中山澳通从零几年开始做食配业务，业务重心一直在澳门。
付总是广东本地人，在澳门有多年的人脉积累，而且他深谙做酒店、机关食堂对关系的维护和打通很重要。
于是，付总和江总2个老板会专门做客情维系，通过过硬的业务水平和售后服务，打造企业口碑。
在食材挑选上，不管是酒店幼儿园还是小的餐饮店，都是统一的菜品配备。
质量一视同仁，且严格要求，绝不会因为客户的客单价或者是否是大客户，而对菜品的要求降低。
并且公司安排了2个专门的负责人处理订单和服务售后，保证菜品的质量和配送的服务能得到客户的要求。
公司还成立了专门的团队来服务澳门大客户，这些客户基本上都是公司线下客服帮忙下单，最大程度提高服务质量。
因此，公司的客户也非常稳定，有的客户因为价格问题短期将业务交到了其他的食配公司，后面也会因为菜品质量和售后和公司重新建联。
另外澳通有很多回头客，并且客户非常乐意转介绍，从新客户到成交的过程，没有任何一个销售参与。
随着公司对澳门的业务越来越熟悉，并且关系维护得也越来越好，公司的业务也正在稳步发展。
全链路供应、精准掌控利润随着公司的发展，业务需要开启新的突破。
为了消除需求端和产地端供需不对等，中间环节多、利润分散等问题 ，澳通开始了全链路供应的布局 。
从供应端上看，公司在上游已经在和部分基地取得了合作，并且在批发市场也开设了自己的档口，多业态并存，保障销售活力。
而在下游，公司在珠海、广州又开了零售店，以此来更好地促进消费，增加消费场景的多样性。
付总谈到，后期也会入局菜市场和基地方面做全供应链的发展，这样才能对利润做更精准的掌控。
构建从上游基地、中间加工、下游门店，到末端即配的全链路业务模块，减少损耗，保证品质，扩大销路。
在布局全链路的过程中，基地是公司非常注重的板块。
澳通目前蔬菜的采购主要依赖于广州的江南市场，而蔬菜作为利润最大的一个板块，很大一部分的利润是被一批二批吃掉了。
如果需要有更大的发展，自有基地将会是澳通很重要的战略点。
公司也正在加大这方面的投入，目前澳通已经和云南的一些基地进行了深入合作，后期还会在四川开发自己的基地。
加强价值观教育、提高员工贡献值俗话说，没有规矩，不成方圆，一个成功企业的背后必然有制度约束着员工，澳通深谙其道。
公司对员工除了培养业务能力，也非常注重企业文化和价值观教育。
澳通的采购人员基本上是老板的周边亲属，在管理中，公司会对其价值观进行管控和教育，发现不合适的，第一时间处理。
祝总每一个星期都会去广州江南市场对菜品价格做调查，然后给到采购区间值，避免出现灰色地带。
而且采购人员一律不允许收受供应商的礼品，发现有采购员越红线，没有警告，直接开除，不管他和老板是什么关系。
公司鼓励公正的行事作风，剔除不正确的工作态度，让内部秩序和外部业务形成良性循环。
在其他岗位的管理上，澳通奖惩有度。
对于分拣而言，除了发放绩效外，同时会对客户投诉率、分拣时间和出勤多个维度进行综合考核。
在司机配送上，公司选择了租赁来确保配送的时效性。一方面是可以尽量减少因为司机和货车事故带来的影响。
另一方面，因为供澳货车单次运输量很大，如果都是自己的车，场地大小不够，影响正常送货时间。
目前，澳通配送业务主要分为3个板块，主要业务端是供澳业务，其次是本地一些酒店或者食堂。
每个业务端都有数据留存，并且被管理得井井有条：订单量、流水量、毛利、损耗、员工绩效、菜品销售和售后统计，一目了然，帮助公司更好地进行业务决策。
结语
随着生鲜配送行业竞争也越演越烈，然而要想分一杯羹，全链路布局已经成为了解题的一种方式。
而实现这一点，不仅需要实打实的资源积累，员工管理也同样关键。
