在大多数人眼里，会计应该是戴着一副眼镜，坐在一堆报销前面，会计眼睛盯着报销单的数据，右手在不停的敲打计算器，嘴里自言自语，这个金额有多少差异，然后又啪啪啪的重新敲一遍计算器。
也许这是传统企业老会计的一个常态，现代企业，尤其大型企业，传统的核算方式已经被财务共享模式代替，财务机器人代替。让我来说说，我的财务AI工作二三事。
先简单介绍下我自己的工作履历， 2007年参加工作，有幸进入大厂做财务，亲眼见证财务模式由传统的核算向AI智能转变的过程。刚进入厂里，我是一名小小的出纳员，每天要支付员工报销单，还有支付采购账单。员工的报销单还好说，直接现金支付就可以，只要现金不点错，支付报销非常的快捷。
支付采购账单，就需要对公支付，如果供应商要求支票支付，我就要手写开出支票给供应商，然后盖上财务账，供应商拿走支票就好。
如果是跨省跨市的采购对账单，我还要手写双方的收付款银行名，账号，任何一个数字写错，我都要从头再写一遍，效率很低，也很容易出错，毕竟是人工手写，我还要拿着对账单跑银行一趟，如填错了，我还要跑回公司重新填写一遍，如果资金没有按要求支付到供应商的银行账户上，严重还会影响厂里的采购计划，所以每次我填付款单，都是小心翼翼，检查一遍又一遍，生怕重新跑一次银行。
这种情况持续了一年多，突然到2009年，集团研发了资金系统，也可以说是网银系统，也就是厂里的银行账户，每天的余额都是零，只要账户到一笔钱，就会上收到集团的资金池。
如果需要付款，那么要提前做好资金申请，付款日，资金池会自动下拨款项到银行账户上，此时只需要在办公室，电脑前，打开网银，就可以支付了，不需要在跑银行了，可以说集团的资金上收下拨，解决了出纳跑银行的风险。
同时，支付效率比以前高了很多，只要支付过一次的供应商账户信息，第二次在支付，不需要再次手工填写供应商账户信息，输入简称就自动带出了付款信息，只要检查一遍，输入金额就可以快速支付出去。
与原来的到银行柜台支付方式比较，快了很多，这个是我第一次体验财务智能化带来的便利。
接下来2010年，因岗位调动，我参与了人生的第一个企业收购项目——大米厂的收购项目。我的主要工作是，参与大米厂资产盘点，与大米厂财务经理对接，在收购当日完成原企业的财务数据切割工作。
资产盘点完毕，将资产切入到央企的企业账套下，并安排好大米厂现有财务人员的工作分工。
就在此时，企业做ERP项目，我被调入项目组工作，主要任务是讨论现有财务场景，在ERP中如何实现系统对接，业务数据是如何在ERP系统下变成一批批的财务会计分录，完全替代了应收应付会计手工编写财务会计分录的工作。
也就是那个时候2011年，开始接触ERP系统开发工作，在和财务总监开会时，第一次听到财务共享的概念，当时玉米总说，未来财务共享是趋势，类似一个会计加工厂。
会计工作就像流水线工作一样，会计人员不需要具备很专业的会计知识，她只需要掌握她这个环节要点的几个按钮就可以，那么所以的功能财务逻辑都已经在系统配置好，这样大大提高了工作效率，且对财务人员的要求降低，财务人员的人工成本也会大大降低，只需要支付高中水平的报酬，就可以完成会计流水线的工作。
进入项目工作，我每天对接产品经理，开不完的系统功能会议，测不完的系统功能工作，编写系统财务模块操作指引。
2013年又跳槽另一家准上市公司，当时企业也在做ERP的项目工作，我又一头扎进去做了系统工作，每天也是开不完的系统功能会议，大家共同讨论如果实现财务工作智能化，然后决定系统的确认方案。
2017自己独立承担了企业一个大项目，做了项目经理，从系统功能起草，到系统功能评审，系统开发，全国分批上线，每一天都忙碌，却又很充实。
我深刻的知道大大小小的系统项目工作，要完美落地，不是靠一己之力，需要多方合作，共同探讨，才能促成项目的落地。
任何一方缺失，都会导致项目存在瑕疵，甚至流产。我非常清楚研发的产品经理，业务接口人，用户及我这个中间人角色，各岗位工作的相互关系和作用。
十几年的项目工作中总结出以下经验：首先必须非常熟悉业务的场景，其次必须很懂财务逻辑，梳理财务工作流程，优化财务工作即将手工劳作的财务工作转变为系统处理。最后必须让产品经理真实完整的理解系统需求功能，研发人员把功能落地。
这三大环节，缺一不可，哪个地方没有沟通充分，都会导致系统功能不完善，存在各种漏洞，而我的角色就是一个中间人，把财务需求转换为IT人员能理解语言，在系统上实现财务AI。
综合我在央企和上市公司的十多年的ERP项目经验，我已经练就如何与研发人员沟通的技巧，与研发人员打交道已经成为我的日常。在项目进行的过程中，难免都会发生工作上的摩擦，让我印象深刻的有两件事。
一个是和部门的男同事徐工一起参加一场会议，有个功能点，产品经理说无法实现，但是对于我们财务人员来说，如果这个功能实现了，可以提高财务人员的工作效率。
此时，徐工并没有使用强烈的语气和太多与产品经理沟通，而是用正反两个例子做举例，正面这么做，系统会是什么？反面这么做，系统又会是什么？产品经理都回答了，回答后，产品经理发现，系统是可以实现这个功能的，根本不是他最早认为的实现不了。
通过这个案例，我发现只要证据充分，摆事实，让产品经理做选择回答，不需要去语言争辩是否需要落地，结果就自然而然的浮出了水面。
第二件事，集团为控制付款速度，让资金池沉淀存在一定的缓冲期，提出集团各付款条件全部往后延长，比如立即付款调整为收到发票3天付款，或者7天付款，付款期到系统自动运行付款指令。
那么我当时负责的是的物业系统，也就是全集团的物业付款条件全部需要由原来的立即付款调整到收到发票3天付款、5天付款或者7天付款。
我当时的工作任务是调取全网的物业合同，查看所有合同的付款条件，已经合同的到期时间。我需要把合同分两类，一类是即将到期的合同，一类是未到期的合同。未到期的合同，暂时无法改变付款条件。
已经到期的合同，需要与业务沟通，该场地实付续签，如续签,需要将合同付款条件由原来的立即付款约谈为收到发票7天付款。等我整理完毕，已到期合同明细数据，邮件发送至业务接口人，并约会谈判该部分合同的付款条件谈判。
当时业务人员叫小挺，并没有马上同意我们的合同变更条件，并回复，她无法代表部门全部将合同由立即付款全部改为收到发票7天付款，需要双方总监拉会重新谈判。我于是将此事汇报与我的总监周总，周总通知我约对方总监一起拉会沟通。
我约好会议室，会议时间，双方总监都准时到达会议室，周总现将集团财务付款条件工作任务介绍，对方总监欣然接受集团财务的变革政策，但是提出了业务的困难点，如部分紧缺的场地，我方处于劣势，无法将付款条件立即付款谈判到收到发票7天付款。
我看到周总，思考片刻，也没有很强硬的要求对方必须执行，提出退让的一步方案，需要业务梳理出来哪些场地合同是无法改变付款条件的，哪些场地是可以与业主谈判付款条件的，能谈判的，就按企业的政策执行。实在无法谈判的合同，再按原付款方式执行。
对方的总监，看到我们财务总监的让步，也同意这么处理。这是一次双方业务总监级别的谈判会议，算是成功，有谈判结果的会议。
会后，我和小挺负责把合同进行分类整理，最终实际执行结果比我们预期的好很多，大多业主接受将付款条件从立即付款改为收到发票7天付款。在大厂的工作，每天都是充满挑战和激情的，我们和同事间的关系，除工作上有分歧，工作后都是比较谈得来的同事。不会把工作情绪私人情绪混为一谈，我们工作目的是把问题解决，力争为企业节约成本，提高时效 。
上面两件事，就是我在大厂工作印象非常深刻的事情，现代的财务工作都为AI工作，传统的财务核算工作，不能适应企业的现代化发展。
所以作为财务人员，除扎实的财务功底，还需要有一定的系统思维，打破原有的思维模式，创新一条财务工作之路。困难肯定是重重的，但是收益也是可观的。
