一、梳理公司各系统
一般把公司系统划分成不同的种类：主业务系统（App、小程序、公众号、业务型官网等）、内部系统（oa、crm等）、官网（官方网站、海报系统等宣传性系统）。
按照各个系统平台划分人员小组，设计团队架构时人员不要交叉，具体实施时可酌情处理，但要保证每个主系统只是一个长期跟进的小组长。
主业务系统无论如何要全职IT做，不建议外包；一般分配到主业务系统的人员技术能力非常强，加班也比较多，所以待遇要高，可以培养狼性，做的多拿的多就对了，有条件的给主业务系统组分配一个架构师会很大的提升系统能力，这个小组长最好是技术大牛，脾气不好不太会管理组员没关系，忍他。
公司内部系统建设完成后一般分配1-2个人足够，注意，不论多大的集团，内部系统2个人就顶格了，再多会拉低it团队整体绩效，内部系统真实的开发情况受限于系统集团使用人员落地实施，平常都是维护居多，这块系统人员主要是要稳定，部门沟通能力一定要好，抽烟喝酒能力超群者最佳。
官网类系统涉及到的小系统较多，五花八门的系统有时候做好后自己都不知道扔哪里去了，3年5年前的子系统有时候都要翻出来修改。为这类系统临时加班的情况比较普遍，紧急程度介于主业务与内部系统之间。这个组内的人员流动性比较强，可以作为主业务团队的人才孵化基地，人员采用1:1（正式员工：实习生）比例配置，团队组长重管理能力，这个组长对团队总监至关重要，选好这个组长能让你不掉进那些细致琐碎的小业务模块里面，腾出精力做总监该做的事。
二、需求流转流程
开发需求一般从业务部门（市场、销售、产品）发起，业务部门-》产品-》评审-》开发-》测试-》运维+技术支持-》业务部门；流转流程做到oa流程中，一套完备成熟的需求流程可以清晰快速的找到对应团队，跨部门合作以及it团队内部协作都会得心应手。
三、团队建设
IT团队不同于一般的业务部门，工作量化问题是IT人员考核的顽疾，每个团队都有契合所在公司文化的建设方案，磨合2-3个月基本上就可以完善考核制度，建议IT部门结合公司整体的考核制度独立一套考核标准；多劳多得是考核的唯一标准，功必赏过必罚是考核的基本原则，我目前的团队采用的是积分制，理论上一季度一结算。
带领团队切记用人所长容人所短。
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