二、项目开发计划概述2.1 概述
项目开发计划是根据项目目标(包括成果性目标和约束性目标)的规定，对项目实施过程中进行的各项活动做出周密安排，系统地确定项目的任务，安排任务进度，编制完成任务所需的资源、预算等，从而保证项目能够顺利完成。
2.2 项目开发计划的目的和作用
项目开发计划作为一个重要的项目阶段，在项目过程中承上启下。项目经理必须按照批准的项目总目标和总任务做出详细的计划，项目开发计划经批准后作为项目的工作指南，必须在项目实施中贯彻执行。
在项目管理实践中，项目开发计划是项目管理的一大职能，是项目实施的基础。它的作用主要体现在以下几个方面：
根据项目的规模不同、类型不同，项目开发计划的内容可以不同，详略也可以不一样。就一般的项目而言，开发计划的内容可分为以下10个方面。
2.3.1 工作计划
也称为实施计划，是为保证项目顺利开展，围绕项目目标的最终实现而制订的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目，研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。具体包括工作细则、工作检查及相应措施等。工作计划也需要时间、物资、技术资源，必须反映到项目总计划中去。
2.3.2 人员组织计划表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担，以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。
2.3.3 设备采购和资源供应计划在项目管理过程中，多数的项目都会涉及到设备的采购、订货等供应问题。设备采购问题会直接影响到项目的质量和成本。如果是一个大型项目，由于不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。因此，预先安排一个切实可行的资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。
2.3.4 配置管理计划由于信息系统项目的特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的，因此，配置管理是一项十分重要的工作。配置管理计划通常要涉及到项目对配置管理的要求，实施配置管理的责任人、责任组织及其职责，开展的配置管理活动、方法和工具等。
2.3.5 进度安排计划根据实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其实质是把各活动的时间估计值反映在逻辑关系图上，通过调整，使得整个项目能在工期和预算允许的范围内合理地安排任务。进度安排计划也是资源供应计划编制的依据，如果进度安排计划不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，影响项目的实施。
2.3.6 成本投资计划包括各层次项目单元计划成本、时间-计划成本曲线和时间-累计计划成本曲线、现金流量(包括支付计划和收入计划)、资金筹集(贷款)计划等。
2.3.7 质量保证计划包括识别与项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目的范围说明书、产品说明书等作为质量保证计划的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目的客户和其他项目于系人的期望和要求。一般来说，项目质量保证计划应该包括编制依据、质量宗旨与质量目标、质量责任与人员分工、项目的各个过程及其依据的标准、质量控制的方法与重点、验收标准等内容。
2.3.8 风险管理计划描述如何为项目处理和执行风险管理活动。在风险管理计划中，需要定义风险管理活动、风险级别、风险类型等内容。
2.3.9 文档编制计划由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员、资源数量。
2.3.10 支持计划项目管理有众多的支持手段，主要有软件工具支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。
以上10个方面的内容，根据项目规模的大小，既可以写在一个文件中，对相关内容进行裁剪。例如，纯网络工程项目可以没有配置管理计划；也可以分开编写，甚至某一项内容还可以细分。例如，“设备采购和资源供应计划”可以细分为设备采购计划、资源供应计划。
2.4 项目开发计划的监督和控制2.4.1 概述常言道:“凡事预则立，不预则废”，项目开发计划就是“预”。但是，仅仅制订-个好的开发计划，项目并不一定不“废”，还要有严格的项目监督与控制机制，在项目表现明显偏离计划时能够采取适当的纠正措施。
2.4.2 项目监督和控制手段2.4.2.1 概述项目监督和控制的手段主要是通过在预定的里程碑处(或项目进度表、工作分解结构中的控制级别)，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行对比来确定进展情况。适当的可视性使得项目与计划发生重要的偏差时能够及时采取纠正措施。重要的偏差是指如果不解决就会妨碍项目达成其目的的偏差。
2.4.2.2 两种控制手段2.4.2.2.1 项目控制的正规手段
项目控制可采取正规和非正规两种方式。正规控制通过定期的和不定期的进展情况汇报和检查，以及项目进展报告进行。根据项目进展报告，与会者讨论项目遇到的问题，找出和分析问题的原因，研究和确定纠正、预防的措施，决定应当采取的行动。正规控制要利用项目实施组织建立起来的管理系统进行控制，例如，项目管理信息系统、变更控制系统、财务系统、工作核准系统等；
2.4.2.2.2 项目控制的非正规手段非正规则是项目经理频繁地到项目管理现场，与项目团队成员交流，了解情况，及时解决问题。
2.4.2.2.3 总结非正规控制要比正规控制频繁。正规控制每次花费的时间一般比非正规控制长，但在总时间上，非正规控制并不比正规控制少，有时反而更多。
2.4.2.3 控制划分2.4.2.3.1 根据控制时间的先后划分根据控制时间的先后，项目控制可分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在项目活动(或阶段)开始时进行，可以防止使用不合要求的资源，保证项目的投入满足规定的要求；事中控制也称为过程控制，一般在开发现场进行；事后控制在项目活动(或阶段)结束或临近结束时进行。
2.4.2.3.2 根据控制对象的不同划分根据控制对象的不同，项目控制可分为直接控制和间接控制。这有两个方面的含义一个方面是指，直接控制着眼于产生偏差的根源，而间接控制着眼于偏差本身。项目的“一次性”特征常常迫使项目经理采取间接控制的方式。另一个方面是指，项目经理直接对项目活动进行控制属于直接控制：不直接对项目活动，而对团队成员进行控制，具体的项目活动由团队成员去控制，属于间接控制。
三、项目开发计划的编制3.1 概述项目开发计划是对开发过程中承担各项工作的人员，预计的进度，所需的经费，以及所需计算机软硬件资源等方面的问题做出安排的重要文档，是项目管理与监控的基本依据。但是，在软件开发实践中，项目开发计划的编制却经常流于形式，一旦编制完成便束之高阁，再也不用。究其原因，发现主要是在软件开发过程中，变化极快，往往彻底打破了原计划，导致团队成员根本不相信项目开发计划。如此日久天长，IT业内便流传着“计划计划，全是鬼话”的戏语。要解释其中的道理，可以借用拿破仑的一句经典名言:“没有一场战役是按计划进行的，但也没有一场没有计划的战役”。其辨证地说明了项目开发计划的两面性，一方面事件的发展是充满变数的，是无法预先获知的：另一方面根据变化动态地制订计划(滚动式计划)是成功的保证。
3.2 编写指南
一般来说，项目开发计划应该包括以下几个部分的内容:
3.2.1 引言包括项目开发计划的编写目的、背景，用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组，以及参考资料等。
3.2.2 项目概述对项目进行一个概要性描述，以使团队内每个成员都对项目有一个总体性的了解，通常包括:
工作内容：必须完成的各项工作。主要参与人员：项目组成员，以及专业技能情况说明。产品：包括需要交付给客户的程序、各类相关文件以及配套的服务;以及其他一些团队内部留存的源码等其他工件。验收标准：这是本部分中最关键的一节，主要用来帮助开发人员更清晰地了解要求，帮助客户更好地验收产品。完成项目的最迟时间：也就是相应的时间限制。计划的批准者和批准日期。3.2.3 实施计划对项目的实施进行详细的安排与计划，其中包括:
工作任务的分解与人员分工：按软件生命周期对工作任务进行按阶段的分解，建议采用WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)方法。然后针对分解生成的每项任务指定专门的负责人，职责到人。接口人员：与该项目相关的项目干系人，包括用户、本单位的管理部门、外包方代表等。进度：对项目实施的进度进行安排，通常采用甘特图或 PERT图表示。预算：列出该实施计划所需的经费安排，包括人员工资、办公费、差旅费、机时费、资料费、通信设备和专用设备的租金等。关键问题：列举影响项目成败的关键因素，以及它们的影响和针对性措施。3.2.4 支持条件列举项目开发所需要的各种配套的条件和设施，其中主要包括计算机软硬件和专用设备资源、用户所需承担的配合工作、外单位提供的条件等。
3.2.5 专题计划要点对于项目开发中的配套过程进行计划，通常包括分合同计划、开发人员培训计划、测试计划、安全保密计划、质量保证计划、配置管理计划、用户培训计划、系统安装计划等。其编写的详略程度需要根据项目的规模决定，针对较大的项目可以考虑将其中的一些内容作为专项计划。
3.3 编制过程项目开发计划的编制是一个逐渐求精的过程。通常在项目的可行性分析之后，项目开发计划的初稿就应该形成，这时的计划应该是粗略的，只是针对WBS中的较高层进行初步的进度估算、资源安排。得出来的各种计划值应该是一个区间估计值，例如，3~5 人月，而不应该是一个精确值。
随着项目的开展，开发计划需要得到逐步细化。每一次迭代，就会将工作任务切出一个小块，然后对这个小块进行相对精确的估算。并且在执行的过程中，根据实际的进度进行动态调整。
在大多数项目中，项目计划是由项目经理一手“编制”的，甚至有可能是来自市场部门、管理层的直接压力，在不可能的最后期限的限制下编造出来。这样的项目计划就会失去意义，因为它是脱离实际的。正确的编制方法应该是，以项目经理为主，与团队成员一起编制，让开发人员参加估算，自下而上，形成一个真正的可操作的项目开发计划。
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