如果你在一家金融公司工作了11年，经验肯定会教你一些东西，11年太长了，你可能会说，你可能是对的。但它足够长的时间来捕捉关键的见解，这将改变你对待金融的方式。
目录
1 OKR 不应该是任务列表
2 以正确的方式进行财务 OKR
3 使用 KPI 量化 OKR
4 衡量财务流程的结果
5 可能的任务
6 OKRs-E目标执行框架
OKR不应该是任务列表OKR 的巨大力量在于它能改变你的思维方式，大多数专业人士从 “我知道各种最佳实践，我能很好地实施它们” 开始，到 “嘿，让我们看看如何衡量最佳实践的结果，以优化业务价值”。
根据 Tita 的经验和对各种 OKR 实例的研究，这种思维方式转变的想法是改善金融业 OKR 的一贯标志。调查过的大多数公司中，印象深刻的主题是他们目标的定性隔离（例如 “改进 CAC ” ）。
过于依赖于模糊、定性追求的目标往往更像是任务清单，任务清单不会产生持久的影响。我们如何改进这些目标？
以正确的方式进行财务 OKR想象一下，您下个季度的目标是引入更好的信贷政策。乍一看，这是加强财务纪律的良好做法，但这样的新政策，如果任其发展，可能会带来意想不到的后果。您可能刚刚导致停止向关键客户发货，因为他们超出了您新引入的信用额度。您的客户现在遭受了财务损失，向您提出索赔，甚至完全停止与您的公司合作。
这个例子说明了衡量政策结果有效性的必要性。在信贷政策示例中，考虑用它可以实现什么并尝试量化结果，而不仅仅是努力（例如，将不良付款人的数量减少 X%；将运营现金流增加 Y 美元）。
查看结果可能会触发其他操作或导致计划的完全更改，定性目标本身并不坏，但 OKR 就像国际象棋：它有助于提前考虑几个步骤。因此，政策结果衡量应该是 OKR 设计中必不可少的一步。
使用 KPI 量化 OKR量化 OKR 的一种方法是使用 KPI，因为它们是数字（你好，财务！
）。虽然 KPI 衡量过去的表现，但 OKR 是前瞻性的，并且关注未来的结果。KPI 的寿命是毋庸置疑的，它们的历史趋势是可用的，并且可以很容易地转换为 OKR。
以下是将 DSO 和 Quick-Ratio KPI 转换为 OKR 的示例：
目标：改善营运现金流
关键结果 1：将 DSO 比率从 40 天减少到 30 天
任务 1：确保客户在开具发票之前已发出采购订单。
任务 2：在到期日前 5 天自动发送付款提醒。
任务 3：为提前付款提供 2% 的折扣（发票日期后最多 10 天）。
任务 4：对付款延迟征收 1.5% 的财务费用。
关键结果 2：保持速动比率高于 1
任务 1：调整 30NET 采购和销售的付款条件。如果可能，同意更长的购买付款条件。
任务 2：调整 1 年采购和销售的计费条款。
从现有 KPI 创建 OKR 效果非常好。每个财务职能都需要至少有 1 个与改进或维护现有 KPI/KPI 相关的节奏的 OKR。
衡量财务流程的结果但是如何衡量 财务团队实施和维护的流程的结果呢？财务报告、预算、审计、合规等？我发现区分两种与流程相关的财务 OKR 很有用：
与建立控制系统相关的OKR —— 可以衡量的 已知结果 。与财务报告相关的 OKR —— 无法衡量的 已知结果 。第一组 — 控制系统 — 包括所有对账、预算、审计、流程和程序的创建和监控、制定和执行政策等。 结果可以通过减少准备时间、减少错误/重述、减少遗漏，及时捕获超支等。
有些人可能会争辩说，情况并非总是如此。例如，外部审计的结果无法衡量，这是一个完成或未完成的过程。我认为它可以通过资格数量、审计结果数量、按时完成流程等来量化。通过一些努力和 OKR 心态，您始终可以衡量控制的结果。
第二组涉及所有类型的财务报告——法定报告、投资者报告或管理报告。这些构成了我们财务职能的主要支柱。不幸的是，结果无法衡量。因此，OKR 看起来像下面的示例，通常是二进制的（已完成或未完成）：
目标：为利益相关者提供准确及时的信息
主要结果1： 在下个月的20号之前编制月度综合损益表
关键结果 2： 在下个月的 20号之前准备月度合并现金流量表
任务 1：获取个人试算表和 GL。
任务 2：以公认的月格式合并数据。
任务 3：将文件与源数据进行协调。
任务 4：针对公司间交易和其他合并调整进行调整。
任务5：分析主要项目并准备总结。
可能的任务因此，我们必须接受一些财务 OKR 无法衡量的事实，但这并不意味着它们应该被排除在我们的目标之外，我们的季度 OKR 的黄金法则是使用上述 3 个类别的组合：
– 基于 KPI 的 OKR
– 与流程相关的 OKR
定量的二进制这是 OKR 的最佳组合，可帮助财务团队实现卓越的运营和职能，完成任务！
大多数企业在运用OKR的过程中，不单单要明确“我想去哪里？”以及“我怎么知道我是否到达那里？”，还要明确“我该怎么做才能到达那里？”然后在实际目标执行的过程中要重点关注“我该怎么做才能到达那里？”，将目标与工作计划相关联，也就是目标应该如何执行(Execute)。
那什么是 OKRs-E 框架呢？
除了理论上的支撑以外，在OKR的落地上的还要注意以下几点：
开放、平等的文化保障：OKR 设定和执行的过程中，需要深度的沟通和讨论， 公开、平等、透明的企业文化，能让员工不受束缚，更加开放地参与到 OKR 执行中高管的重视和深度参与：高管的重视能影响员工的重视度OKR 的探讨和制定过程中，高管的加入能让员工更准确理解公司目标和战略明确的制度与流程：OKR 推行制度明确：哪些人参与？周期是什么？如何做？…聚焦周期，让全员能按照统一的「节奏」往前推进，细化每个阶段的工作！⾼效的⼯具⽀撑：选择一款合适的OKR工具很重要，一款合适的工具能让我们实施起来事半功倍，能让我们及时了解 OKR 进度和⻛险，更⽅便全盘统筹和调整优化 OKR。
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