编者按
7月6日下午，习近平总书记来到南瑞集团考察调研。总书记指出，能源保障和安全事关国计民生，是须臾不可忽视的“国之大者”。要加快推动关键技术、核心产品迭代升级和新技术智慧赋能，提高国家能源安全和保障能力。
自1973年成立以来，南瑞集团忠诚担当、求实创新，乘风破浪、勇立潮头，持续强化科技研发、助力科技强国建设。英大传媒集团推出“南瑞之变”大型系列发布，带您一起探寻南瑞50年来的成长与突破。今天推出第三篇管理理念篇“南瑞之变③：科研‘善治’激活‘最强大脑’”。
1991年，郑玉平研发了ISA-1型变电站成套微机保护。安庆石化总厂、兰州连城铝厂、南海供电局……为了让科研成果更好地服务电网需求，工程现场总能看到他的身影。
1993年，赵仰东刚入职，看着前辈们驰骋市场拿到了奖励，既羡慕又暗下决心学习积累，多岗位、多专业历练，投身市场、乘风破浪，成长为南瑞人人知晓的“大拿”……
同一时期，南瑞的前身——南京自动化研究所，正轰轰烈烈地探索实行“一所两制”运行模式。此前的1985年，南瑞入选我国首批科研体制改革试点单位，根植下研发与市场紧密结合的基因，发展的焦点逐步转向如何深化高新技术的产业转化。
这些历史深处的故事，既是南瑞艰苦创业史中的小小切片，也是南瑞管理理念之于个人的具体投射。
如今在这里，好的管理，激活了电网科研的“最强大脑”，也开拓了他们智力成果所抵达的应用之域。
PART.01
更高效的体系
创新链、产业链深度融合，数字化赋能管理
科研带动产业、产业反哺科研，科研产业协同发展——这是南瑞发展历程中一以贯之的理念，也是很多南瑞的管理者、老专家和青年人对管理理念最直观的认识。
这一理念，脱胎于科研体制改革，又在企业发展中不断更新、健全。科研领域向深向广、产业规模不断拓展、管理条线愈发复杂……如何才能高效有序地统一作战？
如今，南瑞构建了完善的营销、研发、生产等核心业务体系，拥有近500项制度规范和作业流程、20余项考核方案、20余个信息化平台，“定位清晰、管理统一、集约高效、协同有序、支撑有力”的集团化管理体系已然成形。
▲夜晚的南瑞集团江宁基地。
仅在科技研发领域，南瑞集团科信部成果处专责王奔便为梳理出了40余项制度办法，“涵盖项目立项、实施、验收等科研项目全过程，以及知识产权、合作交流、实验环境建设、成果转化等，做到了每一个环节的精益化管理和规范。”
精益管理之于科研的成效，南瑞集团科信部副主任路小俊体会很深：“我们持续完善全链条科技管理流程，构建了以市场为导向、产学研深度融合的创新机制，创新效能得到提升。”
▲郑玉平（中）与南瑞集团科研人员探讨继电保护前沿技术问题。
创新链与产业链的深度融合，离不开南瑞懂市场也懂技术的营销队伍。
“我们有近2000人的营销队伍，如何组织好这些人？这就需要发挥管理的功能。”当年初入市场的“新兵蛋子”，如今已是南瑞集团市场部主任，赵仰东摸爬滚打市场后对于管理有了更深的思考，“我们建成了‘管理统一、资源共享、协同有序、运作规范、运营高效’的营销服务体系，市场部主要做市场发展研究、战略客户交流、产业品牌宣传及市场运营管理，营销服务中心主要负责集团各业务市场拓展工作。”
这一套机制搭配起来协同发力。“谁做当前项目、谁做产品孵化、谁做长远规划，都非常清晰。”赵仰东补充道，南瑞的产品如今已覆盖全国各地，并远销全球110多个国家和地区。
完备、高效、精益、透明……从条块分割向协同运作转变、从资源分散向优化配置转变、从管理粗放向精益运营转变，在南瑞推进集团化管理体系中，这些关键词时常被受访者提起。
▲南瑞数字化工作人员在监控大厅保障业务系统运行。
在南瑞集团运监中心主任俞俊眼里，数字化转型正是管理之变的重要抓手：“一是通过作业内容、业务规则的数字化，提高工作的标准化程度和效率；二是通过随时随地互联的办公数字化，使沟通协同更高效、流畅；三是通过运营数字化，让不同层级的管理者实时掌握业务运营情况。”
一组数据验证了南瑞数字化赋能管理的成效：建成集团级研发云，支撑5043个研发人员、239个软件系统类产品的云上研发；结合南瑞员工出差多特征开发移动应用，平均年访问量超过3000万次。
PART.02
更给力的激励
打破“论资排辈”，激励“真金白银”
“刚入职的毕业生就像散装的棋子，而我们所要做的就是通过人才识别、双向认定，把每颗棋子放在合适的位置，并通过有效激励下好每一步棋。”南瑞集团人资部副主任张岩打了个比方，她认为激励机制释放了一个信号：只要瞄准目标好好干，既出成果，也有真金白银。
今年32岁的王智琦是南瑞集团配电公司资深售前技术支持工程师，作为激励手段直接的受益者，对此感触颇深。
2021年，刚刚入职4年的王智琦因工作表现突出获授国电南瑞第二期限制性股票激励，是配电公司得到激励的40余名骨干中最年轻的。“根据首期的收益情况，我全额认购了1万余股，既是对南瑞的发展充满信心，也是对我接续奋斗、研发新产品、搞好技术支撑工作的鼓励。”他说，等解锁后预期会有一个较好的收益。
据张岩介绍，国电南瑞两期限制性股票激励计划共激励2313人次、7272.61万股，职工覆盖面近20%，有效激励周期10年，在激励对象上对一线员工倾斜。
近年来，南瑞集团针对不同激励对象，分类施策运用好股权激励、员工持股等中长期激励工具，推动人才“能上能下”，探索基础研究人员长周期考核，激发人才主观能动性。
今年7月8日，具有南瑞自主知识产权的4500伏/3000安压接式IGBT器件在张北柔直工程延庆换流站换流阀一次性带电成功。这是南瑞管理机制创新投射到科研成果的另一有力实证。
2019年年底成立的南瑞联研半导体有限责任公司，是国资委首批“科改示范行动”试点单位，也是国家电网在大功率半导体产业方面的重要战略布局。
▲南瑞联研工程师在IGBT封装测试生产线开展技术攻关。
“IGBT即绝缘栅双极晶体管，是电力领域的核心器件，相当于电力电子领域的CPU。”南瑞联研运营中心主任胡家告诉，攻克“卡脖子”难题，科改政策机制起到了催化剂的作用。
“南瑞联研充分发挥科改的政策优势，快速组建了核心团队，大力引进外部专业技术人才，目前研发技术人员占比已超过70%。”胡家介绍道，“与此同时，探索建立长效激励约束机制，面向核心骨干制定实施适合南瑞联研特点的科技型企业股权激励方案，实现企业发展利益和员工利益紧密捆绑，最大限度地发挥科研技术人员的积极性和创造性，推进功率半导体核心技术攻克及产业化发展。”
如何进一步调动人才第一资源的活力？
▲南瑞集团青年员工跟随公司首席专家薛峰（左）现场学习。
“我们从引才起就不断完善激励机制，比如，去年开始的应届生招聘‘卓越计划’。在后续的识别人才、培育人才、选用人才、考评人才进而留住人才上，也都在管理上进行规范和创新。”张岩介绍，当前南瑞完全打破以年限、学历等传统评价人才的做法，建立以学术水平、业绩贡献、发展潜力为核心指标的能力评价标准173套，并作为员工岗级调整和职业发展的重要依据；建立常态评估、定期保级的能力评价机制，近三年来，399名青年骨干因能力突出跳级晋升，真正打破“论资排辈”，545人因能力或绩效不达标被降级，切实做到“能上能下”。
用人机制推动了人才高地的快速形成，激发了南瑞发展的内生活力，更多管理的“势能”正转化为推动高质量发展的“动能”。
PART.03
更积极的氛围
为用而研、研有所用，成为文化自觉
在南瑞成果展厅里，创新驱动、合作共赢、团结拼搏、求实创新……红色字块的价值理念在展板上错落有致。
管理理念最终是作用于人的，照亮被管理者，使其释放出最大的内生动力。在南瑞，自上而下的管理方法不是单向度地推行，也有自下而上的回应，并沉淀为属于南瑞人的文化自觉。
从业务一线走上管理岗位的张岩对此有着敏锐的判断：“我们在双向奔赴，互相成就。”
“我一直以来就想在应用研发领域深耕，做有用的事情。南瑞科研产业并重的理念，为我提供了梦想成真的土壤。”南瑞研究院电网应用研发中心高级工程师金玉龙是一名“95后”，入职不到4年，不仅实现跳级晋升，也拿到了股权激励，如今正带着自己的5人小团队深入攻关虚拟电厂运行控制系统的新问题。
南瑞稳定公司新技术预研部的张卉琳，从研究生二年级就开始跟着薛禹胜院士团队搞科研。这里浓厚的科研氛围、导师一对一的精细指导，让她觉得获益匪浅，“很喜欢，也很有价值”。
“我们要做的管理，目的就是让人才自发自觉地投身到科研、市场、工程等一线，发挥各自的价值。”张岩认为，管理体现的是一种传承、一种文化。
▲薛禹胜院士在南瑞智慧大讲堂为青年技术人才授课。
如今，形式多样的文化活动在南瑞开展。从2010年起连续13年举办“智慧大讲堂”，薛禹胜院士作“你和你的人生追求”开班首讲；连续9年开展“身边的榜样”系列活动；连续4年举办“出彩南瑞人”职工文化成果展示活动……良好的科创文化氛围渗入南瑞人的生活。
管理之于南瑞
到底意味着什么
“人才优、团队强，才能合力攻坚，更好履行‘专注电网安全、实现南瑞品牌引领’的使命。”郑玉平与继电保护打了一辈子交道，在他的实验室里，“需求明确、目标统一、要做就做到最好”。
赵仰东对此感同身受：“让我们这个大集团成为有机的整体，有更统一的目标、更高效的协同，更好地‘血拼红海’、挖掘蓝海。”
“让人尽其才，将合适的人放在合适的位置，让他们乐意干、放心干、干得好。”张岩说，识别人才、盘清家底，正是人资部当下的案头事。
胡家也有类似的观察：“管理就是为人才提供创造价值的渠道与平台。”他说，对于IGBT科研团队来说，最好的激励就是他们所从事的事业能够为科技自立自强、科技产业报国和国产化替代贡献自己的聪明才智。
路小俊补充道：“在南瑞，‘为用而研、研有所用’，是我们科研人员的共识。”
……
这些正是关于如何做到“一辈子干成一件事”，真实而具体的回答。
循着更清晰的方向
朝着更统一的目标
南瑞和每一个南瑞人
都在努力
