编者按 十年树木，百年立院。略经盘点，我们会发现，我国拥有多家栉风沐雨、历史悠久的医疗机构，他们跨越时间的长河，历久而弥新。 如今，在医院现代化建设与高质量发展的背景下，它们不忘初心，承续着救死扶伤的名院精神，承担着为人民健康保驾护航的重要职责。从今日起，我们将在健康报微信公众号、健康报官网上开设“‘百年逐梦，医路陪伴’——百年名院系列访谈”专栏，让我们一起透过古朴建筑与现代大厦的交汇，一起回溯百年老院的历史与变迁；让我们一起在与医院管理者的交流和研讨中感受这些医院的理念和发展的脉搏。 “逐梦百年，医路同行”，和我们一起穿过时光，见证百年名院的美好未来！
任何一家医院的发展都绕不开人才这一主题。然而，城市能级、区位的劣势，机构自身发展平台的限制，医学院校支持的缺位等原因，在很大程度上制约了地市级医院的人才工作。“既然对于高端人才的吸引力低，那么我们就自己培养人才。”台州恩泽医疗中心（集团）主任梁军波介绍，中心（集团）领导班子深知地市级医院人才工作的难度，20多年前就已经开始布局人才引育、梯队建设等内容。
提前计划 逐年实施
夯实人才储备
“在地市级医院整体发展的过程中，人才始终是一个巨大短板。”谈起地市级医院人才工作之难，临床医生出身的梁军波感触颇深，“头部医院一年可以招到几百个博士，但地市级医院一年招聘20个博士都很难。”对于个中原因，台州恩泽医疗中心（集团）领导班子很清楚，一是城市能级低，对于年轻人吸引力小。二是医院自有平台不够大、不够多、不够优，医务人员成长、发展空间受限。三是没有知名医学院校的支撑，医务人员的研究潜力得不到很好的释放。
在充分认识到地市级医院人才工作的艰难后，中心（集团）决定从顶层设计入手，建立一套符合地区需求、医院实际的人才培养模式，以培为主，以引为辅。
2003年是中心（集团）发展历史上最重要的一年，从这年起，在陈海啸院长带领下，中心（集团）开始了一院多区的建设之路。2003年，在台州医院老院区的基础上，重组路桥医院；2008年，重组台州市中心医院，正式成立恩泽医疗中心（集团）；2014年，新建恩泽医院；2021年，台州医院东院区启用。目前，中心（集团）拥有5个院区，开放床位4000余张，现有员工7800余人。
“5年、6年、7年，每过很长一个阶段，中心（集团）才会新增一个院区。”梁军波告诉，之所以设计这样的时间节点，是因为医院的发展离不开人才的支撑，而医学人才的培养需要很长的周期。从启动一院多区工作之初，中心（集团）就开始有计划地提前储备人才，通过每年新招录200至300名医生和护士，夯实人才储备，确保人才培养的速度跟得上院区拓展的速度，确保规模扩张的同时，医疗安全和质量有保障、有提升。
“提前计划，逐年实施，这就是中心（集团）在一院多区推进过程中确定下来的人才战略。”梁军波说。
围绕需求 面向区域
确定培养方向
“病人是拿脚投票的，如果医院看不好病，那么病人肯定不会走进这家医院。”梁军波介绍，台州恩泽医疗中心（集团）始终以老百姓的健康需求为核心，开展人才培养工作。
在过去的20年里，微创、无痛、介入逐渐成为病人治疗的主要、优选手段。中心（集团）聚焦亚专科发展，招录相关专业医务人员，并逐步培养、提升其操作技能，让居民能够享受到优质高效的微创、无痛、介入等先进医疗技术和服务。在培养人才的同时，中心（集团）相关学科发展也走上了快车道。以微创为例，中心（集团）骨科的关节镜、胸外科的胸腔镜、普外科的腹腔镜、消化内科的消化内镜等技术在过去20年中均得到了蓬勃发展。
急诊急救，是区域居民感知最强烈的医疗需求。在过去10年里，各地加快建设胸痛、卒中、创伤、危重孕产妇救治、危重儿童和新生儿救治等急诊急救“五大中心”。中心（集团）聚焦急诊急救水平提升，招录、培养大量医务人员，为区域居民的生命健康安全保驾护航。
近几年，多学科诊疗（MDT）成为疑难复杂疾病诊治的关键手段，中心（集团）也做了相应探索，推广了以疾病为中心，以解剖和功能为基础的多学科诊疗工作。一方面，开展门诊MDT，通过物理空间、临床科室、辅助科室等的调整和整合，建立包含呼吸科、心胸内外科、心内科一体化的心肺疾病诊疗区域，尽可能让心肺病人在同一诊区内完成诊治，减少病人跑动。另一方面，开展综合病区MDT，通过设立跨学科的心脏大血管综合病区、脑科综合病区等，为病人提供及时、全面、跨学科的联合诊疗服务。基于此，中心（集团）将部分人才招录、培养的重点放在了跨学科、复合型人才之上。比如，心脏大血管中心的医生，中心（集团）希望今后其既会做外科大手术，又能开展介入治疗。
“围绕居民需求，面向区域定位，确立学科发展方向和特色，以此为基础招录、培养人才，这就是中心（集团）人才工作的大方向。”梁军波说。
人才孵化 自我发展
培养“青蓝人才”
在人才培养体系中，人才梯队的建设至关重要。“在学科带头人之下，必须有后续完备的人才梯队，如此才能源源不断地给学科发展提供动力支持。”梁军波介绍，学科带头人一般都会申报国自然、省自然等课题项目，台州恩泽医疗中心（集团）会为其配套资金和资源等支持。与此同时，院内还有很多有发展潜力但暂未获得外部资源支持的医务人员，对此，中心（集团）设立了青蓝工程，并将此作为中心（集团）人才梯队建设的有力载体。
青蓝工程取“青出于蓝而胜于蓝”之意，又称师徒结对工程。2010年1月，中心（集团）正式启动青蓝工程，用于在疑难复杂疾病救治、重大疾病预防控制、中医药继承发展、推动学科进步、推进医学临床教育教学、培养青年医务工作者等方面取得明显成绩，并有望成为在国内、省内具有一定知名度的人才，提供一定的资金和政策倾斜支持。
如今，青蓝工程已经走过13个年头，完成了三期500余名骨干人才的培养，有效提升了中心（集团）学科发展水平，优化了中心（集团）人才梯队结构。以第三期为例，三年培养期内，各层次人员共获得课题立项70项（占全集团的12.59%），其中国家级4项、省级10项、厅级19项、市级19项、集团18项；共获得集团及以上科技成果奖23项（占全集团的18.11%）；共发表SCI论文114篇（占全集团的33.53%）；共开发新技术新项目23项（占全集团的10.45%）；共获得授权专利97项（占全集团的22.67）。
2023年3月1日，中心（集团）第四期青蓝工程启动。与以往三期不同，本期青蓝工程选拔更加侧重于临床技术型专家、高等级课题负责人和优秀教学骨干。除了临床、医技和护理人才之外，还增加了医工类人才。此举与中心（集团）促进医工信融合、提升整体科技创新能力的战略规划相呼应。
“青蓝工程是后备领军人才的孵化器，给年轻人提供了一个自我发展的快车道。”梁军波说。
高质量 高可靠
推动稳步发展
很多时候，人们会特别强调医疗技术对于学科发展的导向作用。实际上，质量和安全更是临床诊疗的基石。台州恩泽医疗中心（集团）在发展学科、创新医疗技术的过程中，始终注重建立高可靠的医疗安全体系。
了解到，在确定中心（集团）的战略规划后，中心（集团）构建了基于“原则-系统-工具”的“三高一有”精益战略落地体系，包括高质量的临床诊疗体系、高可靠的医疗安全体系、高效能的运营维护体系，以及有温度、有尊严的客户服务体系。其中，高可靠的医疗安全体系，重点在于建立医务人员质量和安全文化，开发、推广质量和安全相关的科学管理平台、方法、工具。
科室管理者起着上下联结的作用，是质量和安全的重要责任人。中心（集团）非常重视科室管理者的质量和安全培训工作，规定晋升科室主任前必须参加为期一年半的质量管理培训班。质量管理培训班上，不仅讲解理论知识，还教授质量和安全管理工具，完成一项质量和安全管理课题。“科室管理者必须具备质量和安全管理的意识、方法和工具。中心（集团）每个中层干部提拔之前，都必须要有这样的经历。”梁军波介绍，随着高可靠医疗安全体系的建立完善，中心（集团）所有员工逐步树牢并实践了“以病人为中心，视质量为生命”的理念。
十年树木，百年树人。人才培养是一项长期、系统的工程，其对医院发展的贡献体现在细微之处、积厚之中。在数十年人才工作的基础上，台州恩泽医疗中心（集团）稳步发展，并逐渐成长为地市级医院中的佼佼者。在全国三级公立医院绩效考核中，中心（集团）下属浙江省台州医院取得不菲成绩，2020年位列全国第33位，2021年位列全国第37位，持续保持A+等级。“成绩的背后，正是源源不断、努力成长的人才队伍在做支撑。”在梁军波看来，中心（集团）的使命是“让台州及周边区域人民更健康，为人类医学事业做贡献”，愿景是成为“中国医疗卓越运营和价值医疗的典范”。这几年的“国考”成绩也在一定程度上说明，中心（集团）既往在价值导向、战略规划、发展方向、人才培养等方面的工作，还是符合我们国家导向的。
文：宁艳阳 编辑：谢文博 审核：孙梦
