以下的冷芸时尚圈讨论是就行业问题的讨论及总结。这些分享属于集体智慧的结晶。（它们并不代表冷芸个人观点）。希望通过此种方式能让更多行业人士受益！
产品开发相关的组织架构
一、产品部/设计部/创意商品/买手
各位有没有观察过，同类定位的中西方时尚品牌，在产品方面的组织架构有何不同？
组织架构，指人员组织架构。比如部门叫什么？有的是“产品部”， 有的是“设计部”。设计总监下面有主设，下面带助理，诸如此类。
在现代服装企业中，产品开发的组织架构是确保流程高效和产品创新的关键。以下是几个核心部门及其职能：
产品部：负责产品的整体策略和生命周期管理，确定产品线和新产品的开发方向。
设计部：负责具体的产品设计和创新，将市场趋势和消费者需求转化为具体的产品设计。
创意商品部：负责创意概念的生成和实现，确保产品设计与品牌的创意愿景和市场定位保持一致。
买手团队：负责市场研究和商品采购，根据市场需求和销售数据选择或推荐产品。
我曾经在国内外品牌都工作过。我做的博士研究课题也是中西时尚体系对比。我来说下在组织架构上我所观察到的不同，欢迎大家补充。
1.关于“创意总监”
欧美品牌，即使是大众品牌，大多都会有“创意总监”，设计师品牌更是如此。但是国内几乎很少听到有这个职位，最多是设计总监兼任。在欧美，这个岗位有可能是设计总监兼任，但也可能是独立岗位。
2.创意总监和设计总监有什么区别？
如果品牌的创意总监区分与设计总监，那么这个岗位所负责的就不仅仅是产品了，还会对其他创意内容，包括营销活动、广告、店铺终端等可能需要创意部分的内容负责。
大家会不会好奇，如果这样，那么设计总监，还有其他部门的总监（比如营销）需要做什么呢？会不会出现工作内容的重叠？
在这里，创意总监主要是提出概念的，其他部门则具体做实施。当然这个过程都是需要彼此沟通的。创意总监作为新概念的创造者或者引领者，来统筹各个部门。这样的好处，除了保证创意优先原则，还有就是能够协调好各个部门的执行，避免出现“策划是A，落地后成了B-C-D”的情况。
如果有创意总监，那么设计总监则是一个把创新概念落地成为具体系列产品的人。
大家知道品牌积累无形资产的好处是什么吗？其实一家真正好的品牌的溢价能力，并不是凭空抬高价格，而是做出真正有创新、有价值的产品。所以好的品牌抗风险能力更强。3.各位所经历过的公司，你们的产品部/设计部是怎么分工的？
我经历过的公司有以下几类分工方法。
按品类：比如区分为专门做外套的设计师，专门做裙子的设计师；按系列：比如区分为专门做通勤系列的，专门做运动休闲系列的；按顾客画像：比如区分为专门给专业运动者开发，给业余运动爱好者开发。
不同的组织架构没什么好坏之分，只有适合不适合。每种架构都有存在的价值，以及弊端。不过现在就总体而言，按照故事系列做的占主流。
4.设计总监的管理
这是我要分享的第4个区分。我发现国内设计总监，几乎做的还是“设计”——就是设计师开发好了产品，帮设计师修修改改之类的，而不是“设计管理”。我在国内碰到过不少设计总监，大多擅长设计并不擅长管理。大家知道两者区别吗？何为“管理”？
帮设计师改图，没什么问题，国内外都会那么做。我想强调的是设计总监的“管理”职责。我发现国内我见过的不少设计总监，几乎没有什么管理理念。如果说有管理，也只是保姆式的管理——就是专门帮下面的人做“消防队员”。
管理的本质其实是对资源（人、钱、其他资源等）的统筹、安排、调度与优化的过程。每个公司、部门都有自己的管理目标。那么管理人员就是通过合理安排资源，带领团队达到目标。这里具体的工作其实就是人、钱、物的合理调度与安排。
如果说做普通员工，做的是关于“事”的工作，管理做的就是关于“人”的工作。包括但不仅限于如何调动大家的积极性？如何能让大家更高效地完成一个任务？怎么分配工作更合理？怎么分配资源更合理？
我们这个行业，优秀的管理者（管人、调度资源等）非常少，而擅长做业务（赚钱）的很多，但两者是两种能力。这也是为什么，很多企业到了一定阶段，守业反而成了困难，管理的缺失是一方面。特别是如何管理团队，大多凭感觉。
我以美国一家知名公司为例吧，这家公司的规模在当时大约年销售额20亿美元（全球公司，现在大约35亿美元），总部在纽约。我曾经采访过里面的主设计师，大家要不要猜猜当时他们设计部人数？
这家公司确切地说是直营+批发的模式，也就是说，纽约总部设计的款基本会在全球卖。但他们设计部只有三四十人。我当时很惊讶，他们设计部人数那么少。
这家公司的结构是这样的。公司有创意总监，另设设计总监。设计总监下面是（主）设计师，设计师下面有助手。助手分两类，一类是TECHNICAL ASSISTANT (技术助手)，主要一将设计师的概念图转为技术图纸，联络版师打样之类的；一类是助手（可以理解为行政助手），做些杂活。
我采访他们后（包括助手），我的一个感受是他们的助手虽然叫“助手”，但是都很能干和全面。 特别是技术上，在我看来基本能独当一面，但这个可能也有幸存者偏差。
首先是我采访了一家国际一线品牌，理论上他们人才水平本来就高于一般企业。另外就是我采访的这个人是FIT毕业的。FIT本身就很擅长技术应用。但从这家公司的例子来看，如果每个人都能独立担当自己的工作部分，那么这个团队相对来说就很高效。
让我比较诧异的另外一点是，他们和我们一样加班很多。很多人觉得欧美企业不加班，其实还是要看公司和行业。 因为这家公司总部在纽约，纽约本身也是个繁忙的城市。当时我约这个主设计师四五次，见到两次。其中有3次约好了（都是周末），他们临时都要加班赶货。当然其中也有全球公司都要面临的时差问题，要统筹全球资源，所以经常加班也可以理解。
国际一线品牌的开发流程
与示范图表
Strategic planning
Merchandising planning
Product planning
Range planning
Visual planning
Assortment plan
Visual display
这里我用英文有两个原因，其一是有个别词汇我也没找到特别合适的中文对照。其次，也是和国际一线品牌保持一致。
1.Strategic planning（战略规划）
国内一些有规模的品牌也有战略部，国际一线品牌在战略规划上是非常严谨的。有人做过战略规划吗？这属于具体业务战略。
（图片来源：庄主原创）
这部分，我就把我《时尚商业概论》中的部分复制给大家。因为这不是今天重点，我们重点讲产品线。但是战略规划是起点，也是国内很多企业忽略与设计师沟通的部分。
战略规划是一个从宏观逐步到微观的过程。不少卖货企业什么都没有，直接就进入卖货阶段。或者有的也有这个过程，但是形式大于内容。
在战略规划上，一般流程如下图，一线品牌都会和各个部门沟通这些战略规划的，很多思考方法的底层逻辑也比较相似。
（图片来源：庄主原创）
每个公司对战略规划的态度不太一样。不过现在上市公司大多会设置战略部，主要确保宏观上的发展方向。战略规划1年至少更新一次，有的公司是半年更新一次。具体更新内容主要就是整体环境趋势、行业趋势，年度目标（销售、毛利、净利等），品牌定位（是否要调整），有什么战略性调整（比如是否要提价？是否要增加新产品线？更换主要供应商，裁员等等），开店关店计划等。
战略会议一般由战略部召开。但是即使没有战略部，公司老板至少也要有宏观意识，这是很多创业者缺失的。
2.Merchandising planning（商品企划）
商品企划国内现在大多数品牌都在做，只是做的完整度、合理性和深度差异不同。我就补充几个我觉得国内品牌经常忽略的方面。
（图片来源：庄主原创）
其一，对流行度的规划。这个是很多本土企业没做的，或者做得很形式。形式的问题在于，不知道怎么区分又关联三者。其实这三者应该是在产品开发的时候就考虑进去的。开发具体款式时，就要知道这个系列或者SKU属于哪个流行段。
我这里写了时间，也写了SKU宽度和深度的关系。每个品牌定位不一样，所以这三个区分的宽度和深度取决于品牌定位。比如卖基本款为主的，肯定是最基层的SKU宽度最宽，深度最深。这也是容易被忽略的。这张图大家知道是为了说明什么吗？
（图片来源：庄主原创）
上图则是很多企业忽略但其实很有用的，这是为了让销售，利润和品牌形象平衡。
其他要素外面的课程都在讲，我这里不重复了。但我的《资深买手宝典手册》有明细，大家需要可以去阅读一下。
3.Product planning
（图片来源：庄主曾工作的公司的图片）
这一阶段进入了具体设计阶段。这个部分有一部分企业会做，其中STORY BOARD是具体产品开发的第一个表现。虽然看上去很简单，但其实这个背后有很多工作（特别是调研工作，头脑风暴等）。我今年带着两家公司做过这一部分，从市调资料+流行趋势+品牌定位，最后来形成一套设计企划案。
4.RANGE PLANNING
我们可以理解为系列规划，商品和设计都该做。系列规划应该包括这几个要素：产品图、名字、成本、定价、定量、供应商。
（图片来源：SARAH HELLEN）
这个是网搜的，大部分是这样的形式。
（图片来源：庄主曾工作的公司的图片）
这些信息看上去很简单，图片组合似乎也很简单，但却不是每家公司都会这样做。我再说说我在国内外品牌工作或者咨询后发现的差异。首先很多卖货公司（电商）是没有“系列”概念的，他们只有“爆款”概念。不像我们这里看到的，产品是一个完整的系列。
品牌一般开发产品都是以“系列”为单元的。系列的好处在于两点，一，提高开发效率；其次，提高品牌形象统一度与辨识度。
但对于“卖货思维”而言，这种“系列”开发思维就比较难以理解。特别是手机上卖货，也让产品的系列感难以被体现。
但卖货在我看来没有未来。 所以为什么我认为中国鞋服市场还很有空间。若没有在国际一线品牌做过，其实很难理解我说的内容。当卖货思维已经刻入脑子里，所有的衡量标准只有卖货，所以只有拼价一条路。但真正的品牌是不需要拼价的。这和所有创业一个道理。做品牌肯定是走长期主义，而长期主义本身就是高门槛的事情。现在行业为什么卷？因为大家都在做低门槛的事情。大家都想走捷径，做容易做的，那不拼价不内卷，还怎样呢？
5.VISUAL PLANNING
大家看看是什么？我放一组完整的。
（图片来源：庄主曾工作的公司的图片）
视觉规划主要是规划产品的视觉表现和品牌形象，确保产品外观与品牌美学保持一致。这个也是设计企划阶段的。其中最后两个环节也是国内品牌大多缺失的，确切地说，销售方案形成了，但为了避免买手订货丢三落四，或者凭自己感觉订（虽然依然出现），我们可以把这一环节做好。
6.Assortment plan
这其实就是我们说的订单了，但理论上是指已经分配到店铺的订单。每个公司做法不一样，有的是店长来订货，有的是总部统一订，再进行分配。品类规划决定每个零售点的产品品种和库存量，根据地域市场的特定需求调整产品种类。
订货在大公司是一个非常复杂的过程，特别是全球性公司，而且主要依赖于系统操作。所以这个今天我们就不深入了。
7.Visual Display
（图片来源：庄主原创）
视觉展示指规划店铺的陈列和视觉营销策略，利用视觉效果提高客户体验和销售效率。这点是关键，也是我认为最大的差异之一。国际品牌在开发阶段，对后期的陈列规划及搭配方案也会计划好，并且是在开发阶段就规划好了，不是等后期再规划的。而且VM很详细，我这里就给大家看几张图。
这里大家看的是实物拍摄出来的。早期是用人工草图绘的类似方案图，也有专门的VM软件来处理。现在有3D软件更方便了。
文字整理：张怀楷
文字编辑：陈畅
美术编辑：李宁
