文章目录
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2. 自主性 Ownership
3. 创造和简化 Invent and Simplify
4. 经常是正确的 Are Right, A Lot
（图片来自网络侵删）
5. 学习和好奇心 Learn and Be Curious
6. 雇用和培养最好的员工 Hire and Develop the Best
7. 设定高标准 Insist on the Highest Standards
8. 大处着眼 Think Big
9. 偏重于行动 Bias for Action
10. 节俭 Frugality
11. 赢得信任 Earn Trust
12. 深入细节 Dive Deep
13. 敢于质疑 Have Backbone; Disagree and Commit
14. 出活 Deliver Results
15. 努力成为最佳雇主 Strive to be Earth’s Best Employer
16. 能力越大，责任越大 Success and Scale Bring Broad Responsibility目前，我们尚未正式确立自身的领导力原则。领导力原则跟我们平常说的领导力是不一样的，领导力原则不仅是领导者行为的准则，更是确保公司价值观得以贯彻的核心工具。领导者作为示范者，通过践行这些原则，引领团队将抽象的价值观转化为实际行动。我们自身的领导力原则希望通过后续的务虚会研讨并确立出，一旦成型，这些原则将成为领导团队的行为基准，它们的践行将激励全体员工跟随，形成自上而下的价值观落实。亚马逊的经验教会我们，领导力原则的实施是驱动全员价值观执行的关键。不仅如此，我们还会通过分析实际案例，检验领导层是否遵循这些原则，以此为榜样，鼓励更多领导者朝向卓越迈进。领导力原则也将嵌入到职级评价体系中，作为衡量领导者是否成功践行公司价值观的评价标准。我希望通过学习亚马逊的领导力原则，进一步完善我们的价值观落地的运作体系，真正把我们的价值观更好、更高效的有效落地。第三，亚马逊的创新小组体系同样值得我们学习，亚马逊组建了N个这样的创新小组，每组成员限制在八人以内，由一位具有前瞻视野和创新精神的leader来领导，这些小组跨部门运作，旨在探索预研领域和推动技术创新，每个团队专注于可能需耗时两至三年，乃至更久的项目。领导者需具备远见卓识，创新能力和对实现创新梦想的执着，他们能够从其他团队乃至外部吸引精英人才，共同追求突破。这些创新小组不仅仅是研发协作团队，它们更像是承载着事业梦想的共同体，通过各类创新团队的内部竞争，不断强化这种创新氛围，促进创新思维的迸发，强化整个组织的创新生态。此体系对于我们的预研和新兴研究领域具有高度借鉴意义，有望通过借鉴运作提升我们的创新效能和加速科研成果转化。第四个是拓展增长曲线，亚马逊的三条增长曲线，在硅谷众多科技企业中算是构建比较完善与成功的，持续地拓展增长曲线，尤其是后续还能否开启第四、第五条增长曲线，很大程度上依赖于高层团队的前瞻性视野。亚马逊的第一条增长曲线始于电子商务，起初以书籍销售为突破口，随后通过整合其他电商企业，打造出全球最大的电商平台。为了给其客户带来更好的满意度，使物品更快速地送达客户，也为了降低企业物流成本，亚马逊探索开启了自身的第二增长曲线，通过自建物流配送网络，通过持续的创新和优化，奠定了其全球物流配送业务的领先地位。其第三条增长曲线体现在云计算领域，亚马逊云服务（AWS）占据了全球31%的市场份额，成为行业先驱。AWS的诞生源自一个创新想法：利用电商高峰时段外的闲置服务器资源，为夜间需要计算能力的公司提供租赁服务，这一创举开启了云服务时代，2023年AWS贡献了908亿美元的收入。亚马逊从1994年创立至今，仅用约三十年时间，就实现了年营收超5700亿美元、市值高达1.9万亿美元的壮举，市值全球排名第五。这三条曲线彼此促进，物流供应链提升了电商业务的效率与客户满意度，云计算则进一步优化了前两者。这也验证了我经常讲的话，要做成一家伟大的企业，必须要开创一个新领域。能否持续作为行业的开创者并保持这一优势，取决于领导者的远见、创新能力以及对企业增长曲线的战略布局，这些都是企业持续成功的关键所在。亚马逊也在积极涉足人工智能领域，尽管在此方面具备一定的优势条件，但OpenAI作为开创者，目前处于较为领先的态势，未来谁将在该领域占据主导，目前尚不明朗。尽管如此，亚马逊在这一竞赛中仍有机会赶超，毕竟作为创新先驱，它有着深厚的基础。但公众往往只记住领头羊的名字，所以在这也进一步强调，能否成为开创者至关重要，并且保障开创者的持续开创能力，同时，也要求企业领导者要具备前瞻性视野和创新能力，这是企业持续拓展增长曲线的重要战略思考。亚马逊的第二、第三增长曲线不仅加强了其初始业务，如电子商务，还通过如快递物流服务的深化与拓展，服务于更广泛的行业需求。云计算业务同样展现出强大的外延性，除支持自家电商业务外，更广泛赋能全球企业。这一模式为我们提供了启示：在构建自身的第一、第二增长曲线时，必须深化整合内部业务，比如说成套跟单机之间的结合，以及未来人工智能、软硬件等产品的结合，包括光伏储能等等。在强化现有业务板块后，再以此为基础向外拓展，我们的产品都是具备此条件的，关键在于我们是否能打造出赛道里的开创性产品，这考验我们能不能成为这一品类的行业巨头。所以，战略增长曲线的核心要素包括：1. 找到未来能快速增长的业务赛道；2. 第一、第二、第三增长曲线相互之间深化促进；3. 最重要的是能不能做成这个品类里的开创性产品，为用户创造巨大价值的产品。这样才能推动企业迅速扩张，成就行业领军地位。七、第七天通过西雅图的参访经历，特别是在深入了解微软的过程中，我们系统性地回顾了人工智能的发展历程，并明白了微软与谷歌为何能成为这一赛道的先行者。先天条件上，谷歌具有明显优势，因其更早布局人工智能领域，其人工智能部门历史悠久且实力超群，还吸纳了如AlphaGo这类知名团队，后者在围棋界的胜利彰显了其技术实力。然而，不管是OpenAI，还是谷歌，搞人工智能的其实都是同一帮人，那为何人工智能在谷歌未充分绽放，却被OpenAI拔得头筹，通过微软之行，这一问题得到了透彻解析，其背后的缘由和过程引人深思。两家企业均以创始人担任首任CEO开局，但第二任期间（2001年左右），谷歌、微软都开始启用职业经理人，在此期间，谷歌看到了移动互联网的未来，实现了第二增长曲线的拓展，押注推动移动安卓系统的持续发展。但微软在移动互联市场却决策缓慢，缺乏创新， 其Windows Phone未能占据有效市场份额，包括后续并购NOKIA，也未能有效构建手机软硬件生态。第三任上，两家公司均选择了印度裔CEO，其中微软的萨提亚尤为知名，这两位CEO的决策直接影响了过去十年中微软与谷歌在人工智能领域的轨迹。在进一步探索第三增长曲线时，企业自身实现创新显得尤为艰难，此行分享的内容对此剖析透彻，提醒我们需深刻反思。大企业决策中，高层往往侧重于评估风险与投资回报，这成为限制创新的因素之一。微软的案例尤其凸显了大企业创新难的现状，以及创新多发端于小企业的现象，归根结底，最高层管理者的引领作用、创新思维培养，以及决策机制是创新的关键。实际上，一家企业的最高领导者对组织内部及对外的创新能力有着决定性影响。以谷歌为例，其在人工智能投资策略上的两种路径选择——一种是低成本的投资，一种是高成本的投资，但是能做成大模型，那么大部分的传统企业都赞成低成本的投资，因为小投资也能做成一种模型，也能做出效果，但那个大模型要花很大的成本，风险又很大，揭示了创新策略的不同取向。微软之所以成功，在于能够有效将前线信息传达至萨提亚，形成上下联动，而谷歌在这方面的文化则稍显不足。萨提亚上任后，撰写了一本强调变革与回归初心的书，正如阿里巴巴发展中忘了初心的教训，微软的初心是让每个人拥有计算机，如今这一使命升级为予力全球每一人、每一组织，成就不凡。那如何让这个新的使命深入人心，他写了一本书，所以也印证了一个公司最不应该保密的就是公司的战略，他要通过书籍将战略理念普及至微软全球22万员工，也向外界传递公司文化和战略，强调了战略透明化的重要性，因为用户对战略的理解和支持是战略成功的关键。我们也从中启示，对于我们的高管团队，尤其是主要决策者，无论是下一代还是更远的继任者，持续向外求知是必要的过程。企业的持续发展，特别是开拓第二、第三增长曲线的能力，极大程度上仰仗于领导层，特别是他们是否具备向外看齐、向行业标杆学习、接纳先进知识的态度，以及通过多种渠道拓宽视野，同时深入理解客户需求，坚持以用户为中心，以客户为导向，这样才能不断构思和构建新的增长点，并预留时间深度思考未来5年、10年乃至20年、30年更久远的战略规划。与高层次、高阶级、有影响力的业界领袖深入探讨前沿议题，是明晰战略方向的关键。在此过程中，集中精力于自身的核心赛道，做到不贪心，避免盲目扩散，正如微软展示的三大增长曲线，其在大模型计算能力已达每秒万次处理水平，对方也提到继续提升此算力无太大意义，当下最主要的是与商业应用融合。微软的做法是将新业务与原有产品线（办公软件、云服务等）紧密结合，强化用户体验，为用户创造价值，这就是聚焦，这就是将第二、第三曲线与既有优势结合，共创辉煌事业的实例。简而言之，硅谷之行深化了我们的理解：旧金山硅谷、西雅图作为全球创新高地，我们展望未来就要看这里的科技趋势，看领先企业及其高管的战略构想。前沿科技与战略思维的融合是企业发展的核心，唯有在这些创新前沿探索，并与自身行业实际相结合，前瞻性地规划未来，方能确保战略的成功实施。排版 | 米禾编辑 | 米小白 轮值主编 | 孙玄
