最近三十年带给世界最大改变的两个新要素其实是计算和连接：“计算”改变了我们信息消费的模式，而“连接”近乎无限地扩展了前者的范围。结果就是在这两个环节中有杰出成绩的企业迅速崛起并成为巨头，包括苹果，也包括这次我们所关注的vivo。
这里面连接的代表无疑是我们每天在用的互联网产品，而通用计算的代表则显然是手机。只要我们还是以人为中心来看待计算，那就注定是会有类似手机的设备成为个人计算的枢纽和通用计算平台。
十几年来人们一直尝试寻找下一个通用计算平台，从互联网电视到智能音箱，从智能手表到AR眼镜，但它们在个人计算所占的比重与手机都还相去甚远。
2022年底ChatGPT发布后，人工智能在快速崛起，这在计算、连接之外带来了第三个核心变量。
它似乎在把计算折叠到大模型的后面，更新计算的基本模式，所有的产品好像都需要重做一遍。那当计算、连接遇到智能，当底层要素由两个变为三个时，什么样的组织范式和团队才能打造出契合未来的产品？
12月21日，vivo于东莞长安全球总部举办了一场名为《vivo会客厅》圆桌对谈活动，vivo执行副总裁、首席运营官胡柏山与一众嘉宾，围绕“中国经济信心样本观察，何以穿越周期？”等话题展开对谈。其中提到的vivo这家历来低调公司的文化、组织和产品的实践似乎可以为我们的问题提供相当的启示。
不知道在哪儿的下代通用计算平台电脑、手机、互联网让一个纯粹的数字的世界开始独立并高速发展，我们给这个世界的成长起了无数的名字，互联网、移动互联网、Web2.0、数字化、数字孪生，但这不改变其本质--我们创造了一个与物理空间平行的数字空间。
随后人和手机分别成为了现实空间和数字空间的接口和守门人。
这正是通用计算平台的起点和崛起的最大推动力：每个人需要大量的计算，而这种计算本身有核心节点和必经之路。形象讲，我们绝大部分时间是通过一个设备来创造和使用信息和服务，而不是不停切换多个，我们需要唯一的载体来消费数字空间里面的大量服务，比如短视频、微信、打车、外卖等，这时候手机成为提供各种信息和服务的最关键节点和必经之路。
这种计算模式并非没有竞对，与此相对应的其它设想中的计算范式比如：普适计算（Ubiquitous computing）会导致完全不一样的产业分布，只不过没有成为主流。普适计算所描述的计算形态是我们可以随时走到任何一个设备上，进行身份识别并获取算力，使用我们想使用的服务，比如你碰见的任何一台电视、汽车等。在这种计算模式下没有手机这样的超级中心节点。
理论上物联网越发达我们会越贴近普适计算，但显然的趋势是手机使用时长在增加。
(Statista公布的北美的数据 © Statista 2023)
每个人日常使用的各种计算服务必须有枢纽进行承载，这种结构特征在相当程度上定义了当下的产业格局。可以设想如果主流的计算模式真的是普适计算，那产业格局显然会和现在有巨大不同。
因此，当计算（包括互联网和现在的数字化）成为此前三十年的主旋律，那就必然会催生通用计算平台。这也就导致通用计算平台的更迭会大幅重塑产业格局。
到现在为止我们一共只有两个通用计算平台：电脑和手机。一定程度上确实是手机所代表的移动互联网调整了搜索、IM（如微信）等超级应用在整个数字经济中的权重。
作为结果每个企业都会关注通用计算平台的变化，并且持续尝试和挑战，希望在下代通用计算平台上占得先机，但它到底在哪儿呢？
现在看起来，在真正的科幻电影里的人形机器人出现前，我们似乎看不到手机的挑战者。
在偏数字的产品里面，手机就像一艘不沉的航母一样，迎接着各种产品四面八方来的挑战，但在挑战中自己的地位越来越稳固，不管是互联网电视、智能音箱、智能手表、智能耳机都不能影响到它在个人计算中的权重。
活动中vivo胡柏山从另一个角度对此进行概括和发掘，认为“手机行业就是科技领域里最好的行业，具有跨周期的属性”，而跨周期属性起于手机的下述特质：
最强大的用户入口，粘性极强。被手机取代的行业和产品多达40+种，作为结果手机已彻底影响/改变人们的生活、工作和娱乐方式；手机是联接人与数字世界的桥梁，是最广泛的便携移动终端。只要用户和数字世界联接的需求不变，移动终端就永远被需要；
多产业融合，始终作为中心节点。与XR/AI/EV行业关联密切跨行业良性循环推动能力持续拉升：6G通信技术发展，由万物互联到万物智联；XR+手机=沉浸式信息互动；AI大模型落地端侧；车机互联等；
手机的用户卷入度极高，只有波动期，不存在衰退期。手机行业有持续更新迭代的巨大需求，它就和阳光、空气、水和食物一样，是维持现代人生活的必需物品，具备穿越周期的天然优势。
这种产业洞察与计算中手机所处的位置正是同一事物的一体两面，互相呼应。
确实，只要计算还是每个人工作生活的主旋律，计算结构还是有中心的结构，手机就近乎不沉的航母，看不到被颠覆的可能性。它的存续价值不只来源于自身，也来自于产业融合而导致的连接。
这结论看着很简单，但会非常关键。在未来它会影响智能这一新要素与计算、连接的复合模式以及复合后产业的形态。
如果上面的判断是正确的，那意味着当下炙手可热的大模型，其归宿就还是手机，更进一步如果想把这种人工智能的能力传递给每个人，那就必须把它嵌入到原本以手机为载体的整套体系。具体来说是指：硬件、操作系统（软件）、应用商店（生态）、各种应用。
这样一来大模型对手机会变成一种强化的力量而非颠覆的力量。也意味着经常被提到的大模型的多模态在第一步注定首先是手机的多模态。再进一步，手机内在价值所对应的峰值可能会拉的更高。
这种峰值并不只是来源于数量的增加，比如销量和对应的用户时间等，也应该包含通过手机所使用的计算的深度和广度。当手机和AI融合后，它的整体使用范围和时长可能比现在更高，而不是更低。比如现在刷短视频的时间一部分可能用来和人工智能进行沟通，解决自己的情感需求、健康需求。
这对于周边品类而言是一个无比关键的决策前提，因为如果真的如此，那所有其它品类要想存在，那就必须和手机在原点上做出足够清楚的差分，比如AR通过镜片，在应用形态上也是离手机越远越好。
这种品类的差分事实上也不可能是靠软件，而是要回归到产品本身的硬件差异（Form Factor）等。抽象点表述就是数字具有无边界特质，原子才能构建出产品区隔。对于用户而言，不管哪个档次的手机，其价格差分基本不是因为某个APP。
有趣的事情是物理空间这边的看门人：人具有二元叠加的特质，我们用漫长的时间探讨精神还是物质，唯物还是唯心；而数字世界这一边的枢纽：手机，也是这样，要同时融合硬件和软件的特征。
硬件创造新世界，但软件定义其表现和内涵在产品世界里面，偏互联网一系的公司推出的产品总是向纯粹的数字型产品偏移，让纯粹数字的比重更重，比如过去的NC（Net Computer网络计算机是和现在的PC并列的产品，自己配置很低，主要靠网络提供各种服务）现在的Chromebook，与此相反另外的路线则是逼近原子的极致，让硬件无限向用户体验的极限逼近，比如苹果和vivo。
对于最终用户而言，基本上可感知的硬件特征的权重，大于单纯软件功能和界面的差异。
这就注定手机这种通用计算平台的打造之路极其复杂并且高度综合。没有终端硬件上的差异，对于用户而言是不出奇的产品，很难支持品牌；但有终端硬件差异没有整体体验的产品则粘性很差，会变的很难用。
手机这类产品需要在终端硬件差异的基础上一层一层叠加上来，每一层都做好才是最终的优秀产品。手机这产品所处的枢纽位置决定了它必然是这种大综合型的产品。
这种大综合最终就会让产品呈现为倒金字塔型分布，在低端200~300美金的区段会存在相对较多产品差异不大，本质是基础功能可用，但极端性价比；对于300~600美金的中端产品则要在硬件上体现一定差异，尤其需要和前者体现出可感知差异；而高端产品则必须在各方面包括：硬件、软件、两者的搭配等做到极致才可能最终确立并存续，否则就不可能做到600美金以上，并且成为仅能容纳三个品牌的赛道中的一个。（典型Good-Better-Best分布，但是自然市场竞争的结果，而非单纯某个公司的营销策略）
这种原点上产业洞察，真实的影响vivo在不同价位段上经营结果的设定。进一步也影响vivo的行为：vivo认为，健康的经营结果一定要是商业闭环的，不考核整体市场份额多大，而应该拆分不同价位段，根据倒金字塔模型设置不同的目标。而通常vivo会从中间档位切入：低端不足以构成一个全链条共赢的体系，高端在早期会形成过大的影响商业闭环的挑战。
倒金字塔模型一定程度上正是产品内在特征决定产品区隔的结果，显然的如果数字定义产品本质，那一定是互联网模式，更类似APP用户越多越好，每个人用的微信是一样的。对于纯数字产品而言，不管多少人提供产品和服务的单位成本是一样的。而手机则不行，它必须在硬件上体现出差异，在此之上才能如胡柏山所提及的，通过打造“体验、商业、心智”三个闭环来检验商业健康度。
这种横跨硬件、系统、软件大综合的特质事实上让组织的运转面对更大的挑战。需要企业既不是传统的硬件的组织也不是软件的组织，而要是两者的超集。
（范式的区隔要素，根据北大国发院王超教授资料调整）
通常来讲，产业本身的性质会塑造组织的文化特征，矿山的挖矿工程师团队和拍动画的团队气质注定不同，对学校的管理与对工厂的管理也大不相同。当做手机这类大综合型产品的时候，这种异质文化则需要有机的交融在一起（相当于把学校和工厂交叉到一起），并且真能互相促进，否则内部的耗散和矛盾很可能会持续体现为产品的瑕疵，渗透并动摇品牌的立足根基。
异质文化的交叠、冲突、融合、驾驭对于纯粹的硬件产品通常会以一种经典科层组织来组织整体的生产，在很长的时间里家电、汽车都是这种组织模式；对于纯粹的软件产品则更推崇敏捷的小的团队，比如WhatsAPP被近200亿美金卖给Facebook的时候只有不到50人。
现在手机要求同时驾驭这两者的属性，这无疑是极度的挑战，管理经营的复杂度大大增加。
过去在汽车、家电、房地产，甚至在PC的时代，单独的企业往往有着自己清晰的主旋律，综合度并没有这么高。
手机则不是，如果未来过渡到在《vivo会客厅》活动中提到的人形机器人，这种综合度还要再上升一个数量级，关键就是他所说的：手、脚机械的部分，这20%的能力。
从vivo的实践来看，vivo用一种ECR的方法来平衡、统合这种不同，胡柏山详细的阐述了vivo的ECR方法。
“ECR”指的是体验（Experience）、商业（Commercial）和心智（Recognition）这三个闭环，被用于检验vivo企业经营健康与否以及目标达成度，并且具有先后顺序。体验闭环、商业闭环、心智闭环的逻辑层次定义为：
第一层，认清因果，有体验才有商业，有商业才能强化心智；
第二层，构建系统，融合体验、商业和心智才能形成稳定态系统；
第三层，达成结果，只有闭环才能保证商业目标达成；
第四层，形成正反馈，只有完成闭环联动、闭环互动才能形成有效的正反馈效应；
第五层，认识先后顺序，市场拓展中体验闭环为先，强化用户导向，之后通过商业闭环推动认知闭环，最终形成体验+认知支撑的商业成就，成为vivo长期总结的实践方法论。
这本质是什么呢？
是用外部的价值创造统合内部的差异性，同时反馈>方法，反馈驱动方法，逐层递进。
在vivo这里ECR变成一种动态的尺度，这种尺度负责多维视角，多重价值体系的归一化。举个例子会更容易理解这种尺度的重要性。
大多的公司都会按照职能做分工，比如生产、供应链、销售等，而很多时候不同的职能部门，自身的利益最大化通常并不和公司整体最优相一致，比如销售和渠道往往会用更加激进的扩张来完成当年的业绩，这正是胡所提到的：一个产品在没有解决用户问题的时候，去谈商业闭环和心智闭环是没有“因”的。在没有“因”的情形下如果激进扩张，那结果很可能是短期有一定结果，但长期有害，这种决策的尺度就正需要ECR这样的锚点。
从这个角度看，也许ECR可以用环形来表述。这个循环在每个层面，每个时间持续发生。
可只有方法其实是不够的，方法自身也存在成本。当经营环节足够多的时候，就更加需要不悬空的文化来润滑每一个反馈环节，让成本变得可接受。
没有超拔的文化就不能形成有机的组织没有有机的组织也就不会有杰出的产品。杰出的产品只可能是组织特征的综合体现。组织的每一分特征都会在产品上有所体现。 当文化失去效力，不能整合多种特质就会出现分裂的组织，分裂的组织就容易出僵化的产品。彼得圣吉在《第五项修炼》里举过这样一个有趣的例子：
美国人一度很困惑为什么日本人汽车生产效率那么高，于是就花很大力气拆日本人的车做对比，拆完日本车后一个有代表性的小发现是：发动机边上的三个螺丝在日本人那里是三个一样的螺丝，而在美国人这儿就是三个不一样的螺丝，反向一追溯就发现没有任何理由，就是因为是三伙不同的人做的。
这种难度既不是技术难度也不是工程难度，而是组织难度，组织要是一种持续迭代的有机体才可能打穿各个环节，持续反馈，解决现实里大量的和彼得圣吉例子本质相同的问题。
上个时代的手机巨头身上大致都能发现这种分裂，比如我们经常提到的诺基亚。诺基亚软件、硬件上分配资源的配比完全与iPhone不同，面对挑战的时候行为也和vivo非常的不同。
这种组织的柔性一定是依托一种有机的文化，而文化本身是人的变量，而非相反。这里的人指特定历史时期下人的一般性认识的综合。
典型的文化范式本质上是三类，用德鲁克的类比就是：棒球团队（每个人位置固定，不互补隐喻工厂流水线），足球团队（位置固定，但互补隐喻精益生产类组织）与网球团队（没有位置，灵活互补）。
vivo的回答是：雁行致远。
生物学家发现大雁的“人”字形夹角大小经常会变化，在24度到122度范围内。雁阵中，飞在最前面的头雁扇动翅膀时，会在它的身后形成一个低气压区，创造“上升气流”，紧跟在后面的大雁可以通过它来减少空气阻力，从而达到节省体力的目的。
大雁的这种状态与vivo文化特质中团队协同意识高度一致。大家都要拥有穿越周期、利他共赢和持续飞行的意愿，关注远方的使命愿景，并通过团队高效协同合作创造上升气流，变化“飞行姿态”进行组织战略的动态调整，那就可以真的实现持久飞行，超越行业竞争，穿越市场周期，持续为消费者打造伟大产品。vivo称之为雁行致远。
这就是德鲁克说的大规模的“足球团队”。
对于打造手机这样的产品而言，“棒球团队”失之于僵化，不足以处理纯粹的数字部分，“网球团队”失之于不够厚重，不足以处理硬件相关的部分。
从这个角度看，雁行致远厘定的是这两者之间与手机相匹配的一种文化尺度。
面向未来的产品在变的更像手机还是更像家电？如果观察最近几年手机以外行业陆续推出的产品，我们会发现虽然它们并不能真的挑战手机的位置，但实际上各种产品体验却正在“手机化”。
“手机化”是说：越来越远离家电类单一功能产品定位，而是走向硬件、软件、应用生态的综合。这种综合化模式近年来几乎已经成为新产品的标准。
VR/AR、智能手表、智能音箱等外设产品，则更像是外置了各种传感器、并针对特定场景进行感知、反馈的专门化设备。这些设备，依附于手机存在，并提供与手机有足够差分度的体验。
无论是“手机化”，还是依附于手机，越贴近手机，其组织模式就越需要与手机厂商趋同，否则很可能就无法面对规模上的挑战。
所以手机背后隐含的组织模式很可能就是未来更广泛行业普遍需要的组织模式，也是面向AI时代的典型模式。
每当我们解读功能手机的时候，我们似乎都更愿意去解读乔布斯的战斗力爆表，但其实组织和产品不协调的视角可能更为关键。面对功能机到智能机的生死大考，有诺基亚、摩托罗拉等的折戟沉沙，也有vivo一样通过生死大考，并且仍然保持着增长势头。那是什么造成了这种差异呢？也许我们上面说的就是一种答案。
从这个角度看，确实未来的各种智能产品应该向手机学习，不是学习功能，而是学习对应公司背后组织产生发展的方式，学习产品、组织、技术内在的链接方式。
小结在未来的不确定性中寻找确定性是一件非常艰辛的事情，但即使在极为稀少的确定性中，数字化和智能化则显得极为突出和亮眼，并带动通用计算平台的重要性同比提升。与之相伴的，是对应的通用计算平台组织模式的变革和普及，在这点上，vivo对“ECR”的理解与实践，对雁行致远文化与组织的探索与实践等也就具备了更多的普适性。
