1.1.1“三力模型”——心力、脑力、体力。
在公司层面，心力是组织文化，包括公司的使命愿景、管理理念和言行举止，回答的是组织为什么存在，组织的未来是什么，员工的行为规范是什么，什么事可以做，什么事是一定不能做的。脑力是组织能力，包括价值观、人才理念和核心能力识别，回答的是组织的思维观念是什么。体力则是组织治理，包括互动体系、组织架构和利益分配体系，回答的是组织具体的运转方式是什么。
对应到人，心力就是一个人做事的意愿度和行为理念，脑力就是做事的策略方法，体力就是具体的行为习惯。
三力之中最重要的是心力，心力之于人就像燃油之于内燃机一样，心力被激发就像燃油被点燃一样，人就会焕发强大的动力，再加上正确的方法和行为习惯，产出就会很高。而这些“燃油”是每个人与生俱来的，只不过只有极少数人是“自燃型”的，这些人自己就可以激发内心的动力，大多数人需要别人帮忙点一把火，管理者要做的就是帮员工找到点燃心力的导火索。
1.1.2将心法应用于管理，很重要的就是要从“识人心，懂人性”开始。
A客户第一：我们的客户不仅仅是给我们钱的人，我们的员工也是我们的客户，因为我们只有通过员工才能拿到好的结果。
B洞察人心：洞察员工的内心独白、工作的原动力是收入、学习，还是成就感，并把他的目标和组织目标结合在一起，让两者挂钩。管理者在管理过程中不能只盯进度要结果，一定要注意员工和自己的心态。
C体悟人性：一个人对待一些事情的本源反应，比如多数人在做汇报时报喜不报忧，追责时不自觉地找借口。要通过制度和大量的训练，让员工自然做出反应。再汇报工作时，他们就可以克服这些人性的弱点，并真实地反映问题。
1.2管理要义：管理要通过别人拿结果
管理者一定不能把所有工作都揽到自己身上，要学会带领团队获取结果。
1.2.1如何带领团队获取好结果
A拒绝短期快感，学会延迟满足
要把我们的快感来源从“自己获得结果”转化为“团队可以得到好的结果”上。多跟员工沟通，发现他们在当前遇到了哪些棘手的问题。我们要通过引导、训练、赋能帮他们解决这些问题。当他们的问题被解决、能力得到提升时，其实我们也会获得快感。
B不要按照管理者的标准要求员工
管理者在培养下属时必须将在肌肉记忆中的、那些认为理所当然的事，像剥洋葱一样展示给员工。这样员工就会明白这件事应该怎么做，为什么要这样做，背后的原因是什么，在过程中有哪些细节和注意事项。经过不断练习，他们最终就能掌握这些技能。
C学会甩掉身上的“猴子”，做解决问题的教练
当员工向你提出问题，希望得到你的解决方案时，你要反过来把问题抛给他：“嗯，这是个好问题。那么当你提出这些问题时，你有没有什么好的想法呢？”告诉员工，最好带着解决方案问问题。
D不过度插手员工的工作，大爱就要学会放手
学会授权。要让员工学会做选择，并承担选择带来的影响。不要担心员工无法做好，如果这次不能放手让他去做，下次遇到问题，他还是无法解决。一个人的成长是需要不断经历，在经历中不断碰壁、不断反思、不断总结的。所以撞南墙的事儿，一定要让他自己去撞一下。
E做好培训体系
作为管理者，最重要的工作就是培训、辅导我们的员工。培训一个成熟的员工往往比签好几个客户重要。我们对培训工作的用心程度会决定这个团队未来的成长速度和能力上限。培训内容分三种：关于公司介绍的培训+技能的培训+价值观的培训
1.3管理进阶：管理要使众人行
管理有三重境界，其中最差的就是凡事自己承担，优秀的管理者会通过别人获得结果，最高级的管理者则是使众人行。
领导力就是要带领团队，通过打一场场的胜仗，从现在的地方，到达还没有去过的、美好的地方。领导力与职位并不是强关联关系。领导力必须以管理力作为基础。领导力核心的一点就是共启愿景，也就是制定一个符合团队大多数人利益的发展章程。
1.3.1建立领导力
内心要有大爱（利他+选择+激发善意），要使众人行（带领团队打一场又一场的胜仗），要以身作则（精神领袖、学习标杆），要让团队看到美好的未来（使命驱动、共启愿景），要带领团队不断进取（顺境中不断创造高业绩，逆境中带领团队成功破局）。
2.定目标：方向与策略对了，路才好走
2.1合理定目标，别被目标打脸
目标就是我们对未来要去的地方或要达到的目的的设想。
2.1.1合理定目标的4个法则
法则一：今天最好的表现是明天最低的要求。目标的下限。
法则二：目标是跳一跳才能够得着的。
法则三：先拍脑袋，之后用数据证明并修正。
法则四：总体目标必须是每个人的目标的总和。
2.1.2科学的目标体系
（1）基础目标，这是一定要完成的。
（2）跳一跳才能完成的目标。
（3）预测目标（月度，复盘）
（4）PK（对决）目标
（5）借假修真的目标（隐性目标）
2.1.3目标的分解
公式一（人海战术）：总业绩=人数×人均产能
公式二（大/小客户）：总业绩=客户数×客单价×SKU（存货单位）
公式三（新/老客户）：新客户业绩=拜访量×转化率×心态；老客户业绩=老客户数×续签率×客单价
2.1.4部门墙
“部门墙”：部门之间相互扯皮，推卸责任，没有协作。
解决办法：“互设KPI（关键绩效指标）”，也就是说可以把B部门的目标完成情况设定进A部门的目标，只有B部门完成了目标，A部门对应的目标才能完成。
2.2谋定而后动，围绕目标选对执行策略
三位一体：想做、可做与能做。三者交集的地方被称为“该做”，也就是我们的业务执行策略。
想做：明确战略意图（目标）+客户定位（清晰画像）
可做：人性判断（价值、需求）+市场环境的动态分析（风口）
能做：组织优势（人无我有，人有我优）+做出取舍
2.3商业模式九法：让执行策略真正落实
客户分析：地域、人文（年龄）、心理（动机）、行为（动作，如参会、投广告）。细分后容易触达，也容易整理话术。
客户价值：感知价值的差异
核心优势：打造差异化。一流卖理念，二流卖价值，三流卖产品。
关键业务：定位，核心。明星（未来机会，加大投入）、奶牛（现金流，活下去）、问题（衰退，停掉）、瘦狗（错误，立刻停止）。
收入来源：关键是定价（营销目标、营销策略、竞争对手、组织情况和用户心理）
渠道：渠道选择要根据用户对产品的熟悉程度、组织习惯、产品属性来定。直销适合建立护城河、定制化产品、高价产品。渠道适合简单、解释成本低的产品，容易复制。电销适合低客单价产品。
客户关系：卖方——>个性化+服务——>共生（小米）
重要合作伙伴：渠道、政府、KOC（关键意见消费者）
成本结构：人海（抢占市场、时间成本）、精英（人均产出要高、管理成本）
3.搭班子：组织架构更敏捷，业务才能跑得快
3.1符合业务的组织架构设计
3.1.1两原则：上下结合+保留弹性
3.1.2组织架构设计五部曲
3.1.3业务分析——>业务流程图
A看客户
客户是谁（画像）、客户在哪里（如何触达）、向客户提供什么服务，建立怎样的关系（一次性/长期陪伴）、高效反应（组织允许、客户满意度）
B看行业
行业的发展趋势
C看自己
产品形态：标准化程度（标准化，纵向紧密；定制化，横向紧密）、响应速度需求（越高，越扁平）、优势（成本，简单高效；差异化，复杂）
组织能力：发展阶段（初创生存，扁平化；组织变大，流程、制度、文化驱动，授权）、资源现状（初创，一专多能）
D看对手
战略目标、市场策略、产品、价格体系、占有率、创始人和团队的基因（出身、喜好、过往决策偏好）
E看技术
未来技术
3.2用大中台武装业务前线
3.2.1中台建设五个核心
客户第一、赋能（守住价值观底线、维持价格体系）、前线授权（分级别+事后问责制）、总部智能化看板（内部，资源使用情况；外部，市场数据与变化，快速决策）、双线汇报（事业部多的情况下，职能部门实线到总部，虚线到事业部；前台部门实线到事业部，虚线到总部）
3.2.2中供铁军业务流程
市场部获取销售线索（客户资料、品牌知名度）——销售部电话开发（培训部支持跟进工具和销售话术）——销售运营部数据分析（大小/客户如何跟进、拜访效率）——拜访（运营策划部整理流程制度、价格体系、销售政策）
政委：关注人的发展+团队文化
商业智能部：市场研究、数据分析、挖掘需求、发现业务问题和机会、提供决策依据
销售培训部：新员工，总部的27天封闭专职培训，三大类内容，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，其中以文化类内容居多，占40%。；初级员工，以技能培训为主，比如销售技能和基层管理技能；中高级员工，组织的未来发展
销售运营部：准备销售资料及工具（海报、公众号），制定销售制度（促销、激励），提升销售效率（新工具如CRM、会议营销系统，销冠经验分享）
品质管理中心：根据销售人员的CRM记录进行客户回访，以确定销售人员当天到底拜访了客户了没有，讲了什么。防范销售做违规和被客户严重投诉的事情，同时做好调研。查出有虚假拜访，立即离职。
后台总经理：制定符合区域需要的政策。向各大区总经理进行汇报，而他下面的运营部门则是双线汇报，实线汇报给后台总经理，受他直接管理，虚线汇报到总部的运营部门，受总部辅导、监督与支持。
3.3解密赋能业务的阿里政委体系
3.3.1政委的5个作用
A政委是关于人的问题的合作伙伴
把政委放在事业部或者区域。政委和业务部门配合，首先解决跟人相关的问题。对于所管辖人员的选、用、育、留，政委要和业务部门协商。政委拥有一票否决权。
B政委也是人力资源开发者
营造学习氛围，打造学习系统，为团队培养更多的人才。帮助公司和搭档建立相应的干部与骨干梯队。考虑员工的下一步发展方向、员工的学习力和文化价值观是否与团队匹配。
C政委是公司和员工之间的同心结和桥梁
居中调和，当管理者和员工起冲突时，政委就会出来说话，让双方各自冷静一下。传达公司决定的时候，员工可能不理解、不认同，但公开场合大家都不会发表意见，这时，政委要私下里一个一个谈，把事情的前因后果讲明白。
D政委还是公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者
政委在与业务管理者配合的过程中要结合业务，通过招聘考核等具体的事务贯彻文化的落实，员工价值观实践得好的要及时表扬，当出现违背价值观的行为时，要及时制止。
E政委还是管理干部的储备
如果管理者的业务能力没问题，但对人的理解不行，就把该类人员抽调到政委岗位，锻炼他们管理人的能力，然后再把他们调回业务岗位。
3.3.2政委要具备的六大特征
识人心，懂人性+懂业务+坚定贯彻企业文化+乐观、皮实、有耐心+基本功扎实（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）+视人为人
3.3.3从哪里招聘
业务人员在学习人力资源专业知识之后转岗，但不能抽调最优秀的那部分人，因为团队还是需要业务标杆的。不建议外聘基层政委，因为外聘的人不了解团队的基因，不了解公司的经历，不了解每个人的个性。
3.4清晰制定岗位职责
3.4.1清晰定义岗位职责的目的
招聘、员工绩效和薪酬、培训和个人发展的依据，提升协作效率
3.4.2岗位职责确定步骤
根据公司的总体目标与业务流程，确定岗位存在的目的——根据目标确定关键产出内容，并进行指标量化——如何完成指标
注意以下5个方面：
岗位职责切忌“大而全”、要有颗粒度和明确的比重、由用人方制定、不能一成不变、纵深层级上不能一样（高层职责多，指标模糊；基层职责少，指标具体）
4.选人才：管理最大的浪费是在错误的人身上花时间
4.1画出“美人图”，遇见对的人
当公司需要快速招人，或者跨区域招人时，在招聘之前要画出这个岗位的胜任力模型——美人图。
4.1.1胜任力模型一般有三个维度
A自驱力
B.能力（通用能力和专业能力）
C.价值观
4.1.2中供铁军销售胜任力模型：北斗七星选人法
对每一项单独打分，然后整体评判
管理者在设计企业的人才胜任力模型的时候也可以采用这个方法或流程，对于成熟的岗位，我们在做胜任力模型的时候就可以对现在岗位上的优秀员工从自驱力、价值观和能力三个层面进行分析，提取胜任力要素。如果是新的岗位，那就要结合业务流程、希望这个岗位产出的结果和职责进行倒推，看看为了胜任这些职责，产出这些结果，需要哪些能力和素质。
4.2人才盘点，给组织做一次体检
4.2.1目的
明确企业当前及下一阶段发展所需要的人才能力画像，了解当下团队的人才储备情况，识别优秀人才和高潜力人才。统一人才内部标准。制定人才发展计划。
4.2.2从三个维度着手，即能力、价值观和发展潜力。
A能力
主要根据员工的绩效完成情况来分析，绩效好的提出表扬和奖励，树立标杆，进行经验总结分享。如果不好，也不要急，不要一上来就将其淘汰，要制订绩效改进方案，让员工限期改进，三个月内必须做出明显改变。
B价值观
员工的价值观决定了这个员工是不是值得被培养，是不是可以和公司一起长远发展。很多公司的盘点结果看起来人才济济，都是明星，也花了很多精力和金钱培养他们，但最后因为价值观问题，这些人没过多久就离职了，这对公司来说是一个很大的损失。
C发展潜力
潜力有三个部分：一是学习能力强不强，能不能更上一层楼；二是抗压力，能不能承担更大的责任；三是胸怀，能不能承受冤枉和委屈，包容他人。
4.2.3盘点的流程
A从业务出发，确立人才发展计划。
围绕第二年的业务目标和策略进行，制订招聘、培训计划
B成立统筹小组，统筹进行，层层推进
统筹小组通常由总经理、大政委和各部门负责人组成，要统一人才标准、岗位部门职责、胜任力模型和KPI，从上到下保持一致。然后再下发相应的工具和计划表，确立整个盘点的周期，各部门再分别进行盘点。
C各部门在接到公司下发的通知和工具后分别进行人才盘点。
每个小部门的盘点，我们采用的是“1+1+HR”的模式，就是由被盘点人的上级和上级的上级再加上HR一同进行。在这个过程中，主要工作以业务负责人为主，HR提供辅助和工具支持。
D汇总结果并形成人才地图和下一步人才培养计划
4.3知人知面知心，面试中的“望闻问切”法
4.3.1面试之前需要掌握三个原则
用人方必须参加面试；
要多层级参与面试；
面试时不能只问业绩能力，还要考察性格、品质、价值观等，尤其是对于高管；
4.3.2“望闻问切”法则
望：望就是观察，通过观察判断一个人的能力素质。比如面试的时候让候选人在面试间等候，在他独处的时候观察他，一个人在独处的时候才是真正的自己。
闻：闻就是闻味道，闻而知味，闻出候选人的做事风格、心理动机和价值观。在阿里，面试时有一个神奇的角色，叫作“闻味官”，这个人通常由五年以上的老阿里人或者政委担任。他负责和即将入职的人聊天，聊什么无所谓，可能是聊聊工作，聊聊家庭，聊聊人生，聊聊理想。在聊天过程中“闻味官”就能感受一下这位候选人与现在这个小组是否“味道相同”。如果味道不对，一般是过不了面试的。
问：问是面试中最核心的部分，好的提问方式往往能准确甄别候选人的水平。前面的望与闻也是需要与问结合的。在提问时，我们有一个法则，即抠细节（目标规划、流程细节，看眼神），追逻辑（清晰严密），问体感（培养人、遇到困难时）。
切：切就是背景调查，如果望、闻、问都没什么问题了，对于一些关键岗位的候选人就可以做一些背景调查。有专业的公司可以做，但通过认识的人了解更好。条件允许的话一般应选三个人，即上一家公司的人力资源经理、上级、下级（或者平级）。主要内容以核实候选人的信息和了解其经历为主，核实信息主要是看看候选人提供的信息是不是真实的，其中包括学历、工作经历、职位、工作结果、薪资、真实离职原因等；看经历则要确定他在上一家公司的口碑怎么样，有没有违反价值观、合同，或者损害公司、客户利益的行为记录，人际交往和个人性格如何。
决定：很多管理者在面试的最后环节觉得候选人没什么问题，但又觉得有点不对，犹豫。我总结了一个经验，告诉大家什么样的人不能录用：第一，觉得这个人还行，但说不出他哪里好，也说不出他哪里不好；第二，当前业务太缺人，这个人还凑合。那应录用什么样的人？第一，这个人可以对公司产生长期价值。第二，如果这个人去了竞争对手公司，我会伤心。
4.4扶上马，送一程：空降兵如何落实
4.4.1空降兵个人落实
很重要的一点是打好群众基础，做一个大家都能接受的人，再去做业务。这需要空降兵跟自己的下属、业务伙伴多沟通、多聊天，可以一起吃饭、逛街。只有玩在一起，才能战斗在一起。在过程中要相互了解，了解对方的脾气、过去的经历和做事理念，工作过程中就会知道彼此行为背后的真实意图，就会产生默契和信任，不然就很容易产生误会。
群众基础做扎实了之后，千万不要新官上任三把火，因为在不了解情况时放火，烧的就是自己。我们应主动了解现在的业务。首先要到一线倾听客户的声音，看看他们是怎么评价我们公司的，会在意什么。其次要倾听员工的心声，听听他们是怎么看待目前的业务、客户以及整个公司的，这可以发现很多问题。还要加强与协同部门的沟通，比如营销部门、财务部门、人事部门，这也会让你有一些新发现。
不要急于开展大变革，但对于一些普通的，大家都在正常开展的工作，是可以在前期介入的。组织架构、人事、战略方向，千万不能上来就调整。日常的一些管理审批工作，在被大家接受的状况下可以立刻去做。一段时间之后，群众基础扎实了，对客户和公司状态了解清楚了，再带领大家取得一些阶段性胜利，这样员工（包括公司的各级管理层）对我们就比较认可了，我们也就平稳落实了。
4.4.2公司层面帮助空降兵落实
老板应该亲自带空降兵了解地面情况，不能当甩手掌柜。
要开展入职培训，让空降兵了解公司的前世今生、发展进程、重大事件，全面阐述公司之前的政策，为什么这样考虑，以及原因，让他了解其中的门道。
然后在人员上也要多向空降兵介绍。带着他认识其他管理者和老员工，让他了解公司的人情世故。这样他在处理群众关系时心里就会有谱，这叫作拜码头。
配一个师父，帮助他成长。在阿里，这叫作师徒制。师父由三个人担任，即他的直接上级、HR和一个老员工。直接上级辅导他做业务，能够把业务更清晰地展现出来，带着他跑一跑，有错误就纠正。HR是空降兵的一个贴身教练或者一架桥梁，从侧面介绍一些有关人的问题。老员工要帮他了解团队成员，助他融入团队。
空降兵应以季度为单位争取阶段性胜利，公司应给予支持，帮助他取得成功，扩大影响力。
5.做激励：让员工从被迫执行到主动行动
5.1扣动员工的心灵扳机，激发无限可能
目标销售：这个任务对员工个人而言的意义是什么——心动点、成就点
激发原动力：围绕马斯洛需求进行，站在他人角度思考实现的可能性。
A最底层的生理需求和安全需求
阿里早期做B2B业务时，招人喜欢招“苦大仇深”的员工，原因在于吃过苦的人想要翻身改变命运的渴望会很强。这些欲望、追求、梦想就是一个人的原动力。
每个人都有原动力，只不过很多时候被隐藏了。关键在于管理者在跟员工聊天的时候，是否能挖掘到员工隐藏的需求点。
从生理需求和安全需求的角度点燃员工，关键就是带着大家体验或畅想更好的生活。那个生活是他想要的，他就会为此努力。
B情感归属和尊重需求
C自我实现和利他需求
拥有这类需求的人的自驱力是最大的，案例马斯克。
5.2向下传达目标，先要“定对”再“管对”
正确向员工布置目标，以及目标的管理。
管理者要想正确传达命令，自己一定要先明白上级布置的任务的目标是什么。
5.2.1理解目标需要知道的6点
目标本身是什么，做到什么程度算完成，截止时间，目标的用意，目标的实施路径，上级有什么资源支持
对于年度目标、战略规划等大层面的目标，一定要向上沟通、消化目标。心里有不明白的地方要敢于说出来，不能因畏惧上级的权威而不敢问，因为最终结果不好，都有责任。跟上级沟通完之后，你明白了目标本身和目标的意义，接下来就要制定策略和往下分解目标。
制定策略可以与第2章如何定策略的内容加以结合。
往下分解目标就需要拿出两张图。一张是第4章提到的人才盘点图，这张图上可以看出员工的能力水平，分解下来的目标要跟员工的能力水平和属性相结合。另一张是客户资源表，从中可以看到现阶段我们有多少客户资源，都在谁那里。
除却部门内部的现有资源、上级可以提供的资源，我们还要及时跟平行部门沟通，看看它们那里有什么资源，比如财务部门、人事部门等。
5.2.2给员工定目标的4个原则
A给员工定的目标必须是具体的
越往基层走，员工背的子目标就越少，那么给他们制定的目标本身也越要量化
B要有阶段性的量化指标
每个关键点都要有阶段性指标，并根据每个阶段的动态调整资源的投放和使用
目标的分解可以从时间和过程两个维度进行。从时间维度来看，要把一个员工的年度目标分解成季度、月度、周、日目标；同时还要做到过程和结果相结合，先看每一个阶段的过程指标是否完成，每天都要检查，然后再看结果。
C在制定目标的时候，需要把个人目标和团队目标相结合
每个人在制定目标时，围绕整个团队的目标，必须有2倍以上的客户作为支撑，才有机会完成每个人的个人目标。
D员工的目标也要有一套体系
目标有四个，即静态目标（基础目标和跳一跳才能完成的目标）、预测目标（根据每月客户资源盘点情况预测）、动态目标（PK目标，团队榜样）和借假修真的目标（最终要修炼什么）。这四个目标在给员工定目标的时候同样也要有。
5.2.3布置目标的三个环节
A说出来
先要做目标的沟通。一般是管理者跟HR一起对员工进行一对一的目标沟通和拆解，要站在员工的角度，说清楚出于什么原因定这个目标，这个目标对员工有什么意义（收入、成长、晋升等方面），如何完成这个目标，在过程中要注意什么，公司有什么资源。管理者说完之后，要检查员工有没有理解——让员工把自己的理解复述一遍。
B喊出来
做目标的心态管理。布置目标后会让员工把目标喊出来，让所有人都知道你的目标是什么。同时还会给目标设定一个美好的心灵扳机——让员工设定一个目标完成后的奖励，或者没有完成目标的惩罚。这在阿里被称为“Kick Off”。具体的做法是：管理者搭台，员工唱戏，管理者会创造一个场景与氛围，让员工上台喊目标，把目标喊出来，立军令状，把完成之后的奖励及完不成的惩罚都上台喊出来，这样就相当于所有人都可以对员工进行监督。
还有个跟Kick Off接近的动作叫作“目标通晒”——拉上上级和平行部门，在会上将自己的计划讲出来。一方面相当于在众人面前立军令状，另一方面与会人员也可以提提建议。因为他们参与了“通晒”，了解了我们的计划，在实施的时候也可以及时给予我们支持帮助。
C贴出来
目标的显性化。大的层面要有PK墙，把所有人的目标贴在一张墙上。个人层面可以把实现目标之后的奖励贴在工位上，比如一辆顶配越野车的照片、一张马尔代夫沙滩照。在后台也同样需要目标显性化，比如把目标贴在墙面公告里，每天在早会时提醒大家。
5.2.4目标的布置中会出现的三种场景
A公司制定的目标高于员工制定的目标
最常见的，也是在向下布置目标时最难应对的一种情况。因为双方存在信息差，从公司层面能看到的东西，比如行业爆发期、资源的积累等，员工未必能看清。当出现这个差距时，我们就需要设计一个讨论环节，管理者要把公司的战略选择、接下来的策略、准备投入的资源和员工过去一年的成长告诉员工，而员工也可以把对新目标的困惑、需要的资源告诉管理者，双方互相讨论。
B员工定的目标高于公司定的目标
较为少见，一般出现在开启动会时，现场人们情绪高昂，热血一上头就容易出现这种情况。这时，作为管理者就要让员工冷静一下，挤泡泡。在员工报目标的时候要结合员工的客户资源表，如果发现员工的目标远远高于他的客户资源储备，就需要结合资源表挤一下水分，否则在执行过程中希望破灭，士气就会下降，管理者也需要付出更多时间帮他擦屁股。
C公司的目标和员工的目标一致
最少的情况，也是最好的情况。
5.2.5资源协助和动态管理
当我们给员工设置了一个目标，也要给员工相应的资源。员工也可以提出自己需要什么协助，比如希望公司提供技能上的培训，要增加优质的客户线索，提供更生动的销售资料和经典案例，也可以要求主管每周进行一次陪访，或者和政委深入谈心。
动态管理，最重要的是检查和辅导。除了定时定点检查外，还要随机检查。在检查中，可以发现员工拿不到结果的原因，就要进行辅导，看看员工在技能、心态方面有没有问题。
5.3对得起雷锋：如何做好绩效考核
绩效考核是组织利益分配设计的重要一环，在组织建设中跟组织架构设计同等重要。
5.3.1绩效考核的作用
A保障公司整体目标的完成
要跟随公司目标变化
B员工奖励及发展的依据
公平——对得起好的人，对不起不好的人
C促进企业和员工的成长，推动价值观落实
过程中的作用。考核时要讲清楚数据的产生原因、如何拿到更好的数据，还要通过分析过程背后的价值观，分析员工在过程中价值观有没有出错。
要把绩效考核结果按照“271”公示出来。根据绩效考核的得分，对全体员工进行排列。排名在前20%的，会拿到高倍数的奖金，也会被作为储备干部进行培养。排名在最后10%的，需要做绩效改进，连续两次排在“1”就要被开除。排名在中间的70%，又分成“7+”“7-”和“7”三个层次。“7+”可以拿到对应的奖金，也是要大力培养的。“7-”则需要改进绩效，避免进入“1”。
5.3.2绩效考核的整体流程
绩效考核的流程，有三个核心点。第一，绩效考核要做到上下结合，避免个人梦想和组织愿景断裂。第二，绩效考核重在过程辅导，有辅导，我们才能完成更高的目标。第三，绩效考核目的是促进公司和员工的成长，而不是监督和惩罚。通过绩效考核应让公司实力、员工能力循环向上，不能做到循环向上的绩效考核是不合格的。
市场上绩效考核的方式通常以KPI和OKR为主。OKR适用于变化较快、无法大面积量化考核的创新业务，而KPI适用于成熟的业务。
KPI就是根据目标和岗位职责设计的。
5.3.3设计KPI时要关注的6个要素
A目标值
B权重
越关键的权重越重
C计算方式
D评分标准
多少分算合格、优秀
E评估周期
通常是一季度一次，但如果公司变化速度比较快，或者是定量的岗位，比如销售，容易产生数据，一个月一次也可以。
F数据来源
财务，CRM
5.3.4 2010年阿里中供铁军全国总经理绩效考核
这是一张阿里“433”的考核体系表。其中40%是业务产出，30%是团队成长。
阿里独创的双轨制考核方法，即业绩和价值观双考核。剩下的30%是价值观考核。在阿里，每条价值观都会被量化，有明确的考核标准。以“六脉神剑”为例，每一项都是5分制，每一个等级都有对应的行为标准。然后再把6项加起来汇总成一个分数。
业绩好、价值观不好的人在阿里被称为“野狗”，是会被开除的。只有价值观好才能得到大家的帮助，才有机会把业绩做好，这叫得道者多助。价值观好、业绩不好的人在阿里被称为小白兔，时间长了也会被开除。
阿里价值观“客户第一”的考核细则
6.出业绩：如何正确追过程、拿结果
拿结果是管理者的第一要务，只有拿到了结果才能证明我们的目标、策略、努力是有效的。
好的结果=好的过程，要想拿到好结果，必须学会追过程，要做好过程中量的把控、技能和心态的辅导、工作习惯的建立。
追过程的三套系统：
●业务流程系统→业务执行的轨道
●工作习惯系统→业务执行的发动机
●成长进化系统→业务执行的助燃剂
6.1业绩提升三大抓手：量、技能与心态
6.1.1业务流程系统
管理者要想让业务如期完成，拿到合格的结果，第一步就是梳理业务流程。
业务流程就是我们从获得客户名单开始，一直到成交和后续服务的整个流程。中供的业务流程分为七大步骤，分别是客户名单搜集、电话沟通、初次拜访、客户跟进、二次拜访、成交与后续服务。
重点是颗粒度，即细节程度。很多企业都有流程，但起不到相应的作用，原因就是颗粒度往往不够细。
在中供，一项子流程“资料准备”就会细化成20多个细节流程
流程出来了，追过程需要抓手。抓手指的是在业务执行过程中十分重要，且对整体业务产生较大影响的着力点。业务管理三大黄金法则，第一条就是 业绩=量×技能×心态 ，量、技能、心态这三点就是业务执行过程中的主要抓手。
抓手一：量
量有两个含义，一是数量，二是质量。数量在前，质量在后。
客户池的规模很重要，技能的提升也需要通过大量拜访客户才能被训练出来。销售无捷径，拜访定江山。因此，一个好销售首先要有一个较大的客户基数，然后在过程中追求质量。
判定高质量客户，有一个法则——“MAN法则”，是衡量客户质量的。M就是Money，即有没有付款能力，能不能买得起产品；A就是Authority，即决策人，我们直接联系的客户是否能拍板；N就是Need，即他有没有强烈的需求。总而言之，就是我们的客户要有需求和为之买单的能力，并且是决策者。
业务执行过程中，我们要做到每个流程都要定量，每天通过数据看板做过程监控。定量要根据业务目标和流程倒推。比如我们一个月要成交10个客户，往上推那就需要20个正在洽谈的高意向客户，再往上那就需要200个客户名单供我们跟进。所以划分到每一天，那就是我们每天要打电话初次沟通30次，至少拜访8个客户，其中要有6个是有效拜访，即见到决策人，了解其需求，并介绍我们的产品，产生1个高意向客户以上才可以。在阿里，我们将这个流程归纳为“3861法则”。销售每天按照这样的量工作，主管按照这个量监控。这个方法同样适用于其他行业和部门。比如社群运营，就是每周要确定做多少场活动，吸引多少粉丝。
在定量的时候也要和业务漏斗图一样要有颗粒度的细节量，比如每天的拜访要产生多少个A类客户，因为A类客户对业务量至关重要。在阿里，我们根据客户储备情况把客户分成ABC三类，当月回款的客户被称为A类客户，为下一个月准备的客户被称为B类客户，需要长期跟进的被称为C类客户。
业绩追踪过程中如何实现动态管理
抓手二：技能
在业务漏斗图中，量决定漏进来多少，而技能决定了能往下一步漏多少，也就是转化率。经常用的一个方法就是通过培训技能提高转化率。另一个就是加大拜访量，因为在实战中客户也会教给我们很多技能。
提升技能还是要跟着整体业务流程走，画出每一个节点，然后根据市场反馈，看看每个节点可能遇到什么问题，需要什么技能。比如第一个环节要获取客户名单，怎么获取客户名单，我们要告诉员工客户画像和客户经常待在哪里，有哪些渠道可以找到他们，每一个渠道怎么接触开发，要注意什么。然后在与客户初次接触时，如果是电话，怎么开口不会被挂断，怎么聊天能勾起客户的欲望，怎么可以成功约客户面谈。这些都需要把相应的技巧传授给员工，让员工照着去做，这样他们的成长速度才会快。组织对于个体的赋能必须落在这些细节上，才能让个体充分发挥作用。
技能传授要细化到什么程度？比如在和客户约定时间的时候，应该给客户两个选择，让他选一个：“您是明天上午10点有空，还是下午3点有空？”首先在心理上，人习惯于二选一，只给他一个时间选项，潜意识里选项就是“是或否”。如果有两个选项，客户的第一反应就是从这两个时间中选一个，这样比较容易约到时间。其次，给两个选项，客户会感到自己被尊重，而非被要求。在这种情况下，哪怕这两个时间客户都没空，他也会告诉你一个时间（前提是初次拜访或电话勾起他的意向）。
在技能层面，还可以通过提升整个团队的技能获得整体上更高的产出。比如当我们人力有限时，可以利用会议营销、社群营销等新的形式提升整体销量。
抓手三：心态
有了量和技能，最后一个很重要但也经常被忽略的抓手叫作心态。在技能和量都具备的时候，心态会起决定性作用。
心态管理有三部分，即客户的心态、员工的心态和管理者的心态。
客户的心态就是指我们在跟客户接触时，其心理活动会是怎样的，这时就要跟技能结合。
员工的心态也可以跟量相结合。案例：签单奖励换算到过程。
管理者要因材施教，有耐心，不能用自己的标准要求员工。
6.2可复制的执行力：如何让团队上下同力
如果说业务流程系统是业务执行的轨道，按照流程走，就能保证最终拿到结果，那工作习惯系统就是业务执行的发动机，能让业务真正执行起来。
一个人能否做成非凡之事，有两个重要因素：一是自驱力，心中有没有一团火让他渴望得到非凡的结果；二是自我管理能力，也就是说好的习惯能让他得到非凡的结果。优秀的人才都有一个特别强的能力，即时间管理能力。
比如在销售领域，一个销售精英知道在什么时候去找销售线索，在什么时候打电话，在拜访客户时也会安排妥当。可以对优秀销售的时间安排进行总结提炼，形成明确的时间安排表，然后通过制度复制到全军。
6.2.1具体安排分享
早晨8点半上班，我们不要求直接到公司，因为我们的客户十分分散，直接去拜访会节省时间。有预约客户的销售会于9点钟到达客户那里，上午一般会拜访一两个客户。当时我们有一个策略，与一个客户的洽谈时间不能超过45分钟，因为要谈的内容基本上45分钟都能谈完，时间再多也没有用，对客户也是一种打扰，不如下次再谈。客户拜访结束的时候我们不是直接回去，而是要在附近搜索有没有目标客户或者让拜访的客户进行推荐，我们称之为“以点带面”，这样效率和质量会比较好。11点到12点，我们给前一天筛选好的客户打电话，预约拜访时间。这个时间段相对来说老板接电话的概率会高很多。
中午我们会约定在某个地点集合，有条件的会选择在银行的休息区或者小饭馆集合，因为这些地方有吃的，还有空调。集合之后，我们就边吃边聊，把上午的情况复盘，看看有什么问题，需要怎么解决，也会分析一下下午可能遇到的问题。对于一些偏远的郊区市场，很多工厂、企业就在田间地头，连个饭馆也没有，所以我们就习惯背上矿泉水和面包。
整个下午我们都会拜访客户。在路程当中，我们还会用电话和客户沟通，不浪费一点时间。我们甚至会用客户的电话联系客户。
到晚上6点钟，大家回到公司，首先把当天的业务进展写到CRM里，然后把当天的心得、总结的经验，以及对第二天和下一步的思考与安排写进日报，交给直接上级、自己的团队、间接上级和HR。这也是为了让团队上下通透，及时掌握每个人的状态和成长。接下来就是晚沟通环节，团队在一起分享当天的收获、心得、遇到的问题，大家在一起互相学习，提升。
之后就要开始收集新的客户资料，安排第二天的拜访路线。没经验的员工收集完资料之后可能就到后半夜了，所以我们那个时候没有996，都是007。要想成就极度成功，就要付出非凡努力。为什么从阿里出去的销售都很优秀，因为他们在阿里受过系统训练，养成了很好的习惯和很强的抗压能力。
6.2.2每日必做的六件事
CRM中leads的处理，第二日客户见面的邀约，当日拜访客户的总结，第二日见面客户的资料准备，CRM的填写，邮件及日报的处理。
主管每天都要检查这六件事是否完成，数据是否达到要求。如果遇到问题，就要及时分析，找到答案，立即实施。通常问题有三种：量的问题（拜访量、储备量、客户质量等）、技能的问题和心态的问题。处理方法也相应地分成三种，即加量、辅导技能、心理激励及辅导。
在此基础上，还制定了“每周必杀六件事”和“每月习惯六事”，以日、周、月为单位培养习惯。
管理要保持上下一致，管理者工作习惯是根据基层员工的习惯往上推导的，上级适应下级。
当我们的整个管理的流程和标准习惯都梳理好了，能保证70%以上的工作是统一的，而且可以保持上下一致时，整个执行力就能够得到保障。
这些工作习惯看似很简单，但其实是靠一代又一代人摸爬滚打总结出来的，中间也走了很多弯路，做了错误的尝试，前后经历了至少5年的打磨，最终才有了这套标准。
6.2.3成长进化系统
成长进化系统就是助燃剂，能让业务执行、组织成长更加迅速。成长进化系统为五狂：狂跑，狂问，狂总结，狂训练，狂分享。
狂跑。也就是拜访大量的客户，这是量的要求，我们始终坚持的是先拜访100个客户，然后再谈经验和成长。
狂问。在拜访客户的时候肯定会遇到客户持反对意见的情况，有了反对意见就要去问，去找答案，可以问销售前辈，也可以问其他客户。
狂总结。当有了答案就要及时总结，比如拿下一个难啃的单子，要思考有哪些好的经验可以复制到其他地方。如果造成了损失，下次再遇到这种情况，是否能避免。
狂训练。经验总结出来还需要在大量的实践中再回到客户那里去，验证这个经验是否具备可复制性。
狂分享。要乐于将取得的成绩、总结的经验与团队分享，通过邮件、战报、软文的形式，把我们总结的经验分享给更多的战友，一起成长。
6.3阿里上市背后的“金银铜牌制度”
业务执行过程中有一个很关键的点，即如何让业务人员保持高昂的情绪，最常见也最有效的方法就是物质激励。
本月的业绩决定下个月的提成比例。当时我们把提成的阶梯比例划分成三档，即金牌、银牌、铜牌。这个方法也可以避免员工留单的问题。
比如业绩6万元以下是铜牌，提成是9个点；6万元～10万元是银牌，提成是12个点；10万元以上是金牌，提成是15个点。
对于主管的提成，我们是按照团队产出业绩的一定比例作为主管提成。
6.3.1没有效果的可能因素
主管没有做好赋能工作，没有按照业务漏斗图的流程帮助员工提升量和技能，稳定心态，没有帮助员工储备A类客户。
主管自己没有形成每月、每周、每日的工作习惯，没有标准化的动作，没有做好检查监督工作，也没有帮助员工建立每月、每周、每日的工作习惯，导致过程量不可控
主管抢单。
6.3.2特例——授之以鱼
主管自己签单，然后把业绩送给下属。同时，业绩也要归下属。
新员工在试用期快结束时业绩还不达标，但我们觉得这个员工的态度、价值观都很好，他很努力，我们教给他的方法他都在用，只是差点火候，所以包括主管在内，我们所有人都帮他拿单。他在最后五天把单子签了回来，于是就留了下来。
6.3.3利润点
设置提成点数的时候要考虑财务情况，计算利润点。提成制度要经过财务部门精准测算。
财务在业务过程中要起到副驾驶的作用，要通过对数据的分析、核算、预算，向业务管理者提出理性的建议。通常建议有两种：“踩刹车”就是发现业务部门速度太快，有隐患，就要去制止，减减速；“加油门”就是发现业务部门有些保守，比如营销预算不肯花，那就可以提一些建议让业务部门步子大一点。
6.4为什么大多数公司的复盘都是浪费时间
在流程中养成习惯，在习惯中提升技能，还要会通过总结，汲取经验，提升效率。在阿里，我们称这种总结为“Review”，翻译成“时光倒流”。
在月底的时候，管理者和员工、HR在一起，围绕本月的结果，设想回到月初，再来一遍的话，有哪些事可以做得更好，过程中我们有哪些可以复制的好经验，有哪些做得不够好需要提升的地方，我们的心态怎么样，我们的价值观有没有得到很好的贯彻。
阿里Review的终极目的——借事修人，通过对事情的剖析发现问题，总结经验，让员工、管理者、公司共同获得成长。
6.4.1正式的Review
有固定的时间周期，由专业的小组进行Review。时间周期上，一般前线（业务端）的Review是按照月度来做的，原因是业务变化比较快，所以要及时掌握员工的个人成长和市场情况。中台通常以一个项目结束为周期做Review，我们起了个中文名——追思会。这里延伸一下，Review和绩效考核形式上比较接近，但有三个重大区别，相比绩效考核，Review周期短，不打分，是为绩效考核做铺垫。
参与Review的人员为被Review的人员、上级、上级的上级、HR。在对高层管理者的Review中还会有财务、相关业务的负责人一起参与，比如市场部、销售运营部等。在分工上，主要由直接管理者和员工进行沟通碰撞，HR在旁记录和促成高质量的对话——让对话双方保持在一个较高的维度上，不拘泥于自己和当下，不让对话陷在某一个点上。上级的上级大多数是在观察，过程中除非谈话偏了或者卡壳了，一般不过多干涉，最后做一下总结性发言。财务或者相关业务负责人会从他们的视角进行复盘，帮助被Review的人看到更多细节。
正式的Review，通常一个人做完要两个小时。步骤，分为Review前、中和后。
A Review前
准备工作可分为两部分，一是管理者要准备的，主要包括时间（通常放在月初）、地点（不拘泥于总部的办公室，跨区域的可以放到业绩最好的区域）、参与人员、过往业绩数据（结果和过程数据）和本次Review的基调。二是被Review人要准备的报告材料。材料里要有数据的呈现（结果和过程数据）、实施的策略、总结的经验、需要改进的地方和下个月的计划。维度上分成业务和业务背后的策略、团队的成长、价值观和自己的心态、价值观与文化三个层面。在总结经验和分析需要改进的地方时要具备场景、颗粒度，能真正实施；在分析失败的原因时，要多从自我出发找原因。
B Review中
第一步，管理者开口，进行简单寒暄，明确面谈的目的和意义，同步谈话基调。第二步，员工进行自我总结，说一说这段时间的成果，过程中的一些策略和背后的心态、价值观，管理者适当回应和探讨。第三步，双方深度沟通，充分挖掘细节和内心，挖掘过程中的困难、激情、内心的波动、自我成长和行为背后的价值观与做事理念，探讨事务背后的真正原因，还有哪些改进的地方，形成哪些经验。
在做Review的时候，员工所提的问题，不一定是本质原因，我们需要不断追问、探讨，才能发现问题的本质，并给出解决方案。这个步骤一般需要一个小时以上。同时，这一步也最容易起冲突，因为当我们试图挖掘细节问题的时候，员工一方面可能在回避这些追问，因为追问会把自己没有做好的事情暴露出来，让人比较难堪。或者我们的提问方法不对，员工认为我们在找茬儿，就会不自觉地进行防御、抵抗。另外，当我们的挖掘方式不恰当或者观点跟员工不一致的时候也容易起冲突。
Review的过程中会有以下4种心态：
第一种心态：客套，就是都说对方想听的话，走过场，这样的Review没有任何效果。
第二种心态：碰撞，直抒己见，但因为双方的视角、信息量不同，所以对于同一件事会有不同的思维方式，容易产生碰撞。正是这种碰撞，可以让我们看到多角度、多层次的视野盲区。在碰撞的过程中，管理者跟人力资源经理要把握度，本着“冲突的和谐”原则，通过事分析人，做评价要有充足的依据，不能依靠主观印象进行评价攻击。
第三种心态：反思，Review进入了佳境，不再站在自己的角度思考，开始敞开胸怀，接受对方的信息，反思这个过程中自己有哪些没做好的事情。员工也会明白管理者是在帮自己解决问题，而非找碴儿。
第四种心态：共创，此时Review双方，抛开自己的利益、位置、视角，出局看局，站在整体的角度看问题，发散思维，思考更好的解决方式。举一反三，把经验推导到更多可复制的地方。
C Review后
管理者要进行总结，给予员工评价和改进方案，提出期待，并跟员工达成共识。Review完了并不代表整个过程就结束了，还要有事后的监督和辅导。通过每天、每周、每月监督员工的状态，看看他们是否真的在改进，在必要的时候随时随地Review。
6.4.2随时随地的Review
在日常工作中，当管理者发现问题的时候可以随时进行Review。
通常有三个小场景。一是在业务中，比如主管陪访结束后的总结。二是在每天的日报、周报里，对员工的经验总结、业务疑问，我们的回复也都是一个Review场景。所以每天的日报、周报，也是很有必要的。三是在日常类似于裸心会、团队建设这种沟通中，发现问题也要及时辅导。
6.4.3核心注意点
A产出和时间永远成正比，千万不要走形式。
B拒绝划水，Review要进入深水区。
C行有不得，反求诸己，Review要多从自我出发。
D要避免请一屋子不相关的人。当有很多经验可以分享时，可以群体Review。讨论个人层面，只留下当事人。
E No Surprise 日常工作中发现员工的问题要及时指正，不要到Review时抛出
F 重在行动，事后有监督辅导，
7.育强将：打破业务增长的边界
7.1员工能力上不去，十六字方针搞定员工辅导
员工的成长是管理者的主要工作之一。为了让新员工快速成长，独立跑业务，我们不仅有标准的业务流程、系统的入职培训，还有专门的辅导方法，我们称之为辅导十六字方针——我干你看，我说你听，你干我看，你说我听。
A我干你看
管理者要先把工作为员工干一遍，让员工看到全部流程，不能漏掉关键步骤，员工在旁边细心观察。人是因为看见所以相信的，也就是必须要让他看到结果，他才会信服你。其次，如果没有实际经历过，说得太多，员工脑子里其实没有场景化。
高管，或者跨领域，或者对高管的辅导，可以采用训练模拟的方式，上级管理者把自己认为可能出现的问题提出来，通过场景代入，可以模拟真实场景，带员工走一遍。我们提出干的步骤和方法，并解释其中可能出现的问题。
做完之后再让员工重复一下我们的方法，并提出自己的思考。这个步骤必须有。
B我说你听
管理者要结合刚才干的事情，对其中的思路和关键点进行总结，消除员工在观察的过程中产生的疑惑。还有一些员工注意不到，但却能左右客户成交的关键或细节也需要管理者为员工总结，让员工以后自己在做的时候要注意。
这一步一定要快，要趁热打铁，比如拜访客户，一出客户的大门就要立即开始。因为这个时候是印象最深、体感最强的时候，过了一会儿体感没了，再做就晚了
C你干我看
员工明确了流程、关键点和注意事项后，就需要让他自己干一遍。管理者要在旁边观察和记录，他做得好的、不好的都要进行记录。
D你说我听
等员工自己干完一遍之后，他会有新的感受和疑惑。这时，就需要让员工把自己的感悟和管理者的辅导内容进行对比，想想这次实践中有什么新的理解和顿悟，取得了什么效果，还有哪些内容是不大明白的。管理者除了解决员工不明白的地方外，还要把刚刚记录的内容反馈给员工，让他明白在这个过程中自己真实的样子，有哪些值得肯定的地方，有哪些做得不对的地方，背后的原因是什么，应该如何提升。这些辅导内容与总结最好让员工以文字的形式写进日报。
7.1.1陪访
阿里的这个辅导十六字方针，在一线业务中叫陪访制度，也被称为“Double Call”。我们规定，主管每周至少要陪一名销售拜访客户（主管本身只管团队，不跑业绩）。
陪访制度分成以下4步。第一步，先陪访。主管要亲身示范，和客户沟通一遍，员工在旁边看着。第二步，拜访结束之后，主管结合陪访过程，把跟客户沟通的方法和注意事项告诉员工。第三步，再陪访。主管充当观察者，观察员工在跟客户沟通时的动作，哪些动作被遗忘了，哪些动作需要改善，哪些动作值得表扬，主管要把这些一一记录下来。等客户拜访结束之后，从客户那里一出来，就立马需要进行第四步——再总结。这次是让员工先进行自我总结，把刚刚跑客户的真实体感告诉管理者，比如员工可能不知道如何挖掘客户的需求，如何切入产品介绍，对产品的理解还不够，不能很好地向客户进行宣导。这时，主管要结合员工的自我总结和在第三步记录的重点内容，对员工的总结进行反馈，帮他指出提升的关键点在哪里，应该怎么解决。
如果员工学习能力可以，通过几次循环以后，很快就可以培养成一个成熟的员工。
7.1.2落实的5个心法
心法一：辅导不能只停留在表面，要深入细节（面部表情、语音语调、手势动作、感情）
心法二：在深入细节的过程中要触碰原理（手势可以集中听众的注意力）
心法三：辅导要沉得住气，不能发飙
先了解我们跟员工之间的认知差在哪里，如果是在客户那里，当客户提问时，不管员工回答得如何，哪怕特别糟糕，我们也要沉住气，不要抢着发言，要等到员工发言结束，和客户谈到一个节点时再介入，对员工的发言进行总结，提炼纠偏并查漏补缺这样客户就不会觉得我们的员工有问题，只不过是理解的问题。员工在没被挫伤心态的前提下，还能认识到正确的表达方式应是什么样的。
当然，很多员工之所以会在客户面前说错话，是因为紧张。事实上，很多时候员工之所以紧张，是因为员工对工作不熟悉。管理者要让员工不断练习，达到熟能生巧。
心法四：辅导要因人而异、因材施教
在辅导的时候，要了解员工的思维方式和认知水平，要用他们的语言说出解决方案，避免说他们不知道的词语。也要让员工了解我们的风格，这样我们在交流的时候就不会因为说重了，引起情绪上的冲突，说轻了又引不起足够的重视。
心法五：避免信息衰减，管理者要送一程（时刻盯着）
在辅导过程中，假设已经教会了某一个人，但是这个人在教其他人的过程中，还可能出错，这种就是信息的衰减。所以在做辅导的时候，管理者要在旁边盯着，盯辅导过程的每一个细节，这样才能避免信息衰减。
最后，辅导成功与否百分之八十取决于辅导者本身而不是被辅导者。员工是组织最大的财富，只有辅导员工让其成长，组织的效率才会提升，管理者才能更高效地拿到结果。这是一个正向循环过程，一定要重视，无论多忙，都要留时间用于辅导员工。
7.2老员工失去激情，如何带他突破天花板
7.2.1老员工失去激情的几个现象
心力到了天花板：心里产生了倦怠感。一是因为长期的高压作战和PK比拼，二是因为太过熟悉产生的得过且过的心理。
眼界到了天花板：一是出现在原本的销售精英身上，没有挑战者。二是一些对自我要求不高、心态上小富即安的销售，原本的目标就是过上太平日子就可以了。
技能到了天花板：时代是不断变化的，会不断地有新的业务形态和工具出现。如果不及时掌握新技能，旧的工作思路和技能就不能适应新的市场需求，产出就会变缓慢。
公司绩效制度的副作用：绩效激励作为员工价值产出的指挥棒，是决定员工工作状态的主要因素之一。举个例子，有些公司的续签提成与新签提成一样高，但维护老客户要比开发新客户容易得多，所以当一个销售积累了一定量的老客户，只需要维护好就能拿到同样的收入，心态自然会放松，不想主动开拓新客户，自然慢慢失去激情。
7.2.2解决方案
A心态调整
对连续高压作战而产生倦怠感的，修复一下心态，比如公司可以组织一次户外团队建设或者电影会、音乐会，活动用时不能太长。
对眼界到了天花板的，要让他认识更优秀的人，比如其他区域或者整个公司的优秀人才。如果他已经是整个公司最牛的人，我们可以去竞争对手公司找。竞争对手也没有，那就跨行业找可以对比的人。
对“小富即安”的心态，一方面要告诉所谓的小富并不能安，孩子需要更好的教育，老人需要更好的医疗。所谓的小富即安，都是牺牲长远利益换取眼前短暂的安慰罢了。另一方面，要带他们看看更高的生活品质，让他们知道生活还可以更美好。
当然还有一种特殊情况，如果在金钱上确实无法驱动了，我们就要顺着马斯洛的需求理论挖掘更深层次的原动力，比如在团队里的地位、更大的社会贡献等。
召唤曾经的激情。把所有老员工召集起来，策划一场活动。大家一起回顾我们曾携手度过的艰难岁月，回想那些生死时刻，回想在那个状态下我们依然不服输、不放弃、拼命往前跑的心态。再回想客户因为我们的真诚给予我们的信任，因为我们的努力而产生的满意。如果我们今天只顾着自己舒适的心态，还能让客户满意吗？我们对得起客户的信任吗？再想想我们当初定的目标、使命愿景，今天达成了吗？我们如果就此停步不前，那我们当初的豪言壮语就都成浮云了吗？通过这样的回顾与展望，让大家从内心燃起当初的壮志激情。有了心态上的转变，我们再及时推一些组织业务上的调整，给新的挑战，轮岗、带徒弟、培训、调整绩效考核，就能重新激发老员工。
7.3怕明星员工离职？体系化培养业务接班人
我在给很多高管团队做辅导的时候，经常会问一个问题：“如果你离开公司一个季度，公司运营会受影响吗？”大多数人都很犹豫，然后回答说：“可能会受很大影响，甚至会倒闭。”只有极少数人会说没有影响。其实这个背后就是管理三大忌之一——没有培养好接班人（另外两个是，管事不管人，不忍心淘汰人）。
培养接班人是管理者的重要工作职责之一。关于接班人我们通常有三个场景：当我们要开辟一个新业务时，发现没有合适的人；当我们要晋升或轮岗到其他地方时，没有可以接班的人；有能力接班的人，却没有接班意愿。无论是哪种场景，从本质上来说就是日常中缺乏接班人的培养体系和意识，没有做好接班人的储备。
制定接班人培养计划，首先在心态上，培养接班人一定要趁早。
7.3.1实操方法——定选训战
A 定，定标准。
一般我们要培养的人才有两种——专业型人才和管理型人才。应围绕不同类型的人员和等级制定相应的接班人标准。
接班人的标准可以参考我们之前讲到的岗位胜任力模型，也可以分为能力、价值观和潜力三大部分。管理者要思考每一部分对应的具体行为准则是什么，需要达到多少分才可以成为接班人。
在阿里我们有一个“八字”标准，即聪明、皮实、乐观、自省：聪明是智商与情商双高，专业有两把刷子；皮实是禁得起摔打，禁得起锻炼，不骄傲；乐观是理性了解真实情况，依然充满好奇心；自省是经常自我批评和参与团队Review。
B选，根据候选人模型筛选相应的候选人
除了在日常工作中发掘候选人外，还可以通过人才盘点（“271”中“2”的部分）和年度或季度的绩效考评。
另一个选人方法赛马机制——PK机制，在阿里，每年、每季度甚至每月都会开展不同规模的PK。在PK中，一方面，业绩飞快上升，另一方面，团队也涌现出无数黑马。其中，有的是快速成长的销售冠军，有的是善于制定策略、带团队的管理者。后来这些人很多都成为阿里的中流砥柱。
C训，培训
每月的Review；
各层级的培训计划：阿里有名的有合伙人计划（潜在接班人）和组织部（高管）
师徒制度：阿里最有名的就是风清扬班（马云）和逍遥子班（张勇）
助理制度：当集团高层发现有不错的苗子，会让他当自己的助理。每天耳濡目染、言传身教和贴身训练。后面再把员工放出去负责某一块业务，在业务中加以磨炼。这样他就能得到非常快速的成长，而且对公司的顶层架构与底层业务都会比较熟悉。
引进来和推出去：请外部的导师进来或把培训对象送到外部机构学习
在培训过程中要注意不能缺少关于价值观的培训，要不然呆不久或者会伤害组织。在阿里，针对价值观的培训有时候甚至会占到整个培训内容的一半。早期通常由COO（首席运营官）关明生和马云主讲。
D战，实战
日常工作中可以通过一些小任务进行培养，比如让候选人做轮值周会主持人
点将制度。当公司有新业务需要开拓时，从接班人队伍中选人，通过新任务磨炼。
轮岗制度。在阿里，有潜质的人通常三年就会被轮岗。轮岗既降低人的疲劳感，让组织活化更具吸引力，也为人的自我实现打开新空间，不断跨界成长、创新、突破。
在制度上，阿里规定每级管理者都要培养自己的接班人，培养结果则要与业务同等权重地纳入考核，只有能培育出接班人的人才能晋升。
在业务流程上，我们要通过对业务流程的优化降低对人的依赖。有些公司特别依赖某些个体，其产出占到了总产出的很大比例。如果他们离开，整个业务都会受相当大的影响甚至中断。所以我们要把个人的成功经验进行梳理，并沉淀进标准流程。这样哪怕他离开了，其他人根据流程也可以很快接任，整个流程不会受太大影响。
7.4管理要有高压线，让员工知道不能做什么
公司的规章制度通常有两种——一般制度和高压线。一般制度通常包括各种汇报与审批、财务报销、考勤制度等日常行为规范，而那些会对公司运营产生巨大负面影响，被公司明令禁止的、一经发现会立马开除的行为则被称作高压线。
如何制定高压线：发现并界定问题——判断是否具有普遍性——草拟规定——集体讨论——初步尝试——监督改正
在中供，当时我们有6条高压线：不能欺骗客户，不能夸大产品效果，不能给客户回扣，不能垫款，不能考试作弊，不能虚假拜访。
高压线制度，表面上看是法，是很刚性、冷冰冰的东西，但是往深一层看，它和价值观一样都是组织大爱的体现。它的存在不是为了惩罚，而是为了组织员工的成长。
这个背后是要将高压线的刚性和价值观的柔性高度结合在一起。
7.4.1如何避免的三个理论
破窗理论：警惕任何细小的错误，不然小错误不改，很多大错也就来了
蟑螂理论：当看到一只蟑螂时，要意识到这只蟑螂背后可能有一窝蟑螂，真实情况可能比表面所见严重得多。如果触碰了高压线，也许要开除一群人。
远离灰色地带：在日常工作中就要进行培训，要举很多案例进行教育。还要经常提醒，制度制定出来之后，不是员工可以随意解释的，让他们无法钻制度的空子。
身为管理者，如何向员工灌输正向的理念：敲山震虎，每周将那些做得不够好的、但还没有触碰高压线的案例告诉员工；树立标杆，在遇到利益冲突的状况下，依然能够坚守企业价值观的案例要经常讲
7.5学会解聘：如何应对不适合团队的人
当员工犯错误的时候，管理者的处理很重要。
首先，作为管理者要有一个心态——员工犯错再正常不过，毕竟每个人的工作能力、工作习惯都不同。所以当团队成员犯错的时候，我们不能反应得太过激烈，不分析原因，就直接发脾气，甚至开除人。
在职场中，管理者往往会根据自己的臆断，自以为是地给员工贴标签，比如“年少轻狂”“好吃
当我们觉得员工犯错的时候，不能急于批评，因为大多数批评都解决不了问题。正确的步骤是判断这些错误会产生什么影响，然后再做处理。一般我们会从两个维度判断——业绩和价值观，即当员工出现的问题不符合我们价值观，或者影响业绩时，才需要我们处理。
7.5.1人才坐标图
在阿里，我们有一张人才坐标图。
明星的业绩好，价值观也好，是团队的标杆，也是团队潜在的接班人。我们要做的是让更多的人成为明星。
金牛正常来说是团队里的大多数人，所以也是最需要我们花时间的群体。我们要通过不断观察找到他们与明星的差距在哪儿。如果是价值观问题，我们就需要通过一次次Review、价值观案例会和日常沟通让员工更清晰地认识价值观。如果是业绩方面的差距，那就加强技能方面的培训，比如每周的培训、明星员工的分享。
“土狗”跟“野狗”是必须开除的。“野狗”的业绩越好、在公司和客户端的影响越大，越容易对公司造成伤害，所以一定要尽快将其开除。
白兔的价值观好，业绩不行，最普遍的情况也就是常说的“没有功劳，也有苦劳”，高发于团队的老员工。处理白兔，要引入两个心法：分手不是唯一的结果，可以先惩罚，但一定要让人痛。处理步骤：思考一下价值观是否真的好；做绩效改进，帮他提升技能和心态；如果还不改，就一定要“痛下杀手”。对这个人下不去手，团队里其他人看到了也会有样学样，不好好工作。
7.5.2开除
做决定的时候要“法理情”：先从有没有违背公司制度的角度衡量，再从道理、情感的角度判断处罚合不合情理。
实际操作过程中要“情理法”：
先讲双方之间的感情，员工和公司的感情，肯定员工对公司的贡献与付出。“今天你做的事情是跟公司的价值观相违背的。不按公司的制度处理的话，别人这么做的时候，要不要处理？当大家都这么做的时候，我们的价值观还要不要？”最后再针对制度做相应的处罚，这样员工会容易接受。
我们在做事情的时候大多数冲突源于情绪，员工会有很多不理解和委屈。所以在这个过程中更多的是换位思考，要理解他的情绪。同时告诉他，我们是一家公司，有一些事情可为，有一些事情不可为，这样员工就比较能接受了。
谈完话并不是结束，我们还要迅速“消毒”，因为人在离职的时候是有情绪的，情绪是会传染的。所以在解雇时要快，半小时之内把所有流程走完，把这个人送出公司，降低负面波及程度。然后对团队进行“消毒”：“很遗憾，某某同学离开了我们的团队，他的许多方面表现得很好，跟我们相处得也很好，但能力业绩方面与我们不匹配。为了双方更好地发展，只能做出这个决定。”之后友好话别，虽然半小时把人送出去了，但跟他说好：“今晚送别宴，吃个饭，唱唱歌。”然后团队一起送别他，祝福他，唱歌就唱《朋友》。当然，如果员工是因为违反价值观而被开除，我们是不会安排离别宴的，也不会欢迎再回来。
8.建团队：带团队就是带人心
阿里有句话叫作“一面旗、一块铁、一个家”：一面旗就是指共同的方向和目标，一块铁就是铁的纪律和执行力，一个家就是家一样的情谊。
一个具有强大战斗力的团队，他们的心一定是在一起的，所以管理者要想带好团队，一定要带好人心。
8.1信任是管理的基础
著名管理大师德鲁克有句话：“管理是要建立在信任的基础上的。”
我们要做好管理，就必须建立与员工间的信任，信任是所有管理工作的基础。
导致不信任的4个原因：不了解（生活、文化）、没沟通（尤其是跨级）、没结果（给不了员工想要的东西）、没方法（只要结果，不给方法）
8.1.1信任建立的4要素
A管理者要有胸怀
领导者是寂寞的，越往上走就会越寂寞。作为领导者，我们需要做很多不被员工理解，需要力排众议才能落实的决定。关键在于我们要学会在寂寞中找到不寂寞的东西，学会耐得住寂寞，自得其乐，并且坚持下去，因为我们背负的是更大的使命。
胸怀是被冤枉撑大的。作为领导者一定会有被冤枉、被员工错怪的时候。没有经历过一点冤枉、波折，就肯定长不大，难以让更多的人信任和依靠，因此也很难成事。
心态开放，能倾听，善于换位思考。管理者最高的境界是上善若水，能够包容不同文化、不同背景的人，要包容就需要善于倾听与换位思考。阿里有个内网，阿里的员工可以在里面畅所欲言，给公司提建议，公司对于这些建议也很重视。
B彼此要有了解
如果双方不了解，不知道对方的意图，工作起来肯定没有默契。管理者要和员工建立信任，必须互相了解。要与员工多接触，日常生活中一定要有一些吃饭、喝茶、谈心的活动，了解彼此的工作经历、生活习惯、兴趣爱好与工作的原动力等，这样我们以后在相处的时候就有了谱，能拿捏好度。在阿里，新员工入职时都会进行小组破冰，大家会互相提一些问题，增加了解。
管理者一定要与员工保持沟通，在沟通中我们要注意以下4点：
频率：沟通跟业务一样，首先要有量，要保证沟通的次数。在中供，我们会把沟通列入管理者必做的工作清单，每天三个会：早启动，午沟通，晚分享。在三个每日例会上需要沟通业务，每周的周会则沟通策略目标。另外，管理者每周要与一位下属进行深度沟通，了解团队成员的心态和生活。
内容和深度：沟通要有明确的目的，才能有对应的结果；内容不能仅限于工作，还要关注技能问题和情感问题，因为往往生活和成长方面的事情比较能加深感情；要能帮员工获得内容和成长。如果员工不肯深度沟通，那代表我们之间的信任度还不够，就要在日常多开裸心会，做破冰，通过团队的力量增进双方的了解和信任。
语气：沟通时的感情也很重要，不能用冷冰冰的语气或对方不习惯的表达方式。
避免失真：沟通过程中会信息衰变，就是管理者认为自己讲清楚了，但员工不一定明白。讲完之后要让员工重复一次，并讲一讲在这个过程中自己的想法。
C工作要有结果
员工到公司来，一般有三个目的，即学到更多的东西、开心和拿到更多的钱。如果我们不能满足这三个需求，他们肯定不愿意跟着我们长期干。可以通过一场小的战役，在战役中展露自己的能力，证明我们能够带领他们过上幸福生活。
D辅导要有方法
在日常工作中要教员工方法。对比之前业务流程图里提到的从销售线索开发一直到成交过程中的技能，有哪些是员工不具备或不熟练的，要给予反复的辅导训练，让他们熟能生巧。
还有一类服务型管理者，自己拿结果的能力不是特别强，但是能通过辅导团队，教员工方法，调动员工的积极性，拿到更好的结果，他们也会获得员工的信任。
8.2如何解决团队里的利益纠纷
通常团队里的利益纠纷分成三种：上下级之间的利益纠纷，主要是主管与员工之间的；平级之间，也就是员工之间的纠纷；以及个人与公司之间的利益纠纷。
8.2.1上下级之间的利益纠纷
主要有三个小场景。一是主管在分配资源时没有公平、公正、公开的制度，暗箱操作，好的客户资源只分配给自己喜欢的下属。二是公司制度上规定好的客户资源分配给业绩好的销售，但这样对于业绩处于中下游但比较勤奋努力的员工来说就比较不公平。三是主管不脱产，主管一边带团队，一边做业绩。这样就会导致两个结果：第一，主管会利用职权把好的资源留给自己；第二，主管为了提高收入，会把精力放在自己签单上，而不是放在带团队上，员工的成长就会很慢。
当我们深入研究之后，可以发现上下级的利益纠纷主要是制度造成的，所以就要从制度入手。同时，一个管理者应具备以下两个心态：一是公平、公正、公开，二是胸怀。制定合理公正的制度，一个有效的方法就是管理者可以召集相关员工进行头脑风暴，一起探讨一个可执行、能让员工感受到公正并接受的制度。有了一个公正的制度，接着就要公开执行，在分配的时候要把分配结果以报表的形式公布给员工，大家一起监督制度的执行就能避免暗箱操作。
优质的客户资源怎么分，很重要的逻辑，就是团队培养应该是一群人。这一群人都会很珍惜资源，就会培养团队的良性竞争，创造互相分享、互相成长的氛围，产出的结果也会比较好。这就叫赛马机制。
主管不脱产的情况，又该如何破解呢？管理者要把精力放在辅导员工上，必须脱产，只拿自己的工资和团队奖金，不拿个人提成。如果人员比较少，就不用成立小组。
8.2.2平级之间的利益纠纷
同样也有几个小场景：一是两个员工同时跟进一个客户，也就是撞单的现象，这个场景最普遍。二是在一个区域内，不同小组之间为争夺客户产生的利益纠纷现象。三是一个组里面出现了小团队现象，当出现冲突或纠纷时，只帮自己小团队的人。
如何处理：
未雨绸缪：在制度上要先有判单的规则。比如判单的时候如果有CRM系统，以谁先把客户录入CRM作为依据。如果没有CRM可以用客户报备系统的录入作为依据。在判单的时候要有一个先决条件，就是要在没签单的时候就要判单。
功夫在平常：在日常工作过程中就要做好价值观的宣导。比如客户第一，没有客户，也就没有公司。小组之间为客户起冲突时，首先要考虑客户第一，服务客户才是本质。要求团队合作，大家彼此合作才能拿到更好的结果。要诚实，不能恶意抢单。
判单的4个核心注意点：
管理者的胸怀与心态很重要，不能盲目判单，要懂得客户第一
当出现两个员工撞单的时候，两个当事人都要在场
在处理事情的时候，我们要先按照法理情的顺序思考判单结果，但当我们具体和当事人宣布判单结果的时候，我们需要按照情理法的顺序，先在情感上理解他们的做法，并在道理上讲清楚判单的理由，要拿出公司的规定，说明我们是怎么判的。在这个过程中要有奖惩，要让团队知道，哪些做得好，哪些做得不好。
判完了要总结，要看事情具不具备普遍性，具备普遍性的要全员宣导。
8.2.3公司利益与个人利益的纠纷
A团队的员工为了拿高提成串单——把单子集中到一个人身上，冲击高提成，然后私下分钱；
处理：高压线，如果发现串单，立刻开除
B小部分人为让自己能拿到更多的利益而钻公司制度的空子。
比如有的公司的提成点数是按照阶梯划分的，工作量越多，奖励越多。在这种制度下，有的员工觉得当月业绩达不到下一个阶梯，提成不高，于是就将快要成交的单子压到下一个月。
处理：和员工谈心，要让他内心有安全感，本月的单子本月要签掉，拖到下个月可能会毁单。只有不断刷新纪录，才能不断创造奇迹。沟通时一定要举日常生活中的案例，让员工明白这两个道理
C因为公司政策的变动带来的纠纷。
处理：在政策宣导的时候做一些工作，简称为“一吹、二宣、三通、四结果”。一吹，就是政策宣导前要有吹风会，由管理者与HR召集团队中的KOL进行沟通。二宣，就是做好宣导会，讲明白新政策的具体事项和背后用意，并给予团队成员在新政策下做事的方法，把业务流程梳理出来，把资源盘点一遍，解决大家对于在新政策下应如何开展业务的困惑。三通，就是沟通。如果政策宣导会后还有一些同事有意见，如果是个别意见，我们就要私下与他多沟通，直到解决困惑。四结果，管理者要帮团队在新政策下拿到结果，结果拿到了，一切纠纷就会烟消云散。
8.3让新老员工快速融合
8.3.1融合六要
A要有共同的目标
当有了具体的共同目标时，大家就会为这个目标共同努力，就不会有太多别的想法了。比如三年内公司要上市、我们要抢占行业的首位等
B要有新人的融合场景
在人的层面，要帮新员工消除孤独情绪，帮他了解团队的人情世故。具体做法可以是带新员工拜码头、开迎新会、拜师傅、高管参与入职培训等。
在业务层面，很多新员工的流失是因为不能快速熟悉业务，进入业务状态。
C要有对老员工的关怀
如果团队的老员工出现这种问题，要安抚，肯定老员工过去创造的价值。然后从文化价值观的角度进行开导：“当初你进来的时候，还不是我一步步把你拉扯大的？现在你成精了，就不管你的下一代了？”要把传帮带的价值告知老员工。紧接着就是给他指明新的方向和挑战，让他有新的台阶进步。
D要提升管理者的能力
在实际工作中，员工最大的离职原因是他的直接管理者。在很多快速成长的公司里，组织的发展速度是慢于业务的发展速度的，特别是管理者的能力成长。另外就是有的管理者对业务十分理解，但对于人的理解还很欠缺，在日常工作中缺少人文关怀。
管理者的能力要及时提升，一是增加一对多的管理能力，二是提升对人的理解能力。如何提升？首先，公司需要定期对管理者进行培训，上级管理者会随时看看业务的数据变化，如果发现问题，就会随时辅导。每个月，我们都会进行Review，在策略、团队和价值观方面帮助管理者提升。
其次，新晋管理者本身也要建立自己的三套系统，梳理自己的业务流程，养成自己的工作习惯，并且要善于总结经验，通过总结发现团队中的普遍问题，形成业务流和解决方案，从而提升自己的管理能力，形成新的习惯和技能。如何总结提升能力呢？一是多写PPT，通过PPT梳理自己的工作。二是可以做一段时间的培训。在阿里，管理者在晋升前，会让他到“百大”（阿里百年大计，是阿里巴巴首个自行设计的培训体系，对阿里巴巴的发展发挥了很大作用）去当一届班主任，培养他一对多的能力。
E要及时迭代公司的文化
如果公司出现新员工大量流失的问题，就要考虑是不是文化需要迭代，以适应新的生产力和生产关系。
通过文化的迭代，不仅提升了公司的包容性，同时也推动了生产力的提升。在这个过程中，很重要的是领导者要引导这样的文化氛围，形成共同的认知系统、行为方式、心理契约，这些东西的外在表现就是统一的行为准则和思想理念。
F要有相应的制度
要有一些制度上的东西帮助新老融合。
举个例子，“助手制度”在阿里快速发展的过程中起到了很大作用。如果团队中有连续两个季度都能够达到公司业务指标的销售精英，那么公司就会给他配一两名助手形成小团队。这名助手可能刚刚毕业，但是具有销售人员的基本素质，浑身也充满干劲。助手的收入由底薪+提成组成，底薪由公司出，业绩提成会按照这个小团队业绩的2%计算，从老员工的奖金里抽出来。组建团队之后，新员工配合老员工做一些业务，老员工也会去带新员工学习所有的业务技能。这样经历6个月，助手就会成为新的业务骨干，可以选择到一个新的区域独立成为一名新销售。我们当时通过这样一个制度培养了很多新的业务精英，老员工也创造了新的价值。也消除了新老员工之间的嫌隙。
8.4做好团队建设
团队建设真正的目的有三个：情感上凝聚（只有玩在一起，才能战斗在一起；情感同频），思想上统一（将价值观植入，在活动中将公司的使命愿景传递给大家），目标上一致（需要一个目标释放高昂的情绪，加深联结，最好就是打一场胜仗）。
如何实现：需要策划团队上场。策划前，要仔细调研，了解大家的需求和团队状态，明确团队建设的目的，形式上要有一定的创新，且大家乐于接受，不能一成不变，仅是吃吃饭、喝喝酒。在流程中，要有节奏，一场好的团队建设要做到开头有铺垫，中间有高潮，结尾有闭环。开头的活动要留足时间，通过肢体上的接触建立情感上的联结，创造一个同频的场域，这样大家才能敞开心扉。中间必须有一个高潮，把大家的情感释放到极致，这样才能让大家记住。到了结尾不能戛然而止，一定要有闭环。闭环可以是总结发言，可以是共同唱一首歌，或者画一幅画。通过这个动作，提炼收获，加深记忆，凝聚情感。
9.炼文化：业务管理的最高境界
9.1企业文化：卓越公司与优秀公司之间的天堑
管理的最高境界——文化管理。
十亿企业靠销售，百亿企业靠产品，千亿企业靠文化。在实践中，我们会发现企业发展到一定阶段、团队在达到一定人数之后，无论怎么定目标、追过程，业务也很难获得突破性发展，业绩会停滞不前，甚至有所下降。我们称这个现象为企业成长的天花板，多出现在企业发展的中后期。打破这层天花板，需要企业在基础管理制度之上形成整个团队共同的价值观念和使命愿景。用使命愿景驱动组织发展。从“正确地做事”转化到“做正确的事”。这些价值观念、使命愿景就是我们常说的企业文化。
9.1.1文化的起源
文化不是源于管理者拍脑袋的决定或照搬外部的案例，而是源于支撑企业发展的文化基因。
什么是文化基因？企业无论大小，只要存在，它在发展过程中就一定存在一些值得纪念的记忆，一些欢笑与泪水、胜利和失败。这些东西都是企业文化的基因。那些支撑企业走过每一个坎坷，并让企业活下来的不断发展的精神都是文化的精髓和核心要义。一个新文化的形成对于企业来说不是推翻过去，重新建造，而更多的是从过去这些年的艰辛、坎坷和奋斗中提炼企业的基因并加以升华。
企业在留人的时候，过去的经历也会发挥很大作用，这些东西就是文化，这个叫作软环境。有了基因，文化的传承就有了。所以企业在发展过程中一定要保留艰苦时期的照片，让后来的员工看到最艰苦的时候大家是怎么熬过来的，是怎么坚持下来的，从中可以提炼出很多适合这家企业的价值观。
这里提一个管理上的要点，即新上任的领导者千万不要说上一任的坏话，更多的是找寻、挖掘、提炼有价值的东西，只有这样，才能够让每一个接力棒都能够接得住，才能够让优秀的基因持续和继承下来。
9.1.2文化的形成
有4个关键因素：
一是极度的理想主义和极度的现实主义要融合；
二是让员工实现他的目标或者看到实现目标的希望；
三是企业文化需要从业务、基层员工当中长出来，这样才有生命力；
四是文化需要进化到企业的前方，引领企业往更高的境界发展。
9.2文化萃取：4个步骤提炼你的团队文化
企业早期文化的传承主要依靠以老带新、言传身教、耳濡目染。但当很多新员工加入的时候，老员工不够用了，再依靠耳濡目染，文化的传承就跟不上了，因此文化就会被冲击、稀释。这时，我们必须把文化提炼成可以快速传播的文字。
9.2.1提炼自己的文化体系4步
A绘心声
围绕满足客户需求和员工想要的工作氛围，写出员工认为最重要的价值观。
价值观是一家公司内部的行为准则，自公司诞生起，价值观就存在于公司，随着业务的发展、新员工的加入，行为准则也会相应变化。这些都是存在于员工内心的，要想发挥价值观的作用，第一步就要把它从员工心里提炼出来，写成可传播的文字。提炼很重要的是一定要让广大员工积极参与。规模小的企业，可以把大家叫到一起讨论；规模很大的企业，就需要各层级派出代表，特别是一线必须派人。
群体讨论的时候可以共同探讨三个问题：我们想要什么样的团队文化，为了能提供这样的团队文化我们理想的工作氛围是怎样的，为了营造这样的氛围需要有哪些行为方式。
当所有员工都写完后，归纳与提炼共同点和精华点。一般价值观最好有6～9条。
B立行为
确立价值观背后的行为标准，即提倡什么行为，反对什么行为。
参与这个过程的成员了解价值观背后的意义，所以知道日常过程中做什么是符合价值观的。但是其他人，特别是新员工，没有经历过那些事，单纯告诉他价值观是什么，他不会理解，或者在行为方式上不知道如何遵守。所以必须明确告诉他哪些事可以做，哪些事不能做。他可能在一开始不明白价值观的意义，但在遵守的过程中遇到具体场景就会豁然开朗了。
举例，我们在团队合作中倡导“共享共担，平凡人做非凡事，团队因我而骄傲，我因团队而自豪”的理念，为了达到这个状态，我们会提倡在业务过程中员工之间“积极主动分享业务知识和经验，同事需要帮助要主动给予同事必要的帮助，遇到问题时善于利用团队的力量解决问题和难题”。我们反对的是“在团队内部拉帮结伙，诋毁同事，搬弄是非，阳奉阴违，决策前不参与，决策后不执行”。这样当新员工进来时，告诉他这些，他就知道如何遵守价值观了。
C找故事
搜集行为背后的经典故事。
选故事的时候要注意这个故事首先要符合我们倡导的理念，然后要发生在组织内部，这样才能引起大家的共鸣。
在阿里，有个经典案例叫作“保安都能接电话”。也就是，你打电话到阿里咨询业务，无论是谁接到电话都能解决你的问题，哪怕他是跟业务毫无关系的保安人员。因为我们在“客户第一”里面提到“注重客户的感受”，在客户有需求的时候找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户不清楚其间的安排，你也应该帮助客户寻找正确的渠道和资源。
D成手册
制定价值观考核细则与标准，形成文化手册。
当我们提炼出价值观，确定好行为特征和传播的经典故事后，接下来就要把它们编辑成手册，输出体系化的东西，以便实际落实。
文化手册应包含以下三个元素。
要把提炼出来的使命愿景、价值观以及背后的意义与经典故事写进去。
高压线制度，明确价值观里有哪些红线，一经触碰，立马开除。
考核标准。价值观也要被考核，考核标准包括价值观的评分体系（总共有几分）、评分标准（每个等级都要有符合标准的理念）、具体的行为方式（倡导什么，反对什么）
阿里的价值观考核细则
8.3文化落实：4个阶段把文化种到员工心里
文化建设过程中最需要谨慎小心的环节——新文化的落实。因为起源和提炼环节都是在口头或纸面上的，到了落实就要付诸实际行动，并花费时间精力，甚至会触碰老员工的利益，引发一系列动荡。稍有不慎，就会功亏一篑。
8.3.1文化落实3个心法
A春天种树
企业的春天就是发展比较稳定，还没遇到业绩瓶颈或危机的时候。这个时候进行新文化的落实，员工的信心就比较足，上级颁布命令往往容易执行。
B切勿揠苗助长
在进行文化变革的时候动作要轻，一步步来。可以从小事开始改变，从细节开始纠正。企业的发展要稳定，最好不要出现这样大的动荡，所以在进行文化落实的时候要有节奏，
C虚事实做
核心是领导力、文化、员工成长的体验是虚的，必须通过实实在在的事情将人的内在体验落实，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。
主要体现在两个层面：一是文化落实结一定要跟业务相合，没有业务场景的文化都是空的。二是文化落实要跟实实在在的利益挂钩。
8.3.2文化落实4个阶段
A松土
消除团队里僵硬的老思想、老气息，新的东西才能被吸收进来。这里需要一些娱乐化、生活化、非工作性质的小动作进行文化松土，比如发动大家共同学习某一本书，看同一部影视剧。松土阶段也不能急于求成，要等大家的认知到位了才能进行下一阶段的工作。
阿里之前推行政委制度的时候就是先组织大家看《亮剑》和《历史的天空》，学习里面团长和政委之间的搭配，然后再推行政委制度。我们在组织看《历史的天空》时也看了两遍。第一遍看完，公司就召集大家在一起讨论收获。一开始大家的感觉跟总结都没有到位，只停留在剧情上。于是公司告诉大家需要学习的是里面政委跟团长的搭配，于是再让大家看一遍。第二遍，大家能总结出政委工作的一些精髓了，才开始真正落实政委工作。阿里在推行政委制度时就是这样循序渐进推行的，前后一共用了三年时间，才将政委制度落实。
B栽树苗
此时可以进行一些文化落实的尝试，把树苗种进员工的心里，让员工形成对新文化的认知。我们称此为认知阶段，认知阶段的工作有以下三个步骤。
发动员工广泛参与，建立一个交流平台，提升员工的积极性和主人翁意识。
广泛传播经典标杆故事，树立榜样力量，让员工树立正确的文化观念。
培训。邀请公司高管、业绩好价值观也好的老员工分享。在认知阶段，创始人一定要加入。
C尝试
通过各种各样的活动和仪式，营造氛围，让全员参与并行动起来。比如，我们规定每个管理者每个月收集一个价值观案例，正面、负面的都可以。然后召集员工开一次价值观案例会，每月的Review里也都会对员工的价值观遵守情况进行复盘，每年公司都会评选出价值观非常好的明星，进行公开奖励。
在这个过程中，管理者要发挥作用，以身作则，不能把推行文化的事情甩给HR。从人性来讲，员工不仅会听管理者怎么讲，更会看管理者到底怎么做。
D习惯
对于新文化，员工都习以为常了。绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按照新的共有价值观做事，制度约定已深入人心，形成心理契约。
那就只需要常态化工作就行了。持续地发现模范案例，比如要有绩效考核、Review、高压线与正负激励，让遵守的人得到相应的奖励，让违背的人受到相应的处罚。还要有效赋权，因为人越来越多了，管理者自己管不过来，所以要适当授权，让下面的人实施。
8.4文化应用：打造战斗文化
企业中的战斗文化就是一家企业内，部门之间、员工之间建立的一种良性竞争氛围和机制。
通过战斗文化的打造可以起到三个作用：让业绩增速（加强组织和员工的忧患意识）、让组织发展（通过组织内的PK，形成赛马机制）、让文化落实（将文化融入战斗）
战斗文化对一家想要快速扩张的公司来说是必不可少的，而在实践中很多企业也都在建立战斗文化，但有一些会落实失败，原因主要有三个：其一，很多公司在PK的时候往往是以冲业绩为主，忽略了团队成长的层面，没有做到借假修真，但团队的成长才是战斗文化的本质。其二，在落实的过程中缺少体系和方法论，前期不知如何筹备，过程中的动作也不清晰，导致参与的员工不明就里，不知所措；同时也缺少花样，同类型的PK与激励过于频繁，让员工失去兴趣。其三，打完仗没有进行善后，输的一方就会容易消沉，从而对PK产生抗拒心理。
要解决这些问题，就需要一套完整的体系——五大要素、三大环节、启动四宝、督战五法
8.4.1五大要素
A搭建PK系统组织结构
主要分为两块，一是战斗部门，二是筹备委员会。
对于战斗部门（在阿里也就是销售部门），要建立类似军队编制一样的组织，在保证人均产出和人员成本的基础上，尽可能多地设置小组。一线销售上面是M0，M0上面是M1，M1上面是M1.5，M1.5上面是M2。根据企业业务实际需求可以分为大区域、小区域，最后统一归事业部负责人或者总经理管理。这样的设置便于形成作战单元，有助于启动内部竞赛。当然在大仗中，设置M0也是从基层员工中培养管理者最有效的方法之一。
另一个就是筹备委员会。只有委员会内部做好分工，才能把效果真正做出来，明确谁是此次战役的总指挥官、谁是后勤保障、谁负责氛围营造等，同时要有数据团队确保进展数据随时汇总，便于根据现状决策下一步的行动。
B搭建保障机制
全员激励制度
激励制度就必须和平时不太一样，结合财务部门和年度指标的完成情况，建立专项激励池。有条件的话，提前准备现金、实物、活动奖励，还有荣誉奖杯、奖章等采购工作的落实。激励制度是一种销售节奏的把控，是销售目标的分解鼓点，比如要完成一亿元业绩，那么第一周就起码要达到2000万元，如果由50个人完成，平均每人就需要40万元业绩。这时，就比较适合奖励率先突破50万元业绩的人，而且必须重奖，这样大家就能看到希望，从而引发群体效应。如果大仗是鼓励大客单价或更多的客户数，就要侧重于大客单价或高客户数的奖励，激励制度是PK中的指挥棒，能够鼓舞士气，引导行动方向。
从奖项设置上划分，可以分个人与团队，个人主要围绕大单、客户数、速度和个人总业绩、创历史新高，团队围绕破蛋率、业绩同比提升、团队总业绩、创历史新高人均产能等。激励必须先宣布，后实行，而且越快兑现，效果越佳。这些都是激励之道，非常重要。
客户促销政策
要拿到更高的业绩，没有特殊的政策，客户就没有动力，员工也没有信心。所以此时此刻，我们的战士需要弹药支持，不仅仅是口头上的，还要有比平时更大力度的活动促销刺激市场。在促销政策的制定上最重要的三点是：一句话讲清楚方案，能加大翻牌率（加大客户拜访量），方法要可复制。
C业务资源盘点
一般至少提前一个月准备.
遵循以下三个原则:
先易后难
老客户翻牌是重点，先把能够搞定的客户铺垫好，等到大战一开始，马上就有开门红。
先主后次
先收割那些对业绩完成有核心影响力的客户，千万不要把时间浪费在那些有意愿而没有条件的客户身上
先近后远
时间是大战期间最宝贵的，从最近的地方获得战斗成果，而不要浪费时间搞定那些过远的客户。这里需要管理者按照签单时间的节点和客户等级，将所有客户都盘点出来。比如员工的目标是50万元，那就要盘点出至少100万元的客户资源。
D搭建战斗场景
场景的搭建主要有策略筹备会、战斗启动会、阶段性复盘总结会、英雄授勋颁奖庆功会等。
作战前要有策略筹备会，根据业务目标进行拆解，结合销售政策形成业务策略，将能够参与的成员采用虚拟项目组的方式进行分工、定岗、定责。战前准备工作要提前做，尽可能把时间留给准备阶段，各项后勤保障制度需要在策略筹备会上充分沟通。
作战中要有战斗启动大会，所有的团队与个人的目标誓词、军令状、战鼓、条幅、海报、展架等一应俱全。阶段性复盘会议也是非常重要的，不能忽略，因为打仗往往有三个阶段，一而盛，再而衰，三而竭，往往重要的战役都要历经一个月之久，甚至更长。员工在这期间不可能一直保持高度亢奋的状态，在战斗过程中，只有根据整个作战周期分为两三个节点，做临时总结、复盘、梳理和策略调整，才能继续让员工向目标冲锋，让整体保持战斗状态。
作战后要有庆功会、总结会，通过数据部门整理出最终结果，论功行赏，公示天下，举行轰轰烈烈的英雄授勋颁奖庆功会。
E视觉与状态传递
从第一枪打响到整个活动取得最终胜利，用于氛围营造的各种道具都要进行系统筹备。例如，在视觉刺激上，要形成墙报、条幅、标语贴、袖标，甚至形成活动主题的标识、图腾、签名墙，让PK战役极具仪式感。视觉传递是最直接的方式，所以需要布置一些物品，传递“赢”的状态，比如有气势的横幅、梦想业绩墙、英雄榜、战斗日志、邮件签名、挑战书等，这类物品可以刺激团队发挥创造力。我们在冲刺的最后阶段，会在公司摆放锣鼓。当天成功签单的员工回来，就会敲一声锣。等到晚上大家都回来的时候，公司就会锣鼓喧天，非常有仪式感，也很振奋人心。
8.4.2三大环节
A大战前
需要详细策划和准备大战的各个环节，召开各种各样的筹备会议。以每年最后一个月的年度大战为例，我们会从10月开始筹划，11月中旬就开始启动。首先是事业部总的目标任务通过大区经理会议分解到每个大区，紧接着再到11月下旬大区的管理会议，最后到11月全国近百个城市分别落实的“百万英雄启动会”，这些分层会议的召开最重要的就是通过任务指标的下达和必胜信念的传递，让团队的所有人能够共同看见“赢”的目标。这是大战前的重点，我们一定要通过各种会议、各种信息渠道让团队共同看见未来成功的样子。
重头戏就是接下来近百个城市片区要在不同时刻召开“百万英雄启动会”，同时要求每个管理者带领团队，将会议的精彩留影形成海报，在全国交流群中宣传，互相激励，互相促进。
启动会怎么开？这里就需要“启动四宝”了。
心灵扳机
拿下目标，可能为了自己，可能为了家人，也可能为了团队的集体荣誉。常用的方法是看激
励视频，请家属助力，做拓展活动，分解目标，锁定荣誉，给予力量的加持。
夯实信心
一定要给伙伴足够的信心，最好的方式就是找到和其同类型的伙伴，现身说法，亲自传授，例如，让曾经做过单月百万元业绩的伙伴给他们做最真实的分享，可以采取本地和异地整合的方式，让以往的标杆英雄在更大的舞台上进行展示，把影响力发挥到最大。
灌输技能
要有可落实的方法为战友们做支撑。要给大家能够实现目标的体系化能力，包括最新产品的功能讲解、产品的专业度话术、促销的深度分析、客户的紧密匹配等，一定要扎扎实实。
氛围营造
在大战启动的时候，一定要把氛围推到极致，促进同级别刺激与攀比，勇于突破。
比如，像公众宣誓报目标、两两PK、上下级对赌、团队集体授旗、核心管理层立军令状等。一定要有真真正正的仪式感，让大家在这种仪式感中把状态调至最高点。状态是彼此感染和传递的，当战役开始时，并不见得所有人都能马上全情投入，大概会有20%的先行者、70%的观望者、10%的懈怠者。尽快让观望者快速加入战斗，非常重要。当启动会的这种氛围营造出来时，伙伴们就会马上进入状态，血脉偾张，极具激情。
B大战中
督战五法
带动节奏
也就是把节奏感打出来，这就需要有明确的激励方向和方法，比如开始第一天就签单是非常能振奋人心的，所以我们对于“第一快枪手”（第一个签单成功的人）是有比较大的奖励的。管理者也要提前做好储备，保证有足够的客户资源做到快速破蛋。有了头炮之后，接下来就要拼“全员破蛋”和“核弹”。“全员破蛋”就是每个小组成员都产生了订单，我们也会有相应的激励，让组员意识到他们是一个集体，要发挥集体的力量。“核弹”就是超级大单，比如30万元以上的订单，这是比较能鼓舞团队士气的。所以当发现可能产生大单的线索时，管理者要给予足够的重视，帮组员引爆“核弹”。
监督检查
管理者要时时刻刻关注各个战区、城市、团队的进展，观察实时的数据播报，盯住进度慢的团队，亲自过问进展，及时复盘总结经验。我们PK的时候，盯进度不是以周、天为节点，而是以小时为单位，每个小时都要汇报一次进度。
树立标杆
对于进展快的团队、个人，要第一时间将其整理成线下线上的标杆海报、采访软文，形成铺天盖地的互动效果，及时在全国进行分享直播，千方百计地把标杆树立起来。
员工关怀
前线拼死而搏，管理者在后方要关怀得无微不至。尤其是通过重要节日，例如生日会、圣诞节，或者第一场大雪、第一个全员破蛋日等节点，及时送上可口的美食、温馨的小礼物，在炮火连天的战斗中也要有快乐和温馨的元素，让战友在紧张的战斗期间内，有一个短暂的放松机会。除了组织内部之外，我们还会开家属动员会，跟员工的家属一起办一些活动，，因为后方稳得住，前面才跑得快。
文化护体
管理者越是在大战的过程中，越要有一双发现美丽和丑陋的眼睛，发现和弘扬大战里的美丽，而发现影响“客户原则”、员工团结、公司利益的行为都要及时干预、制止和引导。
C大战后
大战后的英雄表彰大会，荣誉一定要及时兑现，而且要轰轰烈烈，全员皆知。一定要找一个酒店，铺红地毯，从酒店的签到台到会场内，处处是在此次战役中取得优秀成绩的英雄的海报，会场大屏幕反复播放的是英雄团队的专访、家人的温馨采访、感人至深的战斗故事、客户感谢反馈的视频等，安排授勋的战士站到舞台中央，头顶有聚光灯，营造万众瞩目的效果。下面的观众也不仅仅有战友，还有父母、爱人、孩子。在这一刻，把英雄威名所能体现的目标感、执行力和激情全部释放出来，感染每一个人，让伙伴们感受到至高无上的仪式感和荣耀感。每个城市、片区的杰出代表都应亲赴总部，接受更加隆重的集团表彰。
失败方，第一时间和团队就结果做复盘总结。一方面，在失败中找到团队不足的地方，作为下一阶段的重要提升点；另一方面，也会与以往团队、个人的历史数据进行对比，发现同比数据提升的闪光点，在团队内进行点对点的鼓励和肯定。对待第一次经历战役的新员工，尤其要在心理上给予正确的引导，因为他们年轻，在这种大战中往往很看重结果，而忽略本身正处在成长阶段，其实更应该看重的是在这场战役中自身的技能有没有获得锤炼。不妨找个合适的时间，在茶楼或者户外，边团队建设，边聊天，用心灵按摩的方法开导他们。
8.4.3借假修真
第一，借假修真：借打仗的“假”修业绩的“真”。
第二，借事修人：借取得业绩的“假”修团队成长的“真”。
形成完善的机制与流程、干部储备（战斗中脱颖而出的人才）、兄弟情、文化价值观（大战过程中，才能发现文化价值观有没有得到遵守）
第三，借人修己：借团队成长的“假”修个人成长的“真”。
战斗文化能不能持续落实的决定性因素。首先，如果在战斗中员工的能力没有提升，那当下一次PK目标更高时，团队是不可能完成的；其次，除了能力提升外，我们说过管理要做到上下同欲。在这场战斗中公司获得了业绩，组织能力得到了提升，员工获得了什么？有没有足够的回报？有没有获得荣誉？心态上有没有得到升华？原动力、个人目标有没有完成？只有员工得到了满足，或者看到满足的希望，他才会乐意参加下一次PK，哪怕这次失败了。
