最近在看一家：华宇软件。想写一写分析思路。作为一家在市场中提供产品和服务的公司，要理解清楚公司存在的逻辑，大概要回答一下几个问题：
1、 这家公司靠销售什么或提供什么服务获得利润？
2、 客户为什么从它这里买，而不从其他地方采购？
3、 资本是逐利的。为什么其他资本坐看它享有较高利润而不参与其中？
4、 假如同行携巨资参与竞争，它是否可以保持竞争优势，并且能够继续扩张？
一般情况，我会去寻找高ROE的企业。巴菲特原话：“如果非要我选择用一个指标进行选股，我会选择ROE。公司能够创造并维持高水平的ROE是可遇而不可求的，这样的事情实在太少了。因为当公司规模扩大的时候，维持高ROE是极其困难的事情。”高ROE是投资者的路标和指示牌。它可以带领投资者去发现某种未被记录在资产负债表、却能给公司带来收入的“经济商誉”资产。
以华宇软件2019年年报为例，公司净资产73亿（其中货币资金约等于23.6亿；商誉16.6亿），净利润：5.8亿。ROE≈7.9%，看起来很平庸。如果我们把货币资金去掉之后，ROE≈11.6%，这个净资产收益率勉强。
简化了一下2019资产负债表（单位：亿）：
从资产负债表里可以看出：
1、 企业几乎没有有息负债。
2、 有40%（占营业收入。35亿）左右的应收款项。现暂时归为【在产业链上表现较弱】。
3、 负债中有10.6亿左右的预收和应付款，占总负债的80.9%（总负债13.1亿）。【与合作方关系较好，依赖性、信用度较强。客户愿意先款后货】
4、 商誉显示，企业发生过不止一次溢价收购。（商誉16亿）
5、 货币资产占总资产的30%
从以上对财报的初步印象出发，接下来的思考过程主要包括以下几个方面：华宇软件的背景、供应端、需求端、行业竞争、政策风险、发展空间、管理层风险展开。
华宇软件的背景：2000左右，法院办公所有流程都是靠人去实现。法院办公的大体流程包括：当事人申请立案——审核立案——开庭通知——开庭审理——结案——上诉/抗诉/再审——开庭审理——结案。随着时代的发展，这些流程中，能够不让人去干的事情都会交给机器（软件）去干，那么华宇就是在这个背景下产生的。围绕法院审判流程，开发了法院核心审判系统FY2000，以及之后的第二代审判系统。
审判的东西做好了，是不是业务就停止了呢？答案是否定的。随着审判的数字化，其他的配套流程的数字化也随之而来，比如档案的管理、辅助管理、公检法协同业务等等。依托法院业务的开展，逐渐扩展能力圈，深耕“司法”环节（法院、检察院）和“执法”环节（公安、纪委监察、司法行政、政法委）业务。并且伴随着司法进程的进一步改造，在这个过程中，也是华宇的红利期。比如立案登记制的改革、法官员额制的改革、速裁审判等等，都会带来不错的业务场景。
随之而来的疑问是：不管怎么做，公检法的单位就那么些，存量就在那里，还要面对其他企业的竞争，华宇软件的未来增长空间在哪儿呢？初步思考了一下，主要有以下五个方面：
1、 法院核心产品的更新换代。比如审判系统。目前的审判系统基本是2010左右的产品，技术架构比较老，经过互联网革命，用户逐渐对之前产品的操作产生了不适应的感觉。对更新换代的需求有较大的意愿，针对这种情况，公司积极研发下一代审判系统T3C，目前新老产品的更新换代正在有序推进中，这将为公司带来一定的增量（产品和服务运维费用）。
2、 司法改革带来的增量。立案登记制、法官员额制改革，带来人少案多（法官人少了、案件量上去了）的矛盾，作为长期服务于司法行政行业的企业，是一次难得的发展机遇，公司积极推进周边产品的上市，比如速裁平台、办案辅助平台等。参考国外司法改革的多元纠纷改革，将会进一步扩大解决人民矛盾的途径，在此背景下，公司积极推进多元解纷平台的研发。
3、 中美贸易战带来的机遇，信息创新业务迅速增长（电子公文）。中美贸易战使得国家高层对信息安全高度重视，掀起了国产替代潮，特别是政府部门的国产信息化率得到极大的关注，针对这个行业，公司储备了足够的技术和能力，在未来，将有所作为。
4、 其他领域的合理延伸（教育）。2017年全资收购教育服务企业‘联奕科技有限公司’，该公司在公司已在全国 26个省（自治区、直辖市）打造数十所具有全国影响力的样板院校工程，帮助 300 余所院校成功推进了质量改进及教学改革，其中包括了众多“双一流”高校、“双高计划”高校、国家示范和骨干院校。智慧教学融合解决方案“奕课堂”自 2018 年 10 月发布以来，在全国范围内积极推广，成功打造华南理工大学、中山大学、暨南大学、兰州理工大学等智慧教室标杆案例。
5、 海外扩张。当然从目前的管理层动作来看，公司还没有这方面的行动。在未来，这也许是个不错的选择，将服务能力输出到东南亚国家。
供应端。怎么获得提供服务的能力？
获得提供服务的能力从两个方面来讲：一是基于客户现有业务流程，提供软件服务支撑能力。比如法院行业。最核心的东西是法官办案，只需要提供法官进行案件审判的能力就可以了（记录当事人信息、记录案件办理过程、线上案件流转等等），但是为了让法官专注于案件办理，这个业务流程还可以向两端延伸。向前延伸是立案模块，向后延伸是档案管理，即使是审判环节，也可以拆分出其他模块，比如开庭模块（开庭系统）、文书制作模块（文书系统）、公告送达模块（送达系统）、信息上报系统等等。
基于这些已有的业务，公司开始招揽一批人开始生产【懂法律流程的人——梳理业务及流程、懂管理的人——整体把控软件研发、懂客户擅长说服的人——推销产品、程序员——敲代码、软件架构师 ——总体把关技术质量】，在约定的期限内，交货收款。这便是提供服务能力的一种途径。
二是依托现有业务，以及司法行政改革政策，提供具有前瞻性的软件产品或服务。随着对司法行政行业业务的熟悉，逐渐由“模仿”到“创造”，比如对于法院的执行业务，之前是没有专门的系统来进行管理，但是在实际应用中，法院面临诸多问题，比如执行难、执法成本高等问题（法院办一个执行的案件，可能需要天南地北的跑，去找当事人），于是公司开发了一套专门的【执行系统】；公安、法院、检察院很多时候需要互通消息，那么他们之前怎么沟通呢？公司针对这种情况，开发了【协同管理平台】；随着司法改革的推进，最高法鼓励法院加大办理简案的比例，于是公司开发了【速裁平台】。
有了产品怎么卖？后续黏性怎样？司法行业信息化程度差的阶段（2000-2011年）。
以法院为例，法院大部分业务流程都在线下进行，对信息化没什么概念，最好的办法就是弄个系统，让法官先用，用完了觉得好，在付费购买【人都是有惰性的，使用过可以带来方便的东西，还离得开吗？就拿网速来说，最开始几KB的网速，大家觉得还行，现在大家用了4G/5G网，再回去用几KB的网，估计想砸手机了吧】。并且这个阶段，用户对操作体验没啥特别的要求，只要能用就差不多，这也是华宇扩展最好的机会。
司法行业初步完成信息化的阶段（2011-至今）。
这个阶段，经过互联网浪潮和司法改革双重洗礼的用户，开始对用户体验有了一定的要求，这个阶段的产品必须符合用户的操作使用习惯，并且要着眼于未来司法改革的路径。公司在这个阶段有两个策略，一是延续之前的先使用在卖产品的思路，着力拿下最高法、最高检的战略位置，然后在向全国推广。二是，依托之前的优势，向用户推销产品。
这里就涉及到用户黏性的问题了。公司产品黏性从以下三个方面来体现：
1、 司法行政行业具有较强的专业性，新进入的公司不了解客户具体的业务以及使用背景，很难做出满足客户苛刻要求的产品。
2、 司法行政行业和政府具有较强的相关性，一般来说，政府之间的合作比较稳定，不是非常严重的事故，政府是不会轻易换掉合作伙伴。
3、 公司所在行业是信息敏感行业，对相关数据的保密性有比较高的要求，提供服务的公司必须具备一定的保密资质。一旦和形成合作，客户也就难以跟换合作伙伴。
目前华宇的核心审判系统占有率超过50%（即超过17个省份）。虽然核心审判系统的毛利率比较低，但却是绝对的核心产品，因为只要法官使用的是华宇审判系统，那么在其他业务上，使用华宇产品的概率将会极大的提高（很多周边产品，都要和审判系统对接）。所以未来，有新的产品问世，大概率仍然会使用华宇的产品，这也减少了一笔销售费用。
供应端的核心“资产”华宇软件的生产方式是：技术人员生产软件产品，销售卖给相关单位。这里面程序员是价值的生产者，销售只是把产品推广给客户，这样看起来似乎，该公司的核心供应能力应该是程序员提供的。反过来想（查理芒格：反过来想，总是反过来想），如果是真是这样，那么‘资金’为何不去招募一批程序员，开发软件卖给法院，来分一杯羹呢？但是仔细琢磨一下，就会发现不是这样的。其实华宇软件最核心的生产能力体现在以下三个方面：
1、 和客户长期合作而建立起来的信任关系。
客户信任需要过两道关。第一道，需要有相关的保密资质；第二道，是否有过较长的合作，是否能够提供可靠且符合使用习惯的软件。
2、 整个公司对司法行政行业知识的积累。
华宇软件使用的技术也不是最先进的技术，相反是一些比较成熟的技术，谁都可以做，所以该公司底层的程序员是最容易被替代的一群人。技术是谁都可以做，那么它是靠什么构建自己的护城河呢？答案就是业务。懂业务的需要人员、懂业务的资深技术人员、懂业务的研发经理以及懂业务的项目经理，可以毫不夸张地说，在这个行业“不懂业务，寸步难行”。
3、 一套行之有效的软件开发管理制度。
公司长期耕耘司法行政行业，根据各个单位业务的情况，已经形成了一套行之有效的软件开发管理制度，这也是公司能够保证交付质量和交付时间，最有效的方法论。
注：未完待续
