讲师作为培训四要素——课程、讲师、学员、训练中的必备项，在很多公司的培训体系中做的是非常粗糙的。
绝大多数在培训体系建设或者运营阶段，对于讲师的选拔、培养（有些根本没有培养）、激励、淘汰等机制方面，往往做的非常薄弱。
以至于公司里讲师常常“告病不出”“出力不出活”“断开链接”，又或者明显能够感觉到，现有的讲师不能达到预期的培训效果，拿了他吧，没人讲课，不拿他吧，他真的不行，实属鸡肋之痛。
首先要搞清楚，既然前面讲了培训体系四要素，那么一个标准的培训体系构成是什么样的？讲师团队建设在其中又是什么位置呢？
1、培训体系
这张图我们拆开来看：
1. 课程规划：
学习地图上面的部分解决的是——我给哪些岗位培训？这些岗位都是做什么的？我需要提供什么样的内容，让在这些岗位上的人，做属于这个岗位应该做的事？也就是培训的基石——课程规划。
2. 讲师培养
学习地图向下延伸的学习路径图、课程开发，都属于课程体系设计范畴中，再往下，就是谁来教——讲师培养。
3. 学员规划/选拔
那么是不是所有的在职员工，都要参加所有的培训内容呢？当然不是，所以给不同的专业序列的学员，进行划分和参训选拔就是——学员规划/选拔。
4. 落地
再之后，就是糅合上面所有元素，对整个公司的培训活动进行规划、执行、评估，这一部分用大家都熟悉的“PDCA”来尝试理解，培训规划、落地执行、培训评估、后续调整。
此时看来似乎我们已经掌握了培训体系的核心模型，但是，注意！
仅仅这些是不足以落地支撑你的培训工作！
单说我去年带营一年下来，粗略统计大概批了一万多个各类人力资源方案，当中最常出现的问题就是——错把模型当方案。
2、讲师团队建设方案
在我们参加的各种培训、听的各种网课、读的各种书籍中，都告诉你某一个事情的核心原理、运行逻辑、一个中心两个基本点这些让人感觉很有启发感的内容，揭示了事物的本质和维度。
但是正如无论你如何在书本上熟悉汽车的操作原理，都很难一次就学会开车一样，中间需要跨越的是从“知道到做到”的距离。
而这当中最重要的则是——结合真实落地场景的细节，今天这份方案中到处都是细节，希望能够帮助你整理一下在你公司中，可能比较“粗糙”的——讲师团队运营。
大家可以看到，在培训体系一图中，一个单点被整理成一个单独方案，是如何精细化运营的：
这里回答一个常被问到的问题：
讲师运营方案里放人员编制表干什么？
这里就涉及到一个关键概念——培训部门/模块的核心定位到底是什么？
在上面的人员编制表中，最后两项分别是：2020年人员缺口和培训补充缺口，这里就直接把培训的核心指标，也是人力资源部三大核心指标之一的：牛人培养数量带出来了。
这里面的逻辑是：根据今年的业务规划，通过组织设计板块做出具体的人员编制，明年要50个大区经理，现在只有30个，这个口子如何填补？也就是打明年战斗的兵员从哪来？一个在于猎聘，一个是培养。
很多公司培训模块在定位上就出了问题，最后的考核指标往往变成了一些局部指标，比如培训满意度、培训覆盖率、培训次数，这些指标可以反应一些过程中的进展情况，但无法成为最终性的全局结果指标。
用这种指标考核最终培训部门在公司里的价值感会很低，过程性的指标反映的是“我做了”“过程反馈还行”，但与业绩提升之间的关系并不是强关联，甚至我们都很难拿出直接证据证明，业绩增长是因为我们培训做的多，做的好。
而如果跟人员编制挂钩，确实解决了公司的实际人员缺编，如猎聘一样，“制造”了某个岗位上的牛人，才是这个模块的最终核心结果导向。
需要注意的是这需要靠整个组织设计+人才盘点+培训体系共同实现，而我们现在在拆解的则是，培训体系中四要素之一——讲师。
所以，下一次再有人跟你讲说：培训不就是讲讲课么，你可以把这篇文章发给他看看。
许多的讲师运营方案东拼西凑，写了一大堆逻辑，最后连今年到底需要多少个专业序列，多少个讲师，什么时候培养出来都回答不上来，花团锦簇一堆模型，方案写的有多漂亮，落地时候就有多惨。
希望这次的《讲师团队建设方案》，能够让你从细微处重新理解培训工作。
