能够理解。对于经过沟通仍难理解变更流程的干系人，我们只好与医院信息科进行协商，通过信息科的调解或者由信息科总结变更内容后提出申请流程批准确认后我们再去执行。
经过我们团队不懈努力，历时一年，本项目终于在2019年12月成功上线，通过了业主方组织的验收。本系统上线后，该医院在临床业务和患者服务方面实现了全面信息化，大大提高了医院的工作效率，减轻了医护人员的工作强度，显著提高了病人满意度。同时也为医院创造了更多的经济价值。在本项目上结合本人的范围管理经验，我总结了几条经验：事先规划非常重要，一定要做好；在项目控制方面，变更流程一定要定好，最好事先写在合同中；WBS分解的过程非常重要，虽然耗时但做好WBS的分解能充分将项目范围和目标明确下来。当然，在项目建设过程中也遇到过一些问题，WBS分解中刚开始分解的工作包过大， 随着项目进行还进行了进一步的分解；分包出去的工作分包公司的WBS不够详细。在今后的工作和学习中，我将不断充电，多与同行沟通交流，提升自身的业务能力和管理水平，为公司更多项目的建设贡献力量，为国家信息化建设尽自己一份绵薄之力。
