今天我们就来分析一下，在流程建设过程中，经常会困扰我们的一个问题，就是流程节点的设置问题。
第一、什么是流程节点，审批节点和处理节点。
在流程信息化建设中，比较正规的做法是以OA项目作为切入点，用它贯穿连接各信息系统，形成符合企业自身的流程体系。在具体流程建设过程中有一个特别需要注意的是，流程节点中的两种类型，一个是审批，另一个是处理。
我们来看一个简单的流程，信息部门的需求评审流程，这是经过简化的流程，总共有五个流程节点，其中第二个节点(发起部门主管)和第三个节点（应用开发主管）是审批节点，其他的都是处理节点。
很多企业，特别是管理制度建设较差的企业，流程建设就是从头画到尾，一个流程恨不得把企业所有部门都串上。这种流程就是一个质量很差的流程，效率很低，表面上人人都负责，其实到最后根本找不到负责的人。
所以我们在做流程设计的时候，还是需要特别注意，先把这个流程是干什么事想明白。上面这个需求评审流程说的就是，需求部门要让信息部做开发这个事情。
这个时候我们就来想一下，怎么样把这个事情做得稳妥一些，首先要解决的是，这个开发能不能做，这个开发需要需求部门和信息部门确认，确认后就表明这个需求是个有效需求，而且信息部门也确认承接。这就是审批节点。
审批环节过后，便确认这个事情可以做，就到具体的开发工程师进行开发，开发完后需求人进行测试验证。这些就是处理节点。
所以审批节点就是来决定事情能不能做，而处理节点就是来具体处理业务的。原则上审批节点之后不允许回撤（驳回）。理论上审批的节点需要尽可能地少，这样才能提升流程效率。
第二、如何平衡处理节点的细化程度？
审批节点在很多流程建设中还是比较好把握的，但处理节点经常不太好把握。是否要把所有的处理节点放上去，细到什么程度，这个不同企业差别非常大。
见过比较极端的是，OA系统里面的流程基本上是审批节点，极少处理节点，他们很多工作的承接都是以部门为单位承接。然后在部门内部进行处理。
其实这个问题最后可以归集于，企业管理到底是以业务流程为导向，还是以部门管理为导向，这个核心问题。通常情况下，一些传统行业以部门管理为导向常见一些，部门作为一个功能整体为公司提供服务。
在这种情况下，部门的主管往往有较大的权限，通常也是很忙的，其优点就是对于合作部门，只需要认准一个部门，而不需要管部门里面的具体人和事，部门内的员工也会比较有归属感。当然这是在团队管理做得好的情况下。
但这种以部门管理为导向的方式缺点也非常明显，容易出现部门墙，而且效率比较低，部门整体工作质量受部门主管个人能力影响很大，一不小心遇到拎不清道不明的主管，整个部门的工作就会形成黑盒子，特别麻烦。
另外一种以业务流程为导向的管理，近几年经常看到，其中有做得非常成功的，像华为的IPD、美的的数字化转型。其核心就是打破部门墙，重塑以终端用户为中心的管理流程。最后各岗位的工作就是以流程驱动，而不是等领导来安排。
这种管理方法，理论上是很合理，很高效的，但是实施成功率极低。因为这里面需要的要素太多了，信息系统的支持，企业高端人才（特别是运营人才），企业员工素质，企业文化等等全方位的支持。
一旦没做好，就会出现这样的情况：一个流程卡住了，除了客户特别着急之外，企业内部没人关心，大家都按流程做事，以前部门主管还会管一管，但这种情况下他也不会上心。
这种情况的出现，有可能是因为流程设计不合理，有可能是信息系统支持不好，也有可能是绩效管理没做好，所以，以流程驱动的管理，并不是说说那么简单的。
第三、有没有更稳妥的方式？
其实在企业管理中，两种方式都是必要的，而且也并不自相矛盾。大多数企业都是这两种方式并存的情况，只是侧重点不太一样，所以更稳妥的变革方式是，先加强部门管理，然后慢慢过渡到流程管理。
做好部门管理，保证业务可以持续顺畅地运行，各部门的员工在主管的带领下，感受到成长和归属感，持续稳定的业绩输出。在部门管理稳固的基础上，再持续推进流程改造，把各主管的工作经验固化到流程上，从而减少对人的依赖，逐步过渡到以流程驱动为主的管理模式。
回到第二点提到的流程设计方法，如何平衡流程中的处理节点明细程度：
1、在部门管理相当完善的情况下，流程变革之前，可以粗一点（流程只到部门），效率会更高。
2、而企业管理达到一定程度，特别是企业文化和绩效体系完善后，可以逐渐淡化部门管理，把处理节点设置得细一些，甚至把所有需要处理的岗位都挂到流程上，以获得最快的响应效率。
3、对于部门管理很薄弱的企业，可以借助信息化工具，把业务的处理节点标准化到系统，提升企业效率，但不要妄想直接跳过部门管理达到流程管理。倒不是说没有成功案例，其实华为就是一个成功案例，但不要只看到它的成功，大家可以去了解一下，当时他们是花了多少钱，请了什么人，下了多大的决心，吃了多少苦，花了多长时间才搞成的。
因此，目前大部分企业的管理，部门管理还是最重要的管理模式，不具备以流程管理为主导的管理能力。对于流程信息化的实施，以提升具体岗位的工作效率为目标收益会更大些。
第四、流程驱动业务不是终点。
现在很多企业都在努力提升企业运营效率，做流程信息化建设很大程度上也是为了达到更高的效率。其实还有一种更高效的管理方式，那就是数字化管理，以数字驱动业务发展。
如果说流程管理是把企业管理标准化，那么数字化管理就是企业智能化的前提，只有把企业的管理活动设置成数字模型，才能让系统告诉人应该怎么做，或是系统自己具备一定的处理能力。
总之，管理是永恒的蓝海，作为企业管理者应该积极探索，如何合理、理性、切合实际的利用信息技术来提升自身管理，比追求技术本身的先进性更为重要。
---END---
关注我，更简单!
