三年前，BSH 家电公司彻底重组了其 IT 组织，创建了一个数字平台服务团队，团队包括三个全球平台工程团队和四个区域平台与运营团队。数字平台服务副总裁 Berke Menekli 表示，这是他做过的最好的事情之一。
BSH 之前的基础设施和运营团队，支持欧洲家电制造商的应用开发团队，只是作为软件开发组织的基础设施服务供应商。“我们的短板是运营卓越，”他说，“我们过于专注于引入新能力，而我们的基础设施和运营团队大多是被动的。在新的组织中，平台工程团队与四个敏捷组织的软件开发团队紧密合作。他们更加积极，提供容量规划、监控和咨询服务。”他说。
BSH 家电公司
如今，300 到 400 名平台工程团队成员支持四个产品组。软件开发更快，运营更具成本效益，应用程序运行更可靠，关键事件的数量从每月 50 起降至仅 15 起——下降了 70%。
平台工程在企业 IT 中 gaining traction，并且是许多 CIO 们的关注重点，Gartner 的副总裁分析师和关键倡导者 Bill Blosen 补充道。在该咨询公司最近进行的调查中，75% 的受访者表示他们的组织已经采用了平台工程，尽管只有 44% 的人有正式的、结构化的方法。“我们将其视为改善开发者体验和生产力的战略优先事项。”他说。
平台工程：目的和流行度
平台工程团队负责为内部软件开发人员创建和运行自助服务平台，这些高度可扩展的平台通常设计用于优化开发者生产力，利用规模经济降低成本，提高可靠性，加快软件交付，它们还可能确保在流程、架构、安全和技术治理方面的一致性。
“我们的平台工程团队，支持 200 多个应用程序，在自动化方面进行了创新，”前美国专利商标局（USPTO）企业基础设施交付主任 Bob Simms 说，“我们从几周完成一次部署，变成了几分钟。”该团队还提供基础设施服务级别监控，并在出现问题时向产品团队发送警报。“如果我们有特定类型的故障，我们的可观察性工具也可以重新启动应用程序。”
还有 Genpact 的首席数字战略师 Sanjay Srivastava，他表示，平台工程使他们能够为每个部署的产品构建通用的管道和方法论。“我们发现，这在技能和人才方面特别有帮助，技能和人才很难找到和留住。”他说，并且有很多职位需要填补。
平台工程团队的核心角色包括基础设施工程师、软件开发人员、DevOps 工具工程师、数据库管理员、质量保证、API 和安全工程师以及产品架构师。在某些情况下，团队还可能包括现场可靠性工程师、Scrum Master、UI/UX 设计师以及评估性能数据以识别瓶颈的分析师。根据 PwC 的首席产品和技术官 Joe Atkinson 的说法，这些团队为 IT 组织提供了许多好处，包括建立和维护可扩展、灵活的基础设施和工具，以实现高效的运营，开发标准化的框架、库和工具，以支持快速软件开发，通过整合基础设施资源来降低成本，并在基础设施层面确保安全和合规。
“平台工程团队与IT和业务团队密切合作，促进组织内的协作。”他说。
一切都在于构建
IT 领导者表示，如果你想建立高效的团队，有很多因素需要考虑。
引入合适的技能
Atkinson 表示，作为基础，每个平台工程团队都需要招聘具备强大沟通技能、在软件开发、硬件和数据方面具有技术熟练度、具备出色的分析和解决问题能力，并熟悉平台工程工具的人。尽管 BSH 围绕特定职位职能结构其大型团队，但美国专利商标局（USPTO）九人平台工程团队的每个成员都带来了多样化的技能。“我们没有具体的角色分配，”Simms 说，尽管他确实寻找一些核心技能的组合，例如云和数据库或数据架构经验。“如果我们说这个人是数据架构师，那么他们就被定型了。我们希望他们能够接手团队中其他人正在做的工作。”
然而，这些基础能力（如果不是命名的角色）仍然至关重要。“建立合适的团队是推动关键结果成功的关键，但团队需要了解每个云基础设施的具体情况及其独特的环境。”Genpact 的 Srivastava 说。
为未来储备人才
Simms 还寻找能够为组织未来做准备的技能，包括 AI和ML。目前，USPTO 的平台工程团队正在积极测试一种 AI 能力，可以检测性能约束，并通过分配更多存储资源、添加更多 CPU 或内存资源，或者将数据从一个存储库移动到另一个存储库来解决这些问题。
“AI 正在 100% 地颠覆平台工程，”Srivastava 说，因此拥有利用这些技能的能力非常重要。“例如，基础设施、存储、用户身份验证和规则创建都可以预先自动化，这将带来显著的生产力提升。”
培养强大的团队文化，允许失败
没有正确的文化建设，就不可能有成功的平台工程团队，USPTO 的 CIO Jamie Holcombe 说。“如果你不激励正确的行为，那么当出现问题时，人们会相互指责。”他补充道，不要隐瞒信息。当发生不好的事情时，立即公开，让其他人从中学习或提供解决方案。可能有其他团队的成员以前见过这个问题并有解决方案。“但如果你不开放透明，你就无法快速解决问题。”他说。
CIO 们还应该允许平台工程团队成员通过小规模的失败来学习。为了提供这些机会，领导者需要将大项目分解成小块。“如果你给一个不成熟的团队一个复杂的任务，那是领导者的错。”Holcombe 说。
进行培训
Menekli 说，构建高绩效团队始于培训。“我们培训了我们的平台工程团队，让他们了解运营卓越和成本优化的含义，然后我们也培训了应用团队，让他们加入进来。”
与业务建立合作伙伴关系
协作对于支持平台工程团队服务的产品组至关重要。尽管 USPTO 拥有大约 200 个应用程序，但对于那些大型、复杂且发布频繁的最关键应用程序，Simms 指派团队成员参加产品团队的 scrum 会议和站立会议。“他们与这些团队一起工作，以确保他们的需求得到理解，并支持开发人员自助服务功能。”他说。
Menekli 补充说，BSH 的三个平台工程团队的一些成员嵌入到产品组中，为 SAP、云和工作场所应用提供架构、安全、技术和运营治理指导。“我们还指导他们进行成本优化。”他说。
PwC
PwC 采用了稍有不同的方法。“平台工程团队可以嵌入 IT 部门，但我们认为任务应直接与产品开发团队整合，”Atkinson 说，“这允许与软件开发人员、系统架构师和运营团队进行紧密协作，在软件开发生命周期和 IT 运营中整合性能考虑。”
平台工程与产品组
在设置平台工程团队时，一个重大决策在于决定谁最终对产品负有端到端的责任。“应用团队是否获得完整的端到端责任，还是你将其分割，部分交给平台团队，并在规模经济和敏捷之间保持平衡？这是我们三年前的争论，”Menekli 说，“如果你选择前者，你在应用开发中会有更大的敏捷性和灵活性，但可能会导致平台的倍增。在极端情况下，可能没有平台工程团队，每个人都对自己的平台有完全的权力。”
但随着目前对预算、规模经济和治理的关注，通过与产品团队密切合作，平台团队分享端到端责任成为优胜者。“预算没有以实际货币形式增长，”他说，“这就是为什么平台工程团队很重要。”
Srivastava 补充说，另一个挑战是能够定制每个产品的具体细微差别。“对我们有效的是一个采用轮辐配置的混合模式，保持 80% 标准化和 20% 定制化。”他说。
在迁移到平台工程之前，USPTO 采用传统的项目管理团队。“每个人都在努力争取尽可能多的项目，”Holcombe 说，“这非常瀑布式——非常独立和封闭。没有人愿意优化运营和维护。”现在有产品线为专利、商标和支持 HR 和财务等核心领域的软件提供服务。
“那些产品团队是最终决策者，”他说。如果他们想去其他地方获取基础设施服务，他们可以，但如果一个产品组离开，他说，你必须将基础设施成本分摊到一个更小的基础上。“所以我们创造了一个使平台工程具有竞争力的激励机制。”他补充说。
经验教训
IT 主管们表示，他们的大多数平台工程团队仍在成熟中，他们在继续前进时有一些经验教训可以分享：
沟通是关键。“缺乏沟通和协作会阻碍生产力，并导致团队之间的不一致。”Atkinson 说。
采取必要措施以获得合适的技能。“明智的招聘和提升现有团队成员的技能都是应对平台工程挑战和需求所必需的。”他补充说。
在最需要的地方嵌入工程师。Holcombe 说，在拥有许多产品的大型组织中，你不能在每个开发团队中嵌入平台工程师，因此要专注于对业务最关键的团队。
先扩展，再扩大。Blosen 说，平台工程原则可以应用于组织中具有技术复杂性的其他职能。“一个例子是低代码应用平台，这些平台以自助、易于使用的方式提供给业务用户，使其能够在不了解底层复杂性的情况下提供技术能力。”Simms 说，这正是 USPTO 考虑在扩展其团队范围时的一个方向。BSH 已经实施了一个平台团队来支持为业务用户提供服务的 RPA 平台。“我们管理平台并进行技术治理，但所有的应用开发和运营都由业务部门完成。”Menekli 说。
不要在自动化和工具上吝啬投资。“不进行投资可能会导致手动且耗时的流程，影响效率。”Atkinson 说。
忽视安全和合规问题，后果自负。优先考虑这些功能，以避免使平台暴露于漏洞和法律风险中，Atkinson 说。
将团队定位为利用 AI 的优势。Simms 说，USPTO 已经引入了所需的技能来实验基于 AI 的新功能，包括预测分析和自动化，他的团队还在测试一种 AI 能力，可以识别性能约束并加以解决，但尽管机器学习已经被证明有效，Menekli 警告不要让团队在没有深思熟虑的情况下跳入如GenAI 这样的新技术。“它的使用成本很高，所以你需要一个不仅对 AI 而且对任何其他能带来新能力的新软件都有利的商业案例。”他说。
变化是唯一不变的。在未来几年，Menekli 预计 BSH 的产品团队将从支持消费者旅程、企业应用、制造和产品数字化转移到业务部门。“业务开发人员和分析师越多，他们的架构和安全思维就会越少，”他说，“IT 的价值主张将转移到提供可扩展、可靠的平台服务以及将 IT 专业知识融入这些产品团队。”
他说，这些团队中仍然会有 IT 成员——他们需要成为业务技术人员的指导者——但其余的人将成为业务部门的一部分。“当前对 IT 的成本和交付压力使长期使用的工厂方法变得不可持续，”他补充道，“新一代员工也带来了可以用来开发他们解决方案的技能，并添加 AI 和易于使用的工具，如低代码和无代码。每家公司都必须以某种方式利用所有员工来实现数字化。”
