此外，缺乏行业内的关系网络也可能成为SaaS公司发展的阻碍。
因此，我们需要在团队建设和招聘方面更加注重行业经验的积累。通过培训和导师制度，帮助新员工快速融入行业，并与行业专家建立联系，将有助于提升公司的竞争力和创新能力。
SaaS模式在赚钱方面必须遵循商业准则和逻辑，否则后果相当严重。传统ToB（企业对企业）生意可能只是在赚多赚少的问题上有所差异，但SaaS不同，稍有偏差就可能导致赚不到钱，甚至亏本。
很多人倾向于将SaaS业务不盈利的原因归咎于外部因素，比如市场不佳或客户不合作。但他们往往忽视了一个重要问题：是不是做这项业务的人不对呢？
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实际上，SaaS业务由行业内人员和行业外人员来经营有着很大的区别。行业内人员更能理解SaaS的商业逻辑和规则，而行业外人员可能会沿用他们熟悉的行业逻辑和做法，比如原本从事硬件渠道兜售、软件开发或直播带货的人，可能还在用惯用的方法来经营SaaS业务。
许多由行业外人员主导的SaaS创业公司，从一开始就偏离了正确的方向。
举个例子。我曾参与过许多SaaS公司的年度规划会议，典型的议程是，围绕下一年的增长目标，制定资源和行动计划。也就是根据今年的营收情况，设定下一年的收入目标，并将其拆分并分配给销售团队，要求他们承诺并提供实现方案和方法，然后年度规划会议就这样顺利地结束了。
这个情景是不是似曾相识？
坦率地说，只有外行才会采取这样的做法。而一个正规的SaaS公司的规划过程，一个例子就足以说明其中的差异。
比如，如果今年的年度重复销售额（ARR）为2000万，要实现50%的增长，那么下一年度的收入目标就是3000万ARR。
下面是这个分析过程的结构和步骤：
从这个规划过程中可以看出，实际上，下一年度并不需要销售部门去完成3000万的销售额，因为考虑到现有客户的留存和扩展ARR（年度重复销售额）的增长，销售部门只需完成新客户销售的750万，就能达成下一年的目标。
以非常规的方式思考，若要实现3000万的销售目标，必然需要招聘更多的销售人员。但按照正常的经营思路，除了讨论如何提高销售效率外，更重要的是聚焦讨论如何确保提高客户留存率和实现扩展收入目标。这与销售无关，而是与客户的成功息息相关。
由外行主导的SaaS业务从一开始就走错了方向，导致公司用人的选择越来越不合理。例如，招聘的销售人员往往注重的是交易而不是订阅，缺乏专业的订阅销售技能。而客户成功部门的建设和CSM（客户成功经理）的招聘则被忽视甚至被忽略。
然而，SaaS行业的商业事实是，销售部门只创造了约20%的收入，而80%以上的收入是由客户成功部门创造的。
举例说明销售和客户成功这两个团队对公司收入的重要性，只是为了突显它们对公司收入的至关重要性。实际上，错误的团队配置和选择错误的人员会影响到更多方面，包括市场营销、产品和运营，这些都不是传统ToB业务的做法所能替代的。
如果说浪费金钱还只是小问题，那么由此导致的创业失败就是不可避免的问题。
对于进入SaaS行业的个人来说，这也不是好事。无论是什么岗位，如果不能成为合格的从业者，就只能在不同的SaaS公司之间跳槽，浪费宝贵的职业发展时期。
事实上，随着SaaS行业的发展，特别是在当前的经济环境下，任何一家SaaS公司的经营核心不应该仍然是高速增长，而是如何实现接近盈利。这不再是关于公司规模和资金的竞争，而是关于管理团队和执行者的专业水平和能力。
