说实话，这门课不适合本科生，因为学生可能体会不到，课程到底要解决什么问题。只有亲身参与过大项目的开发，经历过大团队，才能感受为什么软件工程很重要，又很难做对。
软件开发有一个难题，叫做“扩展”（scaling），即怎样服务更多的用户。 你有10000个并发用户，跟你有10个并发用户，这是完全不同的概念，哪怕功能完全相同，背后的实现是完全不一样的。并发用户数上升一个数量级，软件就必须重构，大量问题随之产生。
大项目的技术难度高，管理难度更高，而且大团队的生产率往往很低，行动缓慢。 《软件工程》就是研究，如何扩展软件和团队，适应大项目的需要。
国外有很多专著，研究这个问题。前些日子，我读到一篇文章[1]，推荐了两本书。第一本叫做《加速：构建和扩展高性能技术组织》，第二本叫做《规模：生物，城市和公司的普遍法则》。
我看了这两本书的介绍，觉得很有启发，下面就做一些摘录。
二、大项目的困境一个典型的大型软件项目，开发过程通常是下面这样。
最开始的时候，它是一个小项目，开发人员就是两三个人，甚至可能只有一个人。产品比较简单，功能很有限。
第一版发布后，拿给客户使用，反响不错。客户要求的新功能，能够很快开发出来，Bug 修补也很快，因为早期客户往往可以与开发人员直接沟通，快速反馈。
公司于是决定投入更多人员，开发这个项目。团队慢慢变大了，软件开始变得复杂，开发速度逐渐变慢了，2.0 版花费的时间比预期要长一点。Bug 的修复难度开始增加。总之，新功能的开发日程变久了。
公司的自然反应是进一步扩充团队。但是更多的新成员其实会降低其他人的生产率，一个普遍现象是团队规模越大，每个人的平均生产率越低。
几年以后，代码逐渐老化，复杂性不断增加，项目开始停滞不前。某些极端的情况下，软件的维护成本变得非常高昂，并且几乎不可能进行更改。
最终，这个项目成为技术债务，等待被新项目替换。
三、为什么大项目的开发效率低？
大项目就像一头大象，让人望而生畏。可是一旦需要奔跑，大象就会步履蹒跚，被猎犬远远甩在后头。它快不起来的原因有两个。
（1）代码复杂度
随着代码量的增长，单个开发者想要理解整个代码库，变得越来越困难。如果团队超过五个人，每个人负责一个功能，那么单个人几乎不可能追踪系统的所有工作进度。
当你中途加入团队，整个项目是一个紧密耦合的大型系统，你又不理解系统的每一个工作细节。这时，你就不太敢修改以前的代码，因为不知道随之而来的全部影响。
你不真正理解系统，也就不会感到自己是代码的主人。你会很犹豫要不要重构，过时的代码开始累积，技术债务就这样出现了。长此以往，开发变得越来越不愉快和令人无法满意，最终导致人才流失。后面接手的新人，更难于重构那些遗留下来的代码。
（2）团队原因
随着团队成员的增加，交流成本开始指数式上升。如果整个团队有 n 个程序员，为了了解其他人的工作，你需要跟 n - 1 个人逐一交流（口头或者书面），那么整个团队的交流路径总数就是 n (n - 1) / 2。这意味着，交流成本的增长速度是人员增长速度的平方，团队人数越多，协同的难度就越大。
大团队保持扁平化管理，也会越来越困难，必须拆分成较小的群体。这时，对等的交流会被自上而下的交流所取代。团队成员会感觉，自己从平等的利益相关者，转变为普通的工作人员，工作动机受到了影响，责任感和主人翁意识都会淡漠。
管理层为了解决问题，会尝试组建新团队和新的管理架构。但是，不管怎么做，大型组织都很难保持所有成员的积极参与。
四、解决方法：代码解耦大项目的开发效率不高，把这个问题归咎于程序员的技术水平低和管理不善，都是没用的。 根本原因是软件规模的增长，必然使得代码和团队变得笨重。 除非很早就认识到问题的根据，采取缓解对策，否则前面描述的情况，迟早都会出现。
解决这个问题，要从代码和团队两方面着手。
代码层面的解决方法是，将软件解耦，拆分成组件或者模块，防止各个部分紧密地耦合在一起。每个组件和模块，都可以独立开发，通过公开的接口被其它部分调用。
这样的话，就大大减轻了开发者的负担，只需要负责自己的代码即可，不需要关心其他部分的实现。每个部分都可以单独重构，不担心影响到其他部分。
五、解决方法：团队解耦除了代码解耦，团队层面也需要解耦，要把人员分开。
这可以参考互联网的架构。互联网是迄今为止最成功的大型软件解耦实例，它之所以能够扩展，是因为它由一个个独立的节点组成。为了防止节点之间互相依赖，各个节点都遵循以下规则。
•遵守公开的通信协议。•不需要了解其它节点的内部实现，就可以与之通信。•节点之间不直接共享状态，只通过通信交换数据。•每个节点单独开发和部署。
大团队也应该遵循类似的原则，进行解耦。
•每个子团队都可以独立运作，不依赖外部人员。•子团队内部的运作，不需要被外部知道。•子团队之间的协调，应该按照公开的协议和规则，最好能够自动完成，避免私下协商。
六、团队解耦的注意点团队解耦有一些注意点。
（1）子团队的人数不宜过多，每个子团队最好不要超过5个人。
（2）子团队应该是一个小型的全功能软件开发组织。
很多大团队按照人员角色分组，比如架构组、开发组、DBA 组、测试组、工程组等等，这是错误的。这样完全没有解耦，还是瀑布式流程，各组之间依然互相依赖，工作时必须与别组单独协商。而且，可能会产生利益冲突，比如，开发组希望尽快交付，而测试组希望多一点时间测试。
正确做法是按照软件的业务功能分组，每组负责一个全流程的软件大功能，设计、编码、测试、部署、支持等人员都在同一组。这样才能做到解耦，以及独立的交付和重构。每组内部使用什么工具、如何实现某个功能，都是自己决定，各组之间不需要共享内部细节，也不依赖别组的工作。
（3）大团队应该保障子团队的自主权，按照子团队提供的功能和商业价值，进行资源分配。
（4）软件架构师的角色很重要。
软件架构师的关注点，不应该是团队使用的工具和技术，而是各种服务与整个系统运行状况之间的协议和通信，保证代码和团队可以正确解耦。
（5）代码解耦和团队解耦的关系。
理想情况下，代码解耦与团队解耦保持一致，形成一对一的关系，一个子团队负责一个独立的模块。实际运作中，一个子团队负责几个模块也可以，但是一个模块不能由多个子团队来参与。
（6）通信（模块之间的、子团队之间的）尽量规范化，争取做到过程简单、文档充分，最好有规范的 API，这样无需任何人员交流，就能建立通信。
（完）
References
[1]文章: https://mikehadlow.blogspot.com/2018/11/decoupling-architecture-and-teams.html
