近年来，我们见证了很多技术人从技术专家成长为CTO，而越来越多的CTO更是成长为科技型企业的CEO，COO等。
为了能够探究这些大咖职业发展的成功经验，总结概括出他们成长历程中的管理精髓，我们发起了“技术领导力100”的CTO专访项目，本期采访的嘉宾是来自硅谷的Jason葛俊：
“出来行，第一要勇”
——葛俊
“毕业于中国科技大学和美国艾奥瓦州立大学计算机专业，曾在硅谷Facebook和Microsoft工作十多年。
在Facebook工作期间，是软件开发工具集Phabrictor早期核心工程师之一，并于2011年4月开源Phabricator。作为技术专家，曾多次受邀出席知名国内外互联网技术峰会做专题分享。
由程序员逐步走向技术管理岗位，在硅谷创业氛围的熏陶下，离开Facebook之后加入了旧金山创业公司Stand，任职技术总负责人。
回国后，先后加入两家创业公司担任CTO，以及加入华为担任开发工具部门技术负责人。这个过程中成功实施落地了多个项目。”
——葛俊
什么是技术领导力？
问：您觉得什么是技术领导力？
葛俊：我个人觉得，从广义上来讲，技术领导力是技术管理者通过一定的管理方式方法来驱动技术团队开展创新性的工作，助力业务持续快速发展的能力。
具体来讲，就是拥有能够带好技术团队的管理哲学、管理方法和成功经验。
问：您是如何走上CTO这个岗位的？
葛俊：我走上CTO这个岗位的原因是因为随着个人技术能力提高，我希望能够提供更大的社会价值。
之前在Microsoft、Facebook积累了一些较为先进的工程方法和管理实践，这些经验在创业公司做CTO之类的角色更有价值。
所以离开Facebook之后我加入了美国一个做社交的初创公司Stand担任技术总负责人，在那里组建团队，从无到有开发出三款社交App产品，从而逐步走上了CTO这个岗位。
问：在这个旅程中，您最引以自豪的事情是什么？
葛俊: 作为技术领导者，我最自豪的事是从无到有带领团队发布高质量的产品。
比如在Stand我们做了三款社交App。在这个过程中我引入了一些Facebook好的软件开发及上线实践并进行了调整。比如把后台系统架构的可靠性实践应用在AWS和开源系统上。结果是我们的产品上线效率和质量都比较好，我很满意。
另外一个我比较满意的事是回国后在国内公司成功引入了一些国外的先进工程和管理实践，比如黑客松、信息任务管理系统、4DX、War Room等。
这些实践对团队高效产出和提高团队氛围都有很大帮助。因为国内外环境差别较大，所以相当一部分国外的实践在国内并不适用，即使是相对适用的那些实践也需要进行一些调整。所以能引入一些实践并取得不错的效果，让我比较满意。
问：您曾面临哪些重大困难？是怎么走过来的？
葛俊：国内的“野蛮生长“的环境跟美国的”精耕细作“环境很不一样。在适应这样环境的同时，吸取海外的先进经验，从而达到对内鼓励创新，对外提供高效产出，是我近几年面临的最大挑战。
我的解决办法是快速多渠道学习，快速试错获取反馈，循序渐进尽快找到办法适应。另外，把一些经验快速总结分享给核心团队成员，让他们展现领导力，带领各自的团队去高效执行并解决问题，更好地助力业务发展。
哪些场景能凸显技术领导力？
问：在不同的企业发展阶段，您认为CTO最需要关注什么？为什么？
葛俊： 我觉得在任何阶段，CTO都需要展现领导力。也就是说在强调执行力的同时，努力提高团队的整体产能和创新能力，建设工程师文化，实现长期可持续的高效产能。
原因是现在人力成本逐年增加，同时投资环境变差，需要通过能效的管理效能提升来提高公司的竞争力。
问：您怎样平衡技术的视角和客户的应用场景？能分享一些案例吗？
葛俊： 技术最终是服务业务、服务客户的，这一点CTO一定要明白。
体现领导力还在于具体情况具体分析，但是总的来说原则是先计划可持续发展的技术框架。但优先要满足应用场景，然后积累技术债的同时要抽时间找机会偿还。
一个具体的例子是在做一款产品的时候，我们需要支持iOS和Android的用户，但时间很有限，所以我们按照上述原则分三步走：
1. iOS和Android上使用WebView包装ReactJS；
2. ReactNative；
3. Native iOS 和Native Android。
第一步让我们能够快速上线，第二步让体验更好，第三步最后没走完。因为ReactNative性能不错，但在用户量还没到那么大的时候很难做到，我就果断放弃了。
问：你们高管团队如何互动？作为CTO，你如何参与公司的决策？
葛俊：高管定期有周例会讨论正式问题，同时有IM群讨论即时话题。另外跟CEO有定时的一对一沟通。作为CTO，一般通过下述渠道来参与公司决策：
1.评价技术方向，进行技术选型；
2.将技术情况用非技术人员容易听懂的方式\"翻译\"出来提供给CEO和其他高管；
3.因为在国内的CTO职责通常包括技术VP的管理执行角色。所以还要从技术VP的角色出发，提供技术执行层面的情况给CEO和其他高管，并在技术选型的过程中更多地加入技术执行层面的考虑。
问：谈起内外协同，您的感受是什么？什么妨碍了协同？
葛俊：协同很容易出现问题，容易出现甩锅的情况，这样对公司伤害很大。
我觉得阻碍协同的最大问题是两个：1.职责不清晰；2.追责的企业文化。
职责不清晰的根本原因常常是管理的问题导致非专业的人做专业的事，导致不能在问题出现时准确定位原因。
追责的文化则导致大家出了问题都不愿意认错，尽量甩锅。两个问题结合在一起对产品质量以及公司氛围杀伤力极强。
问：您是如何打造您的技术团队？
葛俊：我一般从个人战斗力、成员之间的协作以及团队整体等方面考虑。下面是一些具体方法：
1.招聘的时候尽量找有激情的成员；
2.根据业务规划来规划梯队，高中低的人才都要有；
3.根据团队成员不同的成熟程度使用不同的管理方式。比如不成熟的成员多指导，成熟的成员多支持；
4.尽量不Micro Management；
5.用具体项目任务培养有潜力的成员；
6.关注大家的情绪，尽量争取关键成员的稳定；
7.使用多种鼓励方式提高团队成员的积极性，不光是物质的，也有精神的，激发员工的内驱力。
问：您如何激发您团队的创新基因？
葛俊：采用激发员工的内驱力的方式，给团队成员提供一个自主的环境，让他们有提高专业技术的机会，另外提高工作的使命感。
下面是几个具体的实践：
1.创建技术方面人人平等的氛围，让大家不要因为级别区别不敢发言；
2.引入Hackathon（黑客松）；
3.引入公司Q&A，推动信息的上下流通，让团队成员了解自己工作的意义；
4.在确保业务的同时，尽量满足成员在团队之间流动的要求；
5.建立全栈的环境；
6.尽量前后端代码共享；
7.推进行胜于言的文化，比如\"Done is Better Than Perfect\"，不要在PPT上花太多时间；
8.推进容错机制，比如使用事故跟因追溯会议，注重讨论根因以及将来如何避免而非追责；
9.引入360绩效考评制度增加同事之间的考评在结果中的占比，减少唯上的情况。
问：您在时间管理、个人能量管理上有什么方法可以分享？目前有什么挑战？
葛俊：我有一套自己长期归纳总结的方法：
1.做长期规划，比如6个月Roadman，3个月Roadmap；
2.工作的时候用类似番茄时间的方法，并统计深度工作的时长，将其作为一个工作效率的指标；
3.工作的时候有新任务来的时候快速归档到一个任务池并马上回到当前任务，每天几次清理新任务池；
4.每天早上做计划和晚上做总结，另外我主要用的是Remember the Milk 这个软件进行个人时间管理。
关于能量管理，主要是追求高效工作时长而不是绝对时长。具体有以下几个操作：
1.每工作45分钟休息五分钟；
2.每天三顿饭按时吃，另外早上和下午各吃一次坚果；
3.每天尽量早起早睡。早上的工作效率真的很高，不过这在有的公司环境下很难。
一个挑战是国内大量使用IM和直接当面交流，不太考虑对别人的影响，所以我自己的计划很容易被打乱。
我的解决办法主要有两个：一是引入一些系统替代一对一沟通，比如工单系统；二是让大家逐步了解邮件、IM、电话、面对面沟通这几种方式的优缺点，并逐步学会在各种场景中选用合适的方式。
