大连三川集团的综合项目管理+BIM信息化应用实践(集团信息化三川信息化建设企业)

信息化建设目标

自2008年3月开始，基于对企业的未来发展方向的考虑，根据企业内部各业务需求的梳理情况，三川集团最终确定了企业的信息化建设工作围绕以下三个主要目标开展：

信息化规划方案概述

（一）信息化建设总体原则及步骤

为了实现既定的信息化建设目标，三川集团围绕着信息化建设目标确定了信息化建设的总体原则及建设步骤。
信息化建设的原则是“战略决定流程，流程决定组织，组织决定制度，制度决定信息化”。
信息化建设的步骤为“先流程化、再系统化、后制度化、最终实现信息化”。
总之，大连三川建设集团的信息化建设一定要围绕着企业的信息化战略目标、管理目标及应用目标这三大目标开展。

（二）企业多项目管理系统的架构

三川集团围绕着信息化建设目标和建设原则，在明确具体建设步骤和建设思路后，确定了企业的多项目管理系统的架构，并在此架构基础上开展信息系统各业务模块的具体开发工作，保证企业的信息化建设始终可以持续不断地发展。

大连三川建设集团信息化综合管理平台

三川集团自21世纪初逐步进入了发展的快车道，伴随着企业的迅速发展，三川人也开始总结以前的经验教训，探索施工企业管理的新思路、新方法，从而避免企业再走上老路，重蹈覆辙。
企业通过近十年的发展和对管理方面的探索，也开始了信息化的建设，并逐步从无意识的信息化建设萌芽阶段逐步发展到今天主动探寻信息化发展之路的成长阶段，寻求企业在管理方面的变革。

三川集团的信息化发展主要经历了以下三个发展阶段：

第一阶段，21世纪初到2007年。
这个时期企业主要是随着计算机技术的普及和推广，在企业内部逐步普及了计算机的应用，建立企业的局域网及对外门户网站(网址：www.dlsanchuan.com)，并通过引进财务管理软件实现了财务电算化，通过引进用各种预算软件，应用office办公软件及CAD绘图软件提升企业员工的工作效率，在部分业务工作上取代了传统的手工作业。
通过这一系列无意识的信息化手段，从而开启了企业信息化建设的萌芽阶段。

第二阶段，2007年至2012年，三川集团由无意识的信息化建设萌芽阶段逐步转为积极探索信息化管理之路，主动研究信息化建设内涵，寻求信息化建设合作伙伴，大力开展信息化建设的成长阶段。
集团从2007年开始认识到了信息化建设的重要性，并将集团的信息化建设提到日程上，逐步开始了为时三期的信息化建设。

第三阶段，2013年至今，自2013年开始，三川集团不断优化和提升企业管理及信息化应用水平，积极学习国内外先进的管理思想及理念。
截止到2014年初，原有的企业管理软件难以满足企业业务管理一体化和跨平台数据实时交互的需求。
三川集团针对当时的企业管理需求及经营需求，重新对信息化做了系统的战略规划，并对市面上流行的各类协同OA及项目管理软件进行了调研考察。
最终在2015年确定与广联达科技股份有限公司合作，选用其OA系统、项目管理系统、档案管理系统、项目现场劳务管理系统及项目现场物料管理系统。

信息化第三阶段集团业务层重构图

除此之外，为了实现公司工程项目精细化管理的目标，提高公司设计水平和项目成本管理水平，加强项目的成本核算能力及提供工程算量的精确度，确保工程承包合同的全面实施，三川集团成立工程管理BIM专题小组，开展相关研究。
经过近三年的努力，三川集团利用MagiCAD和广联达预算软件成功将机电安装专业从设计、预算到采购、施工全过程数据信息打通，达到一套数据多阶段可用的目的，减少了无谓的冗余和重复工作量。
对于工程造价行业，BIM技术是一次颠覆性的革命，它将彻底改变工程造价行业的行为模式，给行业带来一轮洗牌。

（一）综合项目管理

1. 企业综合项目协同管理平台

建立了企业所有用户能参与的综合项目管理协同平台，且能反映协同办公的各组织机构，实现企业与项目间的协同办公。

信息平台通过协同门户实现了项目到企业的审批流程、数据汇总、信息传递，体现了企业法人对项目的管理、控制。
项目综合管理系统实现了招投标管理、合同管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理、物资管理、设备管理、资料管理、风险管理等各业务数据的集成。
通过人力资源系统的组织架构管理功能，建立了企业组织架构，包括总部部门、分支机构、项目及岗位，将员工分配到相应岗位，企业员工可以通过企业业务平台完成各项工作。
项目与总部、总部部门之间利用系统可协同完成申请、审核、审批等业务。

企业协同管理平台

2. 企业综合项目管理业务平台

合同管理

能够实现合同评审及审批流程管理功能，能够保存合同的电子文件，具有合同变更结算管理功能，并能够定义合同支付项，实现合同付款的计划管理功能。

项目支出合同台账

成本管理

对项目成本运行情况进行有效的监控管理，通过投标成本、目标责任成本、实际成本的三算对比功能，有效监控项目成本，为企业对项目的精细化管理提供价值。

投标成本、目标成本、实际成本三算对比分析表

资金管理

项目每月编制资金计划，通过管控付款金额不能超资金计划来实现按计划付款。
通过资金管控参数“付款申请不能超合同支付”“累计付款不能超累计结算”的使用，可以避免资金超付现象。

对项目的资金收支情况进行多维度分析，如应收、欠收、工程收款比例、应付、欠付、累计付款比例等等，可加强对资金收支的管控。

通过对项目的各类间接费和其他直接费等费用的管理，可以及时掌握项目的费用情况。

合同进度款支付

物资管理

本模块具有物资入、出库及库存管理功能，能够生成物资统计台账，对项目物资采购数量、单价及物资消耗情况进行分析和监控；能够汇总各项目提交的物资需求计划，直接转化为物资采购计划；具有统一的物资编码，物资分类管理功能。

材料收发存综合管理

物资编码分类管理

风险管理

项目成本、合同在履行时超过相关的预定值，系统会进行报警提示，相关业务需要按照规定进行审批后方可继续履行该业务；进度可以对比项目总控计划，识别风险进行预警。

合同预警

工期预警

成本物资预警

资金预警

（二）档案管理

模拟建立工程档案库房、卷柜和档案盒功能，以及定义目录分类、录入项目档案目录、档案目录检索与查询、资料借阅管理功能实现办公系统与档案系统集成，具有文件、档案一体化管理功能。

企业档案库房及卷柜管理

（三）办公管理

该模块实现了公文流转、收发文管理，可通过本系统完成公文拟稿、审核、会签、分发等处理工作；并同时具有邮件收发和信息发布管理功能。

办公大厅界面截图

（四）BIM应用

三川集团自2013年开始开展BIM应用工作，组建BIM中心， 引入广联达BIM技术系列软件，全模型管理达到一套数据多阶段可用。
在管理方式改革基础上，开展设计、预制工厂、施工一体化模式研究与实践，实现企业内部资源深度融合，协同工作，为推进装配式建筑奠定坚实的基础。
同时，推进BIM技术在项目中的应用，在工程项目的各阶段应用各类软件，实现质量管理、技术、商务可视化，加强完善BIM实施体系建设。

利用BIM技术绘制的工程效果图

（一）经营效果

三川集团通过信息化建设，力求管理的规范化和精细化，最突出的成就就是体现在企业的经营效果上。
从经济指标上来看，近三年企业年均实现产值逐年递增，利润年均实现增长接近20%，产值和利润每年都保持了较高的增速。

从管理成果上看，在企业建设信息化的同时，企业又重新进行了三体系的认证工作，完成了信息化建设和贯标认证的整合工作，形成了一整套完备管理体系。

从品牌效果上看，这两年企业在工程技术质量管理和安全管理方面取得了长足的进步，分别获得了国家级工法、QC成果、国家级钢结构金奖、辽宁省优秀工程奖，安全管理奖项，从而极大地提高了企业的品牌形象和美誉度。

（二）规范管理过程，提升企业管理能力

对企业业务流程进行了梳理，并再造了企业部分管理流程，进一步规范了企业的业务管理过程，在信息化建设过程中，企业共规划流程200余条，绘制流程142条。
其中，集团级管理流程64个，建筑公司流程52个，其他公司24个，系统内预定义流程35个；

建立并规范了一套知识体系、包括成本核算、安全、质量等，特别是在企业成本管理方面，改变了过去那种成本计划滞后或有成本计划而不执行的情况，逐步建立了企业和项目两级核算机制，实现了三算对比；

实现企业组织架构与组织职责的变革规范，信息化前期的主要工作就是围绕着企业组织架构和各部门业务职能调整而开展的，并彻底建立了总公司-分子公司-项目部的多级管理模式，并围绕着调整后的组织架构进行流程规划；

信息化建设过程的一个重要环节就是制度化，三川集团不仅建立了信息系统使用开发管理制度，还围绕企业的业务管理流程，建立了一套与信息化建设相配套的规范管理制度，其中大部分制度目前已经下发执行，为保证信息化的顺利执行起到了关键性作用；

在信息化建设过程中，通过大量的培训及规范工作，进一步强化了企业项目管理团队的整体素质，推动了企业管理水平的提升，公司组织了54次集中性培训，专门编制了培训手册，累计参加培训人员达1876人次，并形成了以集中式培训为主、岗位操作培训、点对点指导培训为辅的培训模式；

提高了信息的传输效率、业务数据的查询速率，风险管控的决策效率，节省了办公时间，提高了企业人员的总体工作效率和准确率；

通过信息化建设，企业建立了各种规范性的模板文件，实现了各类信息资料的沉淀、共享与再利用。

（三）建立大连三川建设集团管理业务信息化平台

三川集团信息系统平台共建立有模块16个，自定义表单177个，实现查询分析与统计58组。
截至目前，已经建立了一套完整的集团业务信息化平台。

通过此信息管理平台，实现了对公司人、财、物、信息资源进行全面整合，实现了各业务模块数据的共享与联机分析；促进了公司与项目部更好地沟通与协调，满足公司即时管理的需求，能够为管理决策层及时提供各种管理信息和数据；实现了对项目过程的动态管控，使公司的整体运作能力及整体对外响应能力获得提高，强化了公司的执行力；完善了各个环节的成本控制手段，进行切实可行的成本控制及差异分析，帮助公司提高成本核算及控制的能力。

经过10年的信息化建设工作，集团管理不断提升，之所以能顺利推进信息化，个人认为主要有以下几点原因：

1. 信息化是一把手工程，一把手必须提高各级领导对信息化的觉悟，在思想上高度重视。

2. 资金预算必须投入到位，集团级别的信息化投入，不管是基础设施建设，还是软件平台搭建，都需要有资金保障。

3. 加强运用，强化全员信息化培训。
集团必须结合自身实际情况，提高全员对信息化建设工作重要性的认识，使他们能够真正将信息化融入到自己的实际业务场景中。

4. 优化平台软件及网络系统，保证信息化操作简便快捷，使各级用户真正意义上将信息化系统当成工具助手。