完整版下载方式见文末，具体内容如下：
一、以战略为始
1、华为战略管理原则
（图片来自网络侵删）2、华为战略管理的三个特点
3、“五看三定”模型
4、战略管理工具 BLM 模型
5、BLM 模型给华为带来的收益
6、华为战略管理流程（DSTE）步骤
二、PBC绩效管理
1、什么是 PBC
2、PBC 与 传统考核的区别
3、PBC 循环
4、从战略到PBC
5、PBC 实施规则
6、PBC 协议的组成部分
7、年度 PBC 模版
8、PBC 评估
9、PBC 绩效辅导
10、PBC 结果应用
11、PBC 推行策略
三、绩效改进计划
一、以战略为始
华为没那么伟大，华为的成功也没有什么秘密。华为的成功就一个字——傻！
华为就像阿甘一样，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入！——任正非
1、华为战略管理原则
（1）原则一：战略不能被授权。一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程。
（2）原则二：以差距为导向。以业绩差距、机会差距等为导向制定战略，并集中力量弥补这些差距。
（3）原则三：与执行紧密结合。好的战略必须是能执行的战略，战略只有得到执行，才能发挥其价值。
（4）原则四：终年持续不断。战略是持续不断、周而复始的组织行为，不要试图一次性就制定好战略，期望一劳水逸。
2、华为战略管理的三个特点
（1）强调机会驱动公司发展：一旦发现战略机会，便会集中一切资源去攻抢。
（2）坚持压强原则：集中优势，重点突破。以点及面，逐渐占领市场，形成竞争力。
（3）抓住产业调整期，奠定长期增长格局：化危为机，看到机会点，聚焦主航道，保持战略专注度。
3、“五看三定”模型
（1）五看：看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会。输出机会点，包括战略机会点和机会窗机会点。
（2）三定：定控制点、定目标、定策略。输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战控制点、组织。输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。
4、战略管理工具 BLM 模型
（1）找差距是思考战略意图的起点
（2）市场洞察决定了战略思考的深度
（3）创新作为战略思考的焦点
（4）战略思考要归结到业务设计中
（5）关键任务的设定统领执行的细节
（6）正式组织是执行的保障
（7）人オ要有相应的技能去完成战略落地
（8）企业战略只不过是企业文化的早餐
5、BLM 模型给华为带来的收益
（1）共同语言：使公司上下有了统一的语言。通过这样一套共用的方法，把战略从制定到执行进行有效的连接，大大降低了各层级、各部门之间的沟通成本。
（2）共同目标：确立了共同的目标。经过很多次自上而下和自下而上的双向沟通和探讨，耗费几个月的时间，才形成战略目标。
（3）执行跟踪：实现了对战略执行的跟踪。在制定完战略后，经过关键任务的分解就把战略和执行挂钩了。
6、华为战略管理流程（DSTE）步骤
（1）战略设计：通过战略设计输出战略规划SP，包括战略方向、业务战略、组织战略、人才战略、变革战略。
（2）战略展开：通过战略解码输出年度业务战略规划BP，包括年度产品与解决方案规划、年度平台与技术规划、年度订货预测、年度全预算、年度组织规划、年度人才规划、流程与IT规划。
（3）战略执行与监控：集成产品开发、平台、技术开发与预研。IPD 实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，而“战略与运営流”是管理的“IPD“流程，其把各职能（战路、HR、财经、经营、质量等）的管理活动实现了有机的集成与协同。
（4）业绩与管理体系评估。包括绩效审视与管理体系评估。其中绩效审视包括项目绩效审视、团队与组织绩效管理、个人绩效管理等。
企业管理体系的集成，是通过“DSTE 战和运管理流”来实现的！
二、华为PBC绩效管理
1、什么是PBC
PBC (Personal Business Commitment)，即个人绩效承诺，是基于战略制定的，保障战略执行落地的工具。
核心围绕：“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人绩效承诺”。
一切以解决问题为原则；一切以实际行动为出发；一切以团队利益为导向。
2、PBC的核心
（1）承诺赢（Win）：赢得市场地位，高效率运作，快速做出反应，准确无误执行，发挥团队优势，取得有利形势。
（2）承诺执行（Execute）：华为PBC总是反复强调三个词，即执行、执行、执行。
（3）承诺团队（Team）：华为要求各个不同单位和部门在同一个绩效目标下相互沟通、共同合作。
3、PBC与传统考核的差别
（1）PBC是一个完整的系统循环、注重过程的管理、具有前瞻性、有完善的计划、监督和控制的方法、注重能力培养、建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴关系；
（2）传统的考核只是系统的一部分、阶段性的总结、回顾阶段性成果、提取绩效信息的一个手段、只注重结果、使管理者与员工站到对立面。
4、PBC管理循环
PBC是一个制定个人绩效承诺、进行绩效辅导、实施绩效评估和绩效回顾与结果应用的循环。
（1）制定个人绩效承诺，包括目标分解、设定目标、签署 PBC。
（2）进行绩效辅导，主要包括PBC 更新、关键事件记录、日常辅导、中期回顾。
（3）实施绩效评估，主要包括员工自评、直接主管评价、集体评议和结果公示。
（4）绩效回顾与结果应用：主要包括反馈面谈、低绩效员工管理、绩效投诉和结果应用。
5、从战略到PBC
从公司使命、愿景和价值观，到确定公司战略，再到进行战略解码，澄清战略，制定组织目标和工作重点，再到组织目标分解，制定个人PBC。
6、PBC实施规则
（1）部门（含跨部门）的总目标，体现出该职位对部门的总体目标贡献。
（2）客户需求（业务流程的终极目标），体现出对流程终点的贡献。
（3）职位与角色的应负责任和衡量标准。
7、PBC 协议的组成部分
PBC协议主要包括业务目标、管理目标和个人发展目标三部分。
（1）业务目标，权重80%，主要分为关键指标 KPI 和关键任务。
A.关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解上。
B.关键任务是动态性指标，是对关键指标（KP）的补充和完善。
（2）设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：
A.可以参阅老板 PBC 中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；
B.可以参阅相关内部资料，比如公司战略发晨思路、公司的价值观等等；
C.可以与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；
D.可以参阅自己的岗位职责说明书：
E.可以向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。
8、年度PBC模板及评估
（1）PBC 的评估周期一般为每年四次，分为第一、二、三季度评估（重点评估业绩目标达成情况）和年度评估（业绩目标、管理目标、个人发展目标的全面评估）。
（2）评估建立在权重后分数高低排序的基础上，分为五级。
A+：非常出色的顶级贡献者
A：出色的高于平均值的贡献者
B：胜任的扎实的贡献者
C、需要改进提高的/较低的贡献者
D、令人不满意的个人
（3）PBC评估——强制分布
A.部门内部绩效评估的五个等级所占人数的比例，由负责部门强制发布。
B.PBC 等级中，员工个人绩效与所在的组织绩效挂钩，最终展现出来的是部门的绩效等级。这种评估有利于强化组织内部员工的团队意识与协作意识。
C.本组织内部优秀的绩效等级比例相对高，则组织绩效好；如果本组织绩效差，那本组织内部优秀的绩效等级比例相对低，绩效等级差的比例相对高。
9、PBC绩效辅导
绩效结果出来后，绩效改进计划是促进绩效不断改进的重要一环：
（1）当绩效出现明显下降：季度 PBC=D，或者连续两个季度 PBC=C
（2）为实现指标采取不恰当的手段
10、PBC 年度绩效评估结果应用
（1）晋升/淘汰：作为晋升/淘汰的依据之一
绩效评估结果只是岗位晋升的必要条件或门槛值，此外，还要考虑组织发展需要、个人能力评估、荣誉积分等因素才能决定是否晋升。
（2）作为未来发展的指导
按照A+、A、B、C、D 五个评估结果，给予激励、多方向快速提升、计划提拔并特殊指导、纳入员工培养计划、保留原位、辅导提高、制定绩效改善计划、给予警告、考虑退出等不同员工待遇。
（3）薪酬激励：作为绩效奖金发放、工资调整等的依据
个人季度和年度 PBC 将作为绩效奖金发放、工资调整等的依据。
（4）为量身定制培训计划的依据
主管会帮助“我”明确自身的强弱项从而制定来年的个人培训发展计划。
11、PBC推行策略
PBC 是一个综合的管理体系，它上接战略，向下分解至结果指标 KPI，将关键任务与 KPI 关系进行明确，形成年度管理目标与个人发展目标。同时强化组织绩效与个人绩效的关联度，和绩效结果在人力资源方面的应用。
（1）借力打力
引入外部专业咨询机构与专家。特别是在引进项目前期过程中非常重要，而且也可以保障一开始就是科学的与系统的。
（2）影响决策层
影响企业董事长或者总裁，让其系统的了解 PBC 及其作用。PBC 是战略执行工具，它的引入与建立一定是自上而下的，要让决策者知道它是什么东西？可以解决什么问题？会出现什么问题？
（3）建立领导组织
成立公司 PBC 领导小组，可以避免改革导致的个人与个人的矛盾对立。
（4）集中培训
通过权威老师、专家的统一培训，统一理念与认知，让管理层在同一频道上进行沟通。并将培训知识内化，进行各层级培训。
（5）试点推广
先在总部、总监级以上管理层推广，再逐步推广区域、分店以及中基层岗位。通过部分推广，总结经验，优化调试，逐步推广，成功的概率更高，实施的更稳固。
（6）宣传推广
让绩效优秀的干部现身说法，在内刊及各种渠道上进行宣传。通过这个体系实施而涌现的一些感人事迹、绩效卓越的员工，通过企业文化约稿与采访，在微信群与各种渠道进行宣传，真实亲切，真正能营造出主流的上进的氛围。
（7）制定项目推动实施计划
凡事预则立。先谋而后动，就是规划如何去实施，也可以让最高决策者知道要进行哪些步骤，以及取得什么效果，而不会造成信息的不对称。
三、华为绩效改进计划（PIP）
1、考核责任者需要与考核复核者、干部部/人力资源部 PBC 负责人和业务线/职能主管（如是双重汇报关系）召开三方（或四方）会议，共同商讨PBC承诺人的主要绩效问题和绩效提升期望，完成 PIP 表格中的“主要绩效问题”和“绩效提升期望”部分。
2、考核责任者与员工沟通绩效提升期望和公司相关政策后，由承诺人填写“绩效改进计划”部分；
3、明确了绩效改进计划后，还应该明确定期回顾的频度（频度一般为每周或每两周一次）；
4、在 PIP 期间的定期回顾时，考核责任人需要和员工就 PIP 中的“目标完成情况”进行回顾：
5、PIP 周期结束，考核责任人需要就 PIP 的最终结果给出评定（通过，不通过）。
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