票务作为现场娱乐的必要组成部分，其发展也随着各类现场娱乐活动的发展和科技手段的不断进步而完善。最初所有现场娱乐活动的门票均通过场馆的票房（Box Office）进行售卖；票纸在印刷厂打印后全部运输至票房，而不是像当今世界根据购票人需求通过系统现场打印门票。这样的操作也使得球队或剧院需要在数月前就计划出票区域、门票价格等所有细节信息，且一旦确定无法更改。
北美主要现场娱乐行业成立时间（主要包括职业体育和百老汇音乐剧演出）：
北美职业棒球联赛（MLB）：1903年成立国联（National League）：1876年成立美联（American League）：1901年成立北美职业冰球联赛（NHL）：1917年成立北美职业橄榄球联赛（NFL）：1920年成立北美职业篮球联赛（NBA）：1946年成立百老汇（Broadway）音乐剧Park Theatre (Chatham Street, Manhattan)：1798年开业Bowery Theatre：1826年开业60年代 - 计算机科学技术的兴起为现代票务打开了便利之门在很长一段时间里，票务都只是球队/剧院票房经理和票务经纪人（黄牛）所负责的领域。随着20世纪中期计算机科学的发展，一些富有创新精神的企业家就试图使用最新科技莱为百老汇音乐剧即体育赛事观众提供更好、更便捷的购票体验。
1965年，一家叫做“票务预留系统”（Ticket Reservation Systems）或TRS的公司于美国纽约市成立。TRS公司以小型机为技术基础提供售票系统，在纽约市各区域建立售票网络，包括商场、银行、旅游局等。在每一个销售网络，TRS均提供一套销售终端，其中包括主机、打票机和打字机（但无显示器），供销售网络的雇员通过系统出票。TRS公司最初的三个客户分别是一家剧院、一家剧目组和一只足球队。
三年之后，另外一家票务公司在位于西海岸的洛杉矶成立，取名“计算机票务”（CompuTicket）。CompuTicket的售票系统以大型机为技术基础，也在洛杉矶当地与不同机构进行合作，并放置销售终端在合作机构的现场。CompuTicket的销售终端由主机、打票机、打字机和显示器构成，使得合作伙伴的雇员能够通过系统可视化的为顾客出票。CompuTicket最初的三个客户包括一家剧院、加州大学洛杉矶分校（UCLA）橄榄球队和ABA洛杉矶队。
早期票务公司希望达成的系统构架；但因为票房的不配合和最终无法达成
Ticket Reservation System和CompuTicket都不约而同的遇到了同样的问题，即活动的主票房只将部分门票分配给票务公司进行销售。与此同时主票房仍然使用原有的线下模式进行售票。这种现象在好的项目上表现尤其明显；百老汇剧院不愿意把最好的座位放给票务公司销售。即使剧院知道票房经理和票务经纪人有着不可挑明的利益勾结，剧院仍然没有足够的动力来把自己维持多年的稳定收入来源交给一家第三方票务机构。
在计算机票务公司出现前，百老汇剧院通常的售卖渠道比例为：
50% - 主票房25% - 支票邮递兑换券（在活动当晚可用券兑换成门票）25% - 售票代理（通常在酒店办公）1969年，Ticket Reservation System被出售给一家大型软件公司Control Data Corporation（CDC）。CDC为了强化TRS和计算机科学技术之间的联系，在收购之后将公司重新命名为Ticketron，并为了达到盈亏平衡而不得不大幅度削减预算并关闭部分区域办公室。1970年，CompuTicket在烧完1300万美元投资款后宣告停止营业。
两间计算机票务公司的广告都强调着科技对于票务所带来的便利；然而这种便利对于当时的消费者来说过于超前了
70年代 - 优秀票务公司不断涌现Select-A-Seat
Select-A-Seat于1972年在亚利桑那州由三位创始人成立：Dorothy McLaughlin是一名软件工程师；Margie Bliss是一名票务经理，拥有亚利桑那州立大学体育部和菲尼克斯太阳队的工作经验；Bill Bliss则是一名硬件工程师。因为创始人之一Margie拥有大学体育和职业体育的票务工作经验，从一开始Select-A-Seat的产品设计就考虑到季票（Season Ticket）的运营。Select-A-Seat票务系统使用BASIC语言编写，不适用多终端并发；创始团队的初衷只是销售系统给用户（即场馆或球队），而非通过票务销售赚取佣金。因此，Select-A-Seat并不要求客户使用Select-A-Seat的品牌，客户可以基于其提供的技术对外展示自己的票务系统。
Select-A-Seat向客户收取的费用主要为：
票纸：客户需要向Select-A-Seat购买票纸用于打印设备租用：客户需要向Select-A-Seat租用所有设备终端季票客户信息存放：客户需要支付所有季票持有人信息储存的空间费用（最原始的存储云服务）活动设置：根据场馆或活动的总座位数量支付活动设置费用Select-A-Seat的收入几乎全部通过场馆客户而非消费者获取
成立不久后，Select-A-Seat就获得了亚利桑那州立（ASU）大学体育部、NBA菲尼克斯太阳队及菲尼克斯国际赛车场三个体育类型的客户。ASU急需计算机系统来协助其票务工作的主要原因是其季票的传统手工处理方式费时费力且容易出错，不同销售渠道出售的季票全部需要工作人员手工对账、拿票取票。通过Select-A-Seat票务系统可以大大缩短工作时间。Select-A-Seat还开发了最原始版本的“在线选座”功能，即通过销售终端显示器显示座位的排号与座号，方便销售人员通过可视化方式出票。
Select-A-Seat系统提供商的定位使得其能够与更多种类的客户进行合作，除了剧院、球队、场馆，还包括其他票务销售公司。例如在1973年，Select-A-Seat将其系统的使用授权给三名前Ticketron员工，供他们创立自己的票务公司。这种行业定位也为Select-A-Seat带来一个严重问题：有许多人通过盗版的形式获取Select-A-Seat的软件系统，并在其技术之上叠加自己的品牌来经营票务公司。这一问题直到1977年Select-A-Seat停止营业时仍未得到有效抑制。虽然如此，Select-A-Seat仍然为其后的票务系统提供了优秀的参考，其中就包括Ticketmaster的创始团队。
湾区坐席服务公司（BASS）
湾区坐席服务公司 - Bay Area Seating Service（BASS）就是这样建立自己的服务的。一开始BASS使用盗版的Select-A-Seat软件来提供自己的票务服务，之后公司找了一名斯坦福博士生针对Select-A-Seat票务软件进行反向工程，并在五周半的时间内开发出自己的软件。
BASS的创始人Jerry Seltzer是一名职业赛事主办方。Jerry充分发挥其主办方的市场推广意识来推广BASS票务服务。为了让场馆、主办方等客户愿意与BASS票务合作，Jerry招聘了一名公关人员每周发布演出和活动日历的宣传信息，向消费者宣传该周热门活动。这样一来，潜在客户会认为BASS票务是在帮助他们推销票务，也凸显了Jerry将客户服务而非计算机技术放在第一位的经营理念。（customer service OVER computers）。BASS票务服务在后来甚至从Ticketron手里抢走了Harlem Globetrotters这样的重要客户。
演出市场对于现代计算机票务发展具有决定性的作用
虽然计算机票务是随着职业体育和百老汇音乐剧而产生，但其现代经营模式和商业竞争格局却是随着演出市场的兴起来确立的。从20世纪中期开始，摇滚乐在欧洲和美国开始流行，一些专门推广摇滚乐演唱会的主办方在美国各地开始出现。这些主办方需要做许多票务准备工作来确保各个环节的万无一失：
从场馆票房得到可以开票的实际区域寻找票纸印刷公司并外包打印票纸将不同数量的票纸分给几个销售渠道与所有销售渠道保持沟通，避免某些渠道缺货，并随时在不同渠道间进行票纸库存的调配将所有未销售的门票从所有渠道收回，并放在场馆票房供演出当天销售演出结束后进行票款核算，计算各销售渠道佣金，并进行支付主办方需要耗费大量精力来确保票务信息的万无一失，而计算机票务系统的出现则帮助其解决了这一头痛的问题。
Jerry和现代摇滚乐演出之父Bill Graham建立了良好的合作关系。为了能够与Bill进行合作，Jerry同意提高每张门票的服务费，并将服务费的一半支付给Bill以换取合约。这一合作模式也成为包括Ticketmaster在内的几乎所有票务服务公司的业务模式。
BASS于1979年停止营业。Jerry后来作为副总裁加入Ticketmaster，用自己在活动主办和票务方面的经验为其发展提供了不可或缺的服务。
FotoTicket
随着人们在现场娱乐活动上不断增加的消费，不单单是创业者和原从业者，连一些大型企业也进入到票务销售领域，希望能够分到一杯羹。FotoTicket是由其母公司FotoMat Corp.投资创立，其母公司的主营业务是家庭录影带租赁零售店，在全美拥有超过4000家网点。将这些网点作为门票销售渠道是FotoMat进入该领域的天然优势。正因为这4000多个销售渠道网点均为FotoMat自有，其不需要像其他票务销售公司一样与渠道进行销售佣金分成，极大的提高了服务利润率。
FotoTicket的系统开发由前CompuTicket研发人员负责。在吸收了CompuTicket的失败经验之后，FotoTicket售卖任何活动项目门票均要求获得其100%的票房。FotoTicket最终于1979年停止营业，但原因在于母公司FotoMat的重大战略失误造成其无法再对FotoTicket投入资源，而非FotoTicket本身的经营失误。
Ticketmaster的诞生与发展历程Ticketmaster的创立受到了Select-A-Seat的启发。其三名创始人分别是Albert Leffler，一名亚利桑那州立大学（ASU）研究生，曾在ASU体育部担任票房经理且有使用Select-A-Seat的经验；Gordon Gunn，前IBM销售工程师；以及Peter Gadwa，ASU数学专业学士和斯坦福大学计算机专业硕士学位获得者。
Ticketmaster公司名称的由来
三名创始人最初为公司定下的名字是“计算机票务服务”（Computer Ticket Service）。三人在Albert家中一同头脑风暴时，Albert的妻子Kathy在一旁听到三人的对话也加入进来：“我记得在El Paso有一间干洗店叫做Master Cleaners。我一直都挺喜欢这家店名字的发音的。为什么你们不叫做Master Ticket？”
“Ticket Master这个名字如何？”
就这样，Ticketmaster就诞生了。
Ticketmaster和同样从ASU诞生的Select-A-Seat一样，从一开始就考虑到职业体育球队季票销售的功能和重要性。这也让包括ASU在内的众多职业体育俱乐部乐于使用Ticketmaster的票务销售和系统服务。
季票（Season Ticket）对于职业体育的重要性
季票对于北美职业体育拥有极高的重要性。在每个赛季开始前，球队就对外发售该赛季的整个赛季的季票。季票的销售能够帮助俱乐部提前回笼资金，提供稳定现金流，是俱乐部票务销售策略的基石。以NBA球队为例，很多球队在赛季开始前就能够将球馆80%以上的座位销售给季票持有者，一些小球市及球队战绩略差的俱乐部也能够达到50%以上。在此基础上，球队的票务销售策略还包括半个赛季的季票、多场赛事选择的打包票方案，单场赛事的团体票以及个人消费者散票等。将所有票务类型选择加在一起所产生的组合选择对于票务系统的灵活性要求就非常高。
NBA华盛顿奇才队18-19赛季季票方案
NBA华盛顿奇才队18-19赛季季票价格列表（场均价格）
上图是2018-2019赛季华盛顿奇才队季票价格体系图和价格列表。可以看出每个坐席区域都有相应的季票方案，这让奇才队能够吸引不同支付能力的粉丝购买不同区域的季票方案。在18-19赛季奇才队共有44种季票方案可供消费者选择。在购买了季票后，粉丝可以观看所有季票方案内的赛事且不受后期门票价格浮动的影响（例如当奇才队和拥有勒布朗詹姆斯的湖人队比赛时，其门票价格会比一般球队高数倍），但如果无法前往球馆观看某些比赛，球队也不会为其退款（当然这也催生了一整个二手季票转售市场）。
初期摸索
Ticketmaster成立初期的商业模式也和Select-A-Seat类似，即销售票务系统给场馆或球队。公司不仅仅从客户处获得收入，也通过自己建立的票务销售渠道获得销售佣金。这种商业模式在初期获得了一些成功，例如在达拉斯、阿尔帕索等城市均获得了一些票务系统合同。Ticketmaster也为苹果公司联合创始人Steve Wozniak创办的音乐节US Festival提供了票务销售服务。
然而这种商业模式注定了公司只能线性发展而无法指数增长。公司每年都需要向新的场馆和球队客户销售其票务系统，原有客户则无法持续为Ticketmaster带来收入。当Fred Rosen成为Ticketmaster公司的CEO之后，便着手改变这种商业模式。Fred Rosen在成为Ticketmaster的CEO之前是一名律师，其与Ticketmaster的联系也首先通过法律顾问的形式开始。当他加入公司后并没有一个现成的解决方案或想法，但是Fred认为系统销售的商务模式是无法规模化的。
Fred认为公司的发展方向应该成为活动票务销售公司，而非票务系统销售公司。Ticketmaster需要通过与客户签订长约来在一定年限内销售其所有活动门票，并通过门票销售所产生的服务费而获利。这样一来，每一个客户关系便可以在数年间产生稳定的现金流，减少公司在销售推广上的重复投入。Fred对于这一转变的描述如下：“我们是一间利用计算机技术来提供票务服务的公司，而不是一间销售门票的计算机公司。（We are a ticket service that makes use of computers, rather than a computer company that sells tickets.）”。为此，Fred还着手设计了新的LOGO来让公司看的并不那么“计算机”：
竞争优势
与此同时，Ticketron已经发展成为全美第一大计算机票务公司，每年销售超过3000万张各种演出与赛事的门票，拥有超过1000个分销渠道。随着整个现场娱乐行业的不断发展，Ticketron所服务的客户也从百老汇剧院，延伸到职业体育球队与俱乐部和摇滚巡回演唱会。然而，因Ticketron票务系统的基础是从百老汇音乐剧票务系统TRS演变而来的，其基础技术有两个较为致命的缺点，使得其无法快速占领整个现场娱乐活动的票务销售市场：
Ticketron票务系统在面对并发响应需求时不能稳定的提供票务服务，且有很大的宕机风险。百老汇音乐剧的演出时间长达一个月甚至几个月。在此期间同一剧目在某一个剧院不断重复演出，观众可以选择适合自己的时间购票观看。百老汇剧院坐席数量通常不会过千，以方便观众近距离观看剧目。Ticketron票务系统十分适合百老汇演出剧目的票务。与之相反，演唱会的巡演在某一城市不会重复多场（除了如纽约市这种超级大都市），通常选择的场馆都是体育馆（2万坐席）或体育场（6-8万坐席）。这就意味着在票务开售时，有数十万任同时购票，因而系统需要面临极大的并发响应需求。在1975年，滚石乐队在麦迪逊广场花园连续举办6场演出，Ticketron只能提前将门票打印出来分发给各个销售渠道，以避免所有渠道同时向系统提出并发需求。然而，演唱会票务在1976年已经占到Ticketron总票务销售的40%，演唱会主办对于其系统的技术稳定性也越来越没有信心。通过Ticketron票务系统仍然无法销售季票，这使得职业体育球队客户只能通过其票务系统完成一部分而非全部的出票和票务销售工作。Ticketron在1976年提供了一个额外付费的季票产品选项，客户需要为这一选项每年支付35,000美元。另外，客户还需要额外在场馆票房安装微型计算机，并需要为期65天的培训。这些费用与时间门槛都让市场反响不足。Ticketmaster票务系统稳定性远远优于Ticketron
与Ticketron无法处理大量并发响应需求不同，Ticketmaster系统的稳定性从一开始就超过了Ticketron。洛杉矶运动场（LA Coliseum，84年洛杉矶奥运会开幕式主场）是Ticketron的客户。一次，Bruce Springsteen在洛杉矶运动场连续举行4场演出，演唱会主办方是Ticketmaster的客户。主办方和场馆通过协商，最后决定Ticketron和Ticketmaster各卖两场。通过此次“对决”，Ticketmaster票务系统的稳定性完胜Ticketron：Ticketron票务系统负责销售的两场演出均出现了宕机，在演出前2天还有数万张门票因系统故障无法出票。Ticketron最后不得不请Ticketmaster“帮忙”销售剩余两场演出的门票。
Ticketron票务系统的卖点是观众在全美任何城市都能买到任何项目的门票；一名洛杉矶市民前往纽约出差之前就能够通过洛杉矶的Ticketron分销渠道购买纽约百老汇音乐剧的门票。这一模式在互联网出现之前，对于技术的要求还是非常高的。相反，Ticketmaster侧重于区域性的票务销售，而这一策略对于其系统所产生的并发压力远低于Ticketron。
Ticketmaster的客户服务要远远优于Ticketron
Ticketron对于客户提出的需求也通常置之不理，这也让其在业内留下了不好的名声。例如著名的洛杉矶论坛球馆（LA Forum，曾经湖人队主场）在使用Ticketron票务系统15年之后，希望能够将票务系统和财务系统打通，但Ticketron拒绝了这名老客户的一个简单需求。LA Forum也因此决定使用Ticketmaster的票务系统。另一次，Bruce Springsteen在NFL巨人队主场连续举行6场演出。巨人队和Ticketron的合同期正好在第3场后结束，鉴于在同一系列巡演期间不易更换票务系统供应商，巨人队希望Ticketron能够销售全部6场演出的门票。这一要求被Ticketron直接拒绝。Ticketmaster接手了后面3场演出的票务销售，并一举拿下场馆的独家票务系统供应合同。
改变利益分配方式，获得100%票房销售权
Fred在接手Ticketmaster不久后便意识到，票务公司的成功与其所负责销售门票占活动总票房的百分比直接正相关。在此之前，没有一间票务公司能够获得活动票房100%的销售权；在1975年，Ticketron也仅仅获得滚石乐队在麦迪逊花园广场演出总票房的45%的销售权益，其余55%仍然由乐队自己或者其他渠道进行销售。为了能够获得100%的活动票房销售权，Fred开始了一场票务销售行业的革命。
在现代互联网技术出现之前，北美观众购票的渠道完全依赖线下，其中最重要的线下购票渠道是场馆票房，其次则是票务公司合作的各类销售渠道（例如沃尔玛、CVS等大型超市和零售药店等）。很多演出主办方没有巡演当地的票务公司关系，则直接委托场馆票房全权负责活动票务的销售、出票等工作。票务及票房运营是场馆管理中不可或缺的一部分，需要一名或数名全职票房管理人员，加上数名临时售票人员。对于场馆来说，票房的运营是一项成本中心而非利润中心；场馆票房并无法像餐饮等业务带来可观收入。
票房运营是场馆管理模块中不可或缺的一部分
一名北美场馆票房经理职责包括：
按照票房手册来指导和监督票房的日常操作和内部控制。及时协调主办方、票务公司和内部员工之间的所有活动信息，并快速准确地回答问题。与活动主办方和其他相关方一起建立票种、定价和座位配置。与票务公司代表保持联系，以便更新和/或修改计算机操作，并根据技术变化执行程序。为每个活动建立档案，包括为场馆和主办方保留的座位和赠票、活动票务审核和门票清点记录。监控所有即将到来的活动的每日门票销售额，并与管理层和主办方及时沟通。准确记录每天收到的现金余额、售出的票证和银行/保险库余额的变动情况。对每个活动的门票销售进行核算，并提供每日活动报告。可以看出，一场活动的票务流程需要主办方、场馆票房和票务公司三方的合作才能做到万无一失，而场馆票房则在其中起到了一个统筹管理的中枢作用。
为了能够说服场馆、球队和主办方将所有票房都通过Ticketmaster进行销售，Fred几乎重塑了价值链上各方的利益分配模式。Ticketmaster最主要的竞争对手 - Ticketron的收费模式是向几乎所有利益相关方收取费用：
向场馆收取服务月租费：150美元/月的固定月租 + 500-1000美元的浮动月租（与该月售票总数成正比）向销售渠道收取终端硬件租赁费：150美元/月/套设备每张票纸的服务费：在票面价值以外向消费者收取0.25-0.5美元/张的服务费（outside fee），其中约50%作为终端销售佣金支付给销售网点；在票面价值以内向主办方收取0.25美元/张的服务费（inside fee）Ticketron收费模式；橙色箭头代表Ticketron收入现金流
Ticketron每张门票上收取消费者的服务费不向其客户 – 场馆或主办方 – 进行任何分成，且需要向Ticketron销售的每一张门票支付0.25美元的佣金，这导致无论是场馆或是主办方都没有任何激励动机把100%的活动票房开放给Ticketron。Fred在了解到其竞争对手所面临的主要矛盾后，提出了一种完全倾向于场馆和主办方的利益的合作模式：
所有软件及硬件不再向场馆票房索要月租费，由Ticketmaster负责免费提供取消每张门票向主办方收取的服务费（inside fee），仅保留向消费者收取的服务费部分（outside fee）提高向消费者收取的服务费（outside fee），并将其中一部分分给场馆和/或主办方。Fred通过这种利益分配方式获得了场馆的配合，也将场馆票房从传统意义上的成本中心，变成了利润中心。
Ticketmaster收费模式；橙色箭头代表Ticketmaster收入现金流
在Fred看来，票务生意和场馆的其他第三方服务没有任何显著区别：比如可口可乐或者百事可乐都会和场馆谈独家供应协议，以成为场馆的独家软饮供应商，结果就是某个场馆内只能喝到可口可乐或者百事可乐品牌的饮品。而可乐公司为了获得这些独家权益则愿意向场馆提前支付一笔费用，这笔费用所产生的成本则最终通过额外的价格浮动转价给消费者。Ticketmaster为了获得独家票务销售权益，也会通过类似的方式预先支付一笔费用给场馆，以换取在数年间的独家票务系统供应商的服务权。
为了获得100%票房销售权Ticketmaster需要付出的tradeoff
与众不同的市场定位让Ticketmaster赢得行业信任
Ticketmaster将自身定位成主办方和场馆的推广合作伙伴，而非票务销售服务或系统供应商。Ticketmaster在不同的城市都有自己的市场推广员工，负责在场馆所在的城市帮助场馆和演出进行推广。Ticketmaster会在报纸或行业杂志上购买广告位来推广Ticketmaster代理的演出项目，或是通过票纸上的广告位和电台进行资源置换，并用置换来的电台时间进一步协助主办方和场馆推广演出。这些举措都让场馆和主办方觉得Ticketmaster是自己人。Fred曾经表示过，“虽然Ticketron会给你卖票，但是我们会为你推广活动。”（Ticketron might sell your tickets, but we promote your event.）这就是Ticketmaster表达出的态度。
另一方面，Ticketmaster也不惧成为场馆的保护伞和主办方的替罪羊。说Ticketmaster是场馆的保护伞，是因为场馆通常在强势的主办方（如Feld Entertainment）面前无法有效谈判；场馆会担心丢掉Feld所带来的家庭秀演出活动而不敢说一些对自己有利的谈判条件。Fred了解到场馆的难处后，会替场馆说出他们不敢说的话，甚至会故意当着场馆的面来与Feld对峙 – 这样一来，Fred的名声就会在场馆行业中流传开来，让Ticketmaster更加容易获得场馆的票务系统供应合同。
Ticketmaster是主办方的保护伞，是因为Fred很早就看出在演出行业中真正有垄断地位的是艺人 – 艺人决定了巡演方面的一切，而非主办方。当主办方接受了艺人提出的极其苛刻的商业分成需求，而在执行中处处如履薄冰时，Fred时常通过提高服务费来帮助主办方提高利润。
Ticketmaster是场馆和主办方的替罪羊，是因为当消费者抱怨服务费过高时，其通常将所有矛头指向Ticketmaster而非场馆和主办方，但其并不知道一部分服务费会分给后二者。Ticketmaster则不惧承担“邪恶资本家”的骂名，帮助场馆和主办方顶了包。例如传奇演出主办Bill Graham就经常说，“我没办法对那些票务服务费做点什么。这都是那些票务公司干的。”（You know we can’t do anything about the service fees. It’s the ticketing company.）
通过Fred和其他员工的不懈努力，Ticketmaster在成立后十余年不但超过Ticketron的票务销售市场份额，甚至还收购了奄奄一息的Ticketron。仅仅在1982年，Ticketmaster所销售的所有门票的总金额还在100万美元。到1985年这一数字就达到2亿美元。到1987年时，Ticketmaster所销售门票的总金额又翻了一番，达到4亿美元，而这一数字已经和Ticketron的市场份额相当。Ticketmaster最终于1992年收购了Ticketron，此时Ticketmaster销售超过10亿美元面值的各类活动门票。
Ticketmaster的GMV在1982年至1992年间呈指数增长
Ticketron是如何陨落的？
除了Ticketmaster迅速吞并市场份额的原因以外，Ticketron本身的发展困境也加速了它的失败。Ticketron的母公司Control Data的创始人决定将公司大量资源投入大型机相关软件开发，而这一决策之后证明与整个计算机行业主流趋势相悖，导致公司亏损超过5亿美元，并有超过3亿美元的债务无法偿还。创始人也因此被迫离开公司。Ticketron作为其下属子公司，也因创始人的离开而少了一名坚定支持者。Ticketron之后的发展策略开始多元化，从单一的现场娱乐活动票务，分拆出彩票系统业务。彩票业务的营收到1986年占整个Ticketron公司的75%，这也导致公司管理层不再向现场娱乐活动票务部门投入资源。Ticketron于1991年被华盛顿首都队老板以1600万美元的价格收购；第二年便被Ticketmaster以更低的价格 – 1100万美元收购。
结束语Ticketmaster在2010年与全球第一大演出主办方Live Nation合并，合并后的公司Live Nation Entertainment正式完成演出行业的纵向一体化，打通从艺人经济到粉丝中的每一个环节。从两间公司合并后，随着2008年经济危机过后的复苏，新公司的总营收也从2010年的50亿美元，增长至2017年的100亿美元。其中票务营收占总营收的约20%。票务这一门古老又创新的生意，其本身并不创造价值增量，而只能帮助艺人更快、更方便的触达到粉丝。借助于现代计算机和互联网技术，票务能够收集到所有粉丝的信息，并帮助主办方和艺人绘制出更加精细的观众人群画像，进而方便其有针对性的二次营销。当然，这些数据的归属权又像票务本身的归属权一样，充满了争议。通过Ticketmaster的发展历程，我们能够看出中国演出行业和体育行业对于票务的影响有着类似之处，而从业者如何在行业中找到自身定位，并提供有价值的服务，也需要其进一步的思考和行动。
