目录索引：
一、企业主体与产品信息
1、企业工商信息
2、贵州茅台酒股份有限公司股东
3、十大流通股东
4、对外投资
5、产品信息
二、i茅台APP分析
1、版本迭代
2、功能架构
3、页面布局
4、售卖产品
5、交易流程—购买冰激凌
6、交易流程—购买白酒
7、交易流程—申购白酒
（1）实名认证
（2）申购前
（3）申购中
（4-1）申购结果—个人结果
（4-2）申购结果—公示结果
三、渠道与自营
1、2021年盈利分析
2、2020年盈利分析
3、销售费用
四、价值分析
一、企业主体与产品信息
i茅台APP版权归属贵州茅台酒股份有限公司，我们先来看看公司主体的信息，了解公司的基本信息，便于理解产品、APP载体背负的功能效用、资本效用。
1、企业工商信息
—数据来源于爱企查
2、贵州茅台酒股份有限公司股东top10
公示日期：2021-12-31 —数据来源于爱企查
3、十大流通股东
——来源于财报。数据截止2022.03.31
4、对外投资
贵州茅台酒股份有限公司对外投资企业和占比如下图所示。
——根据爱企查数据重新绘制
重点关注开业状态被投公司。因为业务发展对外投资的公司会有注销情况，注销主要是基于业务布局的发展，起起落落，开业/注销切换。
5、产品信息
茅台公司旗下的酒产品如下图所示。
—数据信息来源于茅台官网 重新绘制
思考下，众多产品为什么没有直接搬到i茅台APP上网销？！
互联网、移动互联PM思维惯性喜欢一股脑都搬家到网络上。而传统行业和互联网、移动互联网的结合不是直接照搬到网络上销售，而是结合渠道、价格带、利润、合作稳定性等因素节奏切换。在自营线上渠道，线下门店渠道二者之间的动态平衡中推动前进。充分照顾线下门店经营销售和收益，不能不顾线下门店死活为了榨取更多利润，短视而行。企业良性经营终归是利他、利己的双赢之旅。
二、i茅台APP分析
1、版本迭代
2、功能架构
V1.2版本：
V1.1版本：
3、页面布局
V1.2版本：
V1.1版本：
4、售卖产品
（1）线上销售——冰激凌
根据i茅台APP整理
3种口味组合的定价和单买一样一样，没有一分钱折扣，定价策略的人怎么想的呢，就是为了减少用户点击个数的选择么。不应该是略有折扣么。很多产品的售价都会出现这样的常规性问题。常规运营、精细化运营不是做惊天动地的事项和功能，是每个小点都要全面考虑。
（2）线上销售——茅台酒
根据i茅台APP整理
（3）申购——茅台酒
根据i茅台APP整理
售卖、申购产品都是来源于后台商品库管理，根据销售情况、价格策略动态调整。我们看看价格带里茅台的分布。
不同价格带产品交叉策略
50-500元价格带，以3款冰激凌、3款低价酒为主做覆盖。冰激凌性相对酒水消费频次更高，并且能很好的覆盖女性、女孩子群体。畊宏女孩、VIVI女孩跳跳操累了来个茅台冰激凌，生活美味泛滥味蕾。
501-1500元价格带，主要是1000元酒。冰激凌组合款适合忠实粉，为什么不出三个口味一份装的，上来购买的用户直接都是忠实粉丝么，一次屯这么多份。
1501-2500元，只有一款2499的高端酒。
2501-5000元，只布局了3599、4599两个产品，高客单价产品。
售卖的产品价格低中高都有，总有一款适合你，也试图在性别上做更好全的覆盖，随着茅台周边的增多，搞不好一些特色的东西都会上线，拼对用户了解程度的时刻到了。比用户还要了解用户，每个企业、每个产品、每个从业人员毕生课题。产品周期完毕又要开始新课题了。
5、交易流程—购买冰激凌
交易流程体验自V1.2版本。该版本做了产品和功能新增。
6、交易流程—购买白酒
交易流程体验自V1.2版本。该版本做了产品和功能新增。
7、交易流程—申购白酒
交易流程体验自V1.1版本。
（1）实名认证
（2）申购前
（3）申购中
（4-1）申购结果—个人结果
（4-2）申购结果—公示结果
三、渠道与自营
1、2021年盈利分析
——数据来源于年度财报
2、2020年盈利分析
——数据来源于年度财报
3、销售费用
——数据来源来源于财报
四、价值分析
经营和盈利角度，利润=收入-费用。毛利润、净利润的概念这里不介入，无非是税的问题。
从业务思维来看，业务池子，一边是注水也即收入，一边是放水也即成本支出。在业务中在最大的是销售费用，用户互联网、移动互联网洋气的词汇是获客营销支出。没有流量都是意淫式推广，没有高质量的流量都是一场昙花一现的繁荣，嗨了自己，一地鸡毛。
i茅台APP更多还是解决自营与渠道的关系。传统渠道都还是经销商模式，重在渠道也即流量。表面看上去就是组织一群技术怼一个APP出来，实则是在布局逐步切换用户到自己的池子，用户运营和粘性手段“小矛运”版块早早就上线了。
当然了，不能完全脱离线下门店经销商，我们看到不管是申购还是购买，均是去线下门店自提。【新上线的茅台冰激凌是当地冷链配送】需要时间维度上的拉伸换取切换的平稳过度，不能立马雷霆手段都切为自营。自建配送物流，外包当然可以，在经销商分润和外包物流之间还是要对比成本的，目前熟悉的成熟的经销商体系也不能直接抛弃。毕竟经营和利润不能停。都是利益的博弈，切换轨道也是有成本的，放弃过去的在用的熟悉的，启用新的，除利益外，还有习惯、安全感、熟悉感的冲突，会带来一系列的问题，大小事项都是一场变革，变革往往带有血泪。
线上线下结合更多的还是考虑了平台——经销商——用户，切换为【平台—用户】+【品牌——用户】+【经销商—用户】，直达用户。数据库里的用户不是真正的拥有的用户，能影响能号召能感染能吸引的用户才是真实拥有的用户。用户经营是个长线作战的历程，且行且珍惜，在关键节点的正确选择有助于铸造成功。可是，面对未知什么样的决策和选择容易是正确的选择呢，这是个智慧和判断的较量，也是产品、经营、策略、选择、契合的实力博弈。
用户在变，诉求在变，持续不断的了解用户，方是本源。
