分离原理就从业务、管理、物品和组织四个方面来分析企业，通俗来讲就是区分企业中做事、管事、管物和管人。业务是企业需处理的全部业务对象，是企业价值体现，是做事，也是企业的最核心的部分。管理是企业业务管理的控制规则、评估指标，是企业为保障业务顺利开展制定的规章制度、考核指标等，是管事，是企业的业绩的保证。物品是业务活动中的生产设备和物资，是管物，这里我们可以更多地理解为企业业务活动的结果。组织是业务管理活动中的人力资源安排，也就是管人，包括组织机构、岗位设置等，这个是企业为确保业务顺利开展提供的配套服务。理解这四个方面，我们会发现业务是认知企业的关键，是我们首先要搞清楚的。
我们在进行解构分析的时候，经常会把业务和管理混为一谈，无法正确区分业务和管理，导致工作起来方向不明，处于一种比较懵的状态。业务是企业为达到某个目标而做的一系列活动，是从企业这个层级来看，企业要做的事情，我们可以从企业的外部来梳理企业的价值体现，推导出企业的业务。而管理是企业为达目标而进行决策、计划、指导、实施、控制的过程，注意业务是做事，管理是管事，管理对象就是业务，同时业务与管理具备相对性，如在企业部门间，讨论其他部门工作时，部门往往处于管理位置，进入到部门内部，工作就变成了业务，这个后面我将举例来说明。
具体我从以下四个角度来区分业务和管理，业务不同行业往往不同，教育行业的业务是教书，快递行业的业务的运输，软件行业的业务就是写代码，管理不同行业基本都是差不多的套路，不管什么企业都是财务管理、安全管理、设备管理等等；企业业务往往比较稳定，因为每个行业的价值逻辑是不太会变动的，除非出现大的技术革命，管理就经常变动，所谓一朝天子一朝丞，换个领导换个思路，实际上调整的就是管理措施；业务是管理的载体，管理是对业务的控制；业务是企业价值的实现，管理是保证企业价值的实现。
下面我们来重点来理解业务和管理的相对性，我们举企业最常见的活动为例说明，几乎所有企业都会定期召开各种工作推进会议，比如周例会、月度例会等等，这些会议要求下属编写汇报稿，然后领导在会议上听取下属的汇报，进行点评指导，布置任务等等。在这个活动中，我们如果从部门内部或个人视角来看，其实都是做事，是业务；很多人一看到领导，就认为肯定就是做管理，其实我们从领导本人的视角来看，他其实也是在做事，听取汇报是在做事，现场点评指导是做事，布置任务也是做事，都是领导要做的一件一件的事。但要是从企业整体去考虑问题，从编写汇报稿到领导听汇报组成的整体活动，都是企业内部管理的一部分，是在“管事”。在企业角度，下属编写汇报稿这件事也管事，虽然可能编写汇报稿很多都是刚刚进单位的小白做的。
区分企业内部的业务、管理、物品和组织，究竟有什么用呢？我们还是从参加工作最常见的编写汇报稿来说说，编写汇报稿是企业员工最常见的工作，很多新员工往往都写不好，最主要的问题就是不知道该怎么写。很多人都是去找一些写作模板，然后按照模板一步一步去编，这样的文章比较缺乏逻辑性，很难被领导认可，被领导说“我想看一个不写，不想看写了一大堆”。
要写好汇报稿，最主要是明确领导想要了解什么？领导作为企业的高级管理人员，最在意的就是企业的价值能否有效体现，也就是企业业务开展的情况，具体来讲就是工作目标、管理思路和工作进度，工作目标就是企业业务活动的价值表现，就是企业要做的事，就是企业业务描述；管理思路是下级管理人员的管理措施和组织保障，因为会写汇报稿往往也都是企业的基层管理人员，高级领导是需要了解基层管理人员的工作思路，如果出现方向上的偏差，他也好及时纠正；工作进度就是企业活动的开展情况，哪些已经完成了，哪些还没完成。
所以汇报稿往往就可以分五个方面进行编写，一是企业最终要做成哪些事，比如研发什么产品，拓展多少市场等等；二是为了业务顺利开展，构建了什么管理措施；三是为了业务顺利开展，在人员部署上，在物资保障上，做了哪些支持；四是目前业务开展到什么程度了，还存在什么问题；五是接下去要做什么。这样一分析，写汇报稿就可以有比较清晰思路，所以我有感悟，理解业务和管理的相对性，可比较有效的的理解的企业内部的价值逻辑，可方便我们定位自己的工作价值和工作方向，帮助我们迅速建立工作思路，快速融入企业工作岗位。
