随着商业银行集团化、综合化和线上线下一体化发展进程的推进，对客户进行综合化服务的需求也相应提高，为实现“一点接入，全集团响应”的客户服务目标，集团内部联动项目逐步增多，境内外、总分行、母子公司、部门条线间的协作已成为常态。面对持续增长的联动项目，传统以财务会计为载体的业绩分成体系在时效性、精细度、成本效益方面的问题凸显。为解决传统财务会计分成模式的痛点，工商银行软件开发中心创新思路，通过管理会计方法，将业绩分成过程和结果均纳入管理会计体系，业绩分成与预算管理、考核评价对接，形成财务管理闭环，实现了业绩分成应用和联动营销推进的良性循环。业绩分成系统投产后，在激励联动协同，促进业务发展和全行价值创造方面发挥了重要的支持和保障作用。
一、业绩分成概念溯源
“业绩分成”一词源于“利润分享” (profit sharing)，指员工根据其工作绩效，除获取正常工资报酬外，还可以额外获得公司利润的一部分。1794年，该项措施首先由A. Gallatin 在自己的工厂实践开展(周剑锋，2017)，此后成为发达资本主义国家最重要的薪酬分配方式之一。1984年，Weizman根据大量实践经验，总结提出了著名的“员工利润分享”理论（方涛，2013）。
因此，业绩分成本质上与利润分享相同，均是指对利益的一种分配，但前者概念更广。一方面，业绩不仅包括利润，也包括其他目标，如销量、产量、成本等；另一方面，业绩不仅可以在员工之间分享，也可以在其他维度，如部门、机构间进行。
二、业绩分成系统介绍
为解决传统业绩分成的问题，2019年，工商银行软件开发中心创新研发了基于管理会计方法的业绩分成系统，将分成结果纳入管理会计总账，既体现了实账分成“实” 的优点，又体现了模拟记账的便捷性和灵活性。
1.分成原理
针对财务会计信息缺乏管理价值内涵的局限性，按照“服务管理、零和分成、成本效益、真实合规”的总体思路，工商银行率先在业内建立了“财务会计总账+分成业绩=管理会计总账”的理论与实践体系。业绩分成体系总体运用模拟业绩分成模式，不针对财务会计总账进行分成，而是应用管理会计业绩分成方法，通过管理会计总账模拟记账，在不动会计核算账务的情况下，对财务事项进行模拟划转（如图1所示）。
管理会计业绩分成兼备方法灵活和赋能管理的特点，成为全行预算管理、绩效考核和资源配置等管理手段的基础，实现了由记账式的财务会计向“信息相关、决策有用”的服务型管理会计跨越。
图1 集团业绩分成原理
2.分成流程
业绩分成系统实现了分成流程再造，即核算流程由原“业务部门+清算中心”合作模式转变为业务部门独立完成，提升核算质效的同时，推动了业绩分成核算向“轻型化”、“集约化” 发展（如图2所示）。
图2 集团业绩分成流程
三、业绩分成模式及主要应用案例
1.分成模式
工商银行通过集团业绩分成系统实现了管理会计总账在内部管理中一体化、全流程闭环式的彻底应用，将“财务会计对外，管理会计对内”理念从总行部门贯彻到基层网点。基于基本会计要求和工商银行核算主体，沿用各项主要核算参数标准，既符合业务使用习惯，又确保财务会计与管理会计在后续经营分析中能够融合。
同时，集团业绩分成系统应用开放的分成记账驱动模式，支持多渠道、多类型的分成（如图3所示）。支持三种分成模式：一是业务部门手工确认后的联机交易驱动记账；二是业务系统基于自身分成结果或业务确认结果，调用记账接口直驱记账；三是基于业务预设的分成动因，由系统自动分解收入，形成分成明细驱动记账，最大程度地减少人力成本和管理干预。
图3 集团业绩分成模式
2.应用案例
（1）第三方支付业务收入自动化分成
近年来，随着生物识别、5G网络等技术的发展，第三方支付已基本覆盖衣食住行等高频消费场景，相较于传统银行支付方式，第三方支付工具已触及用户生活、商务、金融消费等方方面面，奠定其作为流量入口的重要地位。发展第三方支付业务是商业银行获客引流、优化客群、夯实账户基础的重要手段，是商业银行重要的收入来源之一。
2020年，依托集团业绩分成系统，投产了第三方支付自动化分成功能，实现了收入按动因、按权责发生制自动核算至网点，构建了自上而下、基于业务动因的统一分成规则，分成的精细度和透明度明显提升，业绩反映与业务实质高度匹配，分成数据的公平性、可比性进一步提升，推动了第三方支付客户规模和业务收入大幅提升。
（2）个人中间业务收入还原
由于账务核算上收等原因，网点的个人中间业务收入计量此前一直都不完整，很多收入集中核算在上级行。这种核算方式存在两个问题：一是网点业绩计量不精准，中收、利润等经营指标失真；二是营销业绩与收入不匹配，网点业务拓展缺乏积极性，给业务发展和考核激励带来较大的困难和挑战。
集团业绩分成系统投入应用之后，工商银行充分发挥其在网点中间业务收入核算方面的作用，提升网点业绩的计量精准性。随着越来越多的中收项目分解至网点，网点中收的完整性逐步提升，个人中收在网点核算的覆盖率提升了167%，基层对收入“看得见、摸得着”的核心关切得以实现，进一步增强网点成本效益意识，促进盈利能力和竞争力水平提升。
四、业绩分成系统应用成果
1.分成结果下沉，核算精准度提升
业绩分成系统实施后，有效保障了业绩分成下沉到营业网点，一是系统支持各项分成事项可以直通网点，二是对部分产品收入设计了根据预设规则自动分成到营业网点的功能。截至2023年末，业绩分成系统业务范围目前已覆盖所有损益科目，支持对所有当期成本和收入进行分成。年累计交易笔数3300万笔，分成到营业网点的数量较应用前提升165%。由于基层行营销业绩在管会账中得以完整体现和展现，且分成结果应用于考核评价，有效调动了基层营销积极性。网点发展模式从“规模为主”向“规模与效益并重”转变，业务发展中主动平衡“量”与“价”，成本投入讲产出，价值创造的理念已逐步融入日常工作中，一定程度促进了网点业务的高质量发展解决了战略传导“最后一公里”问题，为效益增长发挥了重要的“压舱石”作用。
2.分成流程再造，运营成本降低
由于管理会计的模拟业绩分成流程不是对原实账下划流程的优化，而是全新的构架和设计，在操作效率、便捷性、实用性方面有明显优势，且更具经济性。原实账下划流程有两个主要流转环节，一是由业务主管部门发起分成指令，清算中心接收；二是清算中心接收后在核心银行系统进行财务处理，包括账务核算及资金汇划等。新分成流程取消了分成指令处理环节，依托集团业绩分成系统，直接由业务主管部门向分支机构发起分成，不涉及账务核算和资金汇划，仅在分成主体间具体账户进行“一增一减”的调整处理。
集团业绩分成流程简单、高效、精准，投入实际运行以来，运营成本有较为明显的下降。一是释放了清算中心分成指令和账务处理的人力，经初步统计，从总行到支行四个层级，全年可节约6.8万人天; 二是减少了业务主管部门分成指令起草、审批、提交等环节工作量，全年预计减少约4000多份分成指令，此外，也间接减轻了各级分行办公室公文处理工作量。
3.分成模式转变，促进业务发展
对于业绩分成应用场景较多的集团“总对总”项目，传统实账模式采用收付实现制按月（季）向分支机构分成，该模式主要问题是分行业绩贡献与资源配置不匹配，如代销基金业务，某季末收到基金公司的代销手续费收入可能是上一季度或更早期的，与当季基金销售业绩不匹配。销售业绩与销售手续费收入在时间上的错配，可能导致出现营销业务好而激励费用少，一定程度影响了基层网点业务营销积极性。
集团业绩分成的实施，有效解决了上述应用场景中出现的问题。一是核算方法上，采用了权责发生制，二是核算时效上，实现了按日分成。基于业绩分成系统支持，可以根据营销业务量按日模拟计算各行应分成财务事项，为收付实现制向权责发生制的转变提供了技术和数据支撑。部分业务条线核算方法转变后，营业网点前一日的营销业绩在T+1日即可体现，网点体验较好，有效调动了基层网点营销积极性和促进了业务发展。
业绩分成系统实施后，为线上业务在不同利益主体间的业绩分配提供了支持，如可以将集中反映在主办行的存贷款收入通过业绩分成系统分解到各协办行; 再如出于服务客户的角度，将银行卡条线让渡公司条线的利益在系统内部通过业绩分成系统进行回调，以客观反映各业务条线的贡献，以实现对专业条线的精准激励，促进业务发展。业绩分成系统对线上业务的发展起到了积极的推动作用，智慧航空项目、智慧电商、智慧停车、智慧社区、智慧旅游、智慧政务等联动项目的成功上线，使线上客户拓展、存款沉淀、获客情况、资金留存、中间业务收入等方面业务均快速发展。
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