远在美国的时候，刘强东依旧和京东近在咫尺。依靠京东的信息系统，刘强东在世界任何一个地方都可通过手机、iPad看到京东所有的数据，仓库在哪一环节有积压，他都能马上了解到。他还可以通过内部的监控系统，了解微博、论坛用户对京东的评价。就算在国外读书，他对公司发生的事情也都清楚。2013年底回国的时候，他突然召集采销人员讲话，要求采销人员具备很好的服务意识，服务供应商，而不是颐指气使。当时，公司的确有点傲慢的苗头冒出来了，胜仗打得太多了，很多采销经理毕业不过三四年时间，可以不留情面地训斥年长他们几十岁的供应商。这场演讲效果不错，起到了震慑作用。
“你必须在他没有发现问题之前把问题给解决了，他打电话发邮件过来就完蛋了，可能一把刀就摆在桌子上。”负责技术的副总裁李大学说。刘强东在美国依旧保持了他关注用户体验的习惯，他时不时在京东网站上下订单送礼物给他在中国各地的朋友。很多产品在发布之前的关键节点，刘强东也会使用、体验。他有次把京东前移动研发部副总裁熊宇红叫到办公室，指出京东音乐客户端购买流程不顺的问题，让他们重新设计、修改、汇报。
他也在调整思考方式：不要沉湎于用户体验个案的细枝末节，而是顺藤摸瓜挖掘问题在系统中的根源。有位成都消费者直接给刘强东写信，投诉糟糕的购物体验。刘强东把邮件转给了高管，要求尽快处理。一天之后，成都大区相关人员回复邮件告知刘强东，他们如何找到消费者，高效地办理了退款换货的事。本来指望得到刘强东的表扬，却遭到更严厉的批评：“系统地、有规模地把问题根源处理掉，让所有消费者不再遇上这种问题，而不是出一次问题就解决一次。你们纯粹是糊弄我，而不是为了改善用户体验。”下面的人都傻眼了，如果是过去，他很有可能是夸奖。现在，他明确地告知大家：个别的解决方案别再向我汇报，我要听的是系统的解决方案。
亚马逊就是这样，绝不看个例。如果遇到相似的事，正确的做法是：先回复首席执行官，我们马上进行各部门协调，跟进处理，再向首席执行官汇报；一星期之后，汇报流程的症结在哪里，如何梳理流程，如何实施；再过一个星期，告知首席执行官，事情已经解决，再也不会出现类似的问题了。
京东仓储物流部管理支持总监吴海英，于2011年5月加入京东，时任华东区仓储负责人，负责管理华东几个中小件，当时华东区仓储500多名员工，日均处理几万个订单。两年时间后，高峰期日均处理订单量增长超过7倍，而人员总数只增加两倍多，这缘于组织建设的完善、仓储流程的优化、设备设施的引进，以及更为合理的绩效制度的实施。
刚去华东的时候，吴海英一个人直接面对所有单仓，所有对外会议、部门交接也由他负责。他手里拿着两个手机，固定电话也在响，旁边还有几个人找他签名，等着跟他沟通。这时候，扁平化不合时宜了。仓储在分公司层面，开始搭建仓储运营部，按照业务职能划分部门，岗位协助，例如精细化管理经理负责培训等，综合管理经理负责行政、防损、安保等。通过健全的组织架构运作确保分工协作，原来的仓储负责人，从大而全、无事不做，调整为更关注计划、团队发展方向、KPI（关键业绩指标）的控制、员工的发展。吴海英有3个月时间每周工作7天，每天睡眠三四小时，半年之后才完成架构的健全。架构的健全也意味着职能越分越细，部门数量不断增加，跨部门协作也越来越多。
过去刘强东雷厉风行，希望问题立刻解决，下属把问题反映到他那儿，他就直接给出指示，让下属按照指示解决问题。后来，刘强东发现很多复杂问题牵扯到方方面面的部门，一个简单的指令，有些部门能执行，有些部门执行不了，需要横向协调。他开始给大家提出引导性的建议：谁来牵头，哪些部门来协调，如何系统性地解决问题。
公司大了以后，跨部门的沟通效率降低。
2009年，京东和上海有关部门签订“亚洲一号”土地框架协议，到2012年8、9月份招拍挂结束，拿下土地，启动了物流设计方案和建筑设计方案。2013年4月第一批设备进场，2014年3月联合调试。2014年5月，第一次搬仓。2014年“双11”，突破10万单。
这仓库是京东第一个自动化仓库，在各个部门的磨合上花费时间更多。物流、建筑等部门又交叉施工，京东在扩大的过程里犯了大企业病。到底以谁的意见为准？某个部门提出的需求到底能不能满足？问题接连出现，责任划分不明晰，流程也没有。
例如仓储设备要进场，因为设备在海外生产、海外发货，政府事务部就提出一个时间点，要求物流部门到时候满足进场需求，所有设备的生产发货排期按照这个来。站在物流部门的角度来看，这是不可能完成的任务，两边就扯皮，到底能否以这个时间点算，进度考核两边都有。设备若是进不来，在海外会产生额外的仓储费用，又由谁承担？这也是必须扯皮的问题。
而且，部门的业绩指标不一样，还会有冲突，采销部门需要备货补货，可仓储部门又有面积利用率的考核，补货多了，周转不快，影响仓储的业绩。
公司成长太快，每个人承担的工作量达到饱和，主动承接更多工作的意识越来越少。以前京东人少，遇到事就碰头商量，不是我的事，也不是他的事，想起来是那谁的事，就一块儿去找那人，一起解决了。现在是，这是你的事吗？不是你的，也不是我的，那就算了。
在跨部门协调上，有时候需要搭上自己的人情。举例来说，京东研发部营销研发部副总裁马松靠首席营销官（CMO）给他打分，肖军则靠首席营销官给打分。有东西肖军需要马松改，马松回答，我有个东西蓝总（京东集团首席营销官蓝烨）让我改，你只能排期到三个月之后。肖军又想一个月内改完，怎么办？要是这事争议到刘强东那里，两边都挨板子。肖军只能说“哥儿几个辛苦了”，请客吃饭，占用对方的周末时间，缺人的话，调自己部门的人手过去。
京东在绩效评估里，增加了协同，员工需要举例说明做了哪些协同的事情。财务指标，在CXO绩效中占50% 的比重，副总裁是30%，总监是20%，先要实现协同，才有公司的财务指标上的优化。不过，协同真正要解决的是精神层面的，根植到每个人心中。人的本位主义太强的话，协同是一定做不了的，这样的人不会管别的。公司要提拔更具有大局观的管理者，这样的管理者愿意帮助别人。
例如，京东有内配系统，北京进货多了，只需动一下鼠标，就能把货从北京配到上海，对于采销来说，这事特别简单，卖不掉，内配解决问题。有些领导就要求，每配一单货的时候要想清楚，你点一下鼠标，就意味着，库房的兄弟得从货架上拿下货，逐一盘点，出库，利用干线物流把货运到上海。上海的兄弟再从货车上搬下来，逐一盘点，入库。你为什么不能在采购的时候，把备货的数量弄准确一点？工作的时候要尽量考虑其他环节的同事的感受，从公司的角度去考虑，而不是说，我采销只需要对我的业绩负责。
从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至3万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”
业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司，2013年第二季度，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。从2009年到2010年，京东是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。当时市场部负责人的KPI 65% 是销售额，35% 是务虚的文化考核。现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。
2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。这与京东自身的战略变化有关：京东战略从3C采销向全品类采销转化，从转销模式向平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长向为第三方商家服务、为社会需求服务转化。林林总总，这为京东运营效率提出了高要求。2012年，京东大幅度提升了研发经费，快速做运营系统改善，人均处理单量、人均配送单量、客服答复来电的数量和效率都大幅度提升。“现在是大公司了，每天每月每季度都要看数据，知道自己的目标KPI是什么，压力特别大。”徐雷说。
京东流程的严密性更高了。这是个悖论，如果没有规范流程，公司容易被意志品质薄弱的人钻漏洞，流程严密又会降低沟通和执行效果。以前是“这事就这么定了”，大家就开始干，现在，超过一定范围内的权限就要申报。
从管理学角度来看，KPI是不是好东西不好说。没有KPI的时候，容易乱；有KPI又会限制员工的主观能动性。只是现在，京东到了不能靠个人英雄，而要靠系统、靠体制的阶段。世界上没有完美的管理文化，只有应运而生的管理文化。
京东早年有奖金文化，刘强东一吃饭就说，你好好干，实现既定目标，我就奖励你一辆车。这导致了大家爱和刘强东吃饭，人力资源部门给奖金顶多加几万元，和刘强东吃一顿饭，什么都来了。人力资源部门建立了公平的体系，刘强东却随便打破它：薪酬体系是四平八稳的，和老板吃个饭多激动人心啊。但是，刘强东不可能和每个人一起吃饭，钱花出去了，大家未必都高兴，高兴的，也未必有安全感。
2011、2012那两年，人力资源部门总是向刘强东抗议，刘强东也招架不住，觉得自己被条条框框限制了，不爽，怎么这么憋屈呢？自己的钱还花不出去。后来，他承认人力资源部门是有道理的，公司大了，必须建立制度，这也意味着刘强东的自由空间越来越小。刘强东不自己发钱了，抽奖都找人力资源部门，设计特殊项目奖励。
在本书里，你也能看到采销部门的神话故事，在2012年前是很多的。一杯酒一口闷，超额完成任务了，年底就30万、40万元地发奖金。这种神话故事，激励着采销部门亢奋的士气。现在不可能了，虽然还会有传奇故事出来，但那背后是有明确的管理理念支持的，有更公平的原则为基础。例如京东设立创新大奖，拿出800万元做奖励，如何评估案例，如何阶段性发放奖金，都是有机制的。
完善人才体系
过去刘强东读德鲁克的书，不认同其中的很多观点。现在重读，读得很细，颇受启发。德鲁克说，公司大了不能再依赖一个人来管理，需要有高管团队。2007年，京东才有第一个副总裁严晓青，2008年引入第二个副总裁李大学，2009年引入第三个副总裁徐雷。在很长时间里，京东的管理重担大部分压在刘强东肩上。15年来，刘强东7点抵达公司，主持8点的晨会，他的高管们围坐一圈，如众星拱月。但在2013年晨会上再难觅他的身影，换为首席运营官沈皓瑜主持晨会。若沈皓瑜不在，则改为首席营销官蓝烨主持。晨会通常15分钟结束，主要是六大区总经理和客服中心总经理汇报仓储、配送、客服等日常运营的问题，例如西南区雨水多，送货再投率增高；西北地区地震，对员工、配送站有何影响。
2011年引入京东的沈皓瑜是公司第一位CXO级高管。他的引入代表着刘强东开始按照现代公司的首席执行官的行为方式管理公司，强调流程和授权，花费更多时间在思考战略上。沈皓瑜说：“刘强东几乎没有给人打过工，很早就开始自己创业，他更多地在思考成熟公司的首席执行官，在不丢失创始人特色的前提下应该怎么做。”京东先后引入首席运营官沈皓瑜、首席营销官蓝烨、首席技术官王亚卿、首席人力资源官兼首席法律总顾问隆雨、首席财务官黄宣德等高管。王亚卿入职未满一年又离开京东。2014年3月京东和腾讯电商合并后，公司架构调整，京东商城成为京东集团的子集团公司，沈皓瑜担任京东商城首席执行官。
张磊认为，刘强东不惧怕优秀人才，很多民营企业家排斥优秀人才，害怕失去控制权。刘强东很开放，充满自信。他向刘强东先后介绍了沈皓瑜、姚乃胜（现京东金融集团战略研究部副总裁）。当时，京东招聘高管很难，因为京东太土了，做的是脏活儿、累活儿。
沈皓瑜发现刘强东在有意识地说，这不是我该管的，事情你们定吧，我不管了。“他有时想管一管，又觉得不对，便后退一步。”按照京东体系，副总裁向CXO做常务汇报。刘强东直接安排负责图书音像以及国际业务的副总裁石涛引进国际品牌，石涛做了规划汇报，刘强东和他面谈之后说，这个业务虽然是我直接安排给你的，但以后还是向首席营销官蓝烨汇报，抄送给我就行了，不要越过蓝烨给我。“他不能让有些营销体系里的事游离到体系外，这是对首席营销官的不尊重。他不希望在授权上造成反复，给团队带来错误的认知。”石涛说。
京东的高速增长掩盖了很多问题，也暴露了很多问题。因为过去缺乏远见，目前京东面临着人才缺口。
京东已经在国内1862个区县设置配送站，每个站必须配备一名站长。按照京东配送的扩张，未来每年能否提供足够数量的站长？在人员与业绩高速增长的时候，公司需要足够的基层干部支撑起这个组织。隆雨加入京东之后，开始大规模地梳理人才战略，从CXO到副总裁到总监到经理，一层一层地看人才储备是否能够支撑京东长期发展，每一层管理者有无足够的合格继任者。现在的情况是副总裁和总监一级比较成熟，总监以下有缺口，如何快速布局好这一级人才，在总监轮岗或者升职的时候顶上来，是巨大的挑战。
2010年，刘梦（现京东人力资源副总裁）加入京东时，问公司用的是什么人力资源系统。得到的回答是，没有系统，靠手工填写Excel表。她觉得不可思议，京东发展这么快，来了多少人，走了多少人，居然靠手工完成人力资源管理。她建议购买系统，得到的回应是，京东可以自己开发系统。放着市面上那么多的成熟管理软件不用，刘梦觉得这家公司比较封闭。后来，领导安排她联系供应商，购买人力资源系统，给出的预算是10万元。刘梦快晕过去了，其他公司上人力资源系统都要花费一两千万元。
她开始着手建立整套人力资源制度，包括薪酬体系、绩效体系、岗位职级体系等等。刚做项目的时候，公司只有5000人，等到项目结束，已经两万人了。项目刚刚出来一个方案，发现公司又有新变化，人员增加了，外面的成熟管理者加入京东，带着原有的管理理念，对人力资源制度有自己的想法，由此需要添加、调整项目方案。
这当中的冲突很厉害。领导力如何定义的问题上，大家吵得厉害。运营部门强调高效、标准化、成本，研发部门则强调创造性、技术权威、技术牵引业务，不该只强调高效执行。采销部门则要强调战略，要看明白未来的生意，否则不知道品类往哪里扩张，觉得研发只是工具。
薪酬结构也同样充满冲突。京东资历老的高管的想法是，我用A类的人拿着B级的基本工资，创造了A级别的业绩之后，再给你A级别的待遇。但是新来的高管则认为，京东平台足够大了，既然要用优秀的人，就该相信他。用A类的人拿A级别的工资，创造A级别的业绩，要不然，很难让别人和我们一起相信京东的梦想。老一派是花钱必须见得到，京东是捡钢镚儿挣钱，花一分钱都很心痛，有付出才能拿到自己该得的东西。新一派就认为，以京东现在的规模和管理成熟度，不可能让人才什么都不要就相信京东，一两个人可以，但需要吸引成千上万的人才加入，就不可能。双方激烈交锋，有人怒气勃发，拂袖而去。
刘梦的观点是，京东需要制定符合现在、对未来有包容性的制度。薪酬永远是后来者居上，但你要让现在的人知道，只要做得好，很快就跟后加入的人一样。
2013年，领导力模型建立之后，京东开始做人才盘点。原来公司对人才的判断，是老板说了算，单线联系。不过，人是怎样的，必须有多维度的判断，他的上级如何看待他，他如何看自己，同事如何看待，要多维度地判断，就必须搭建共通的语言平台。否则，就变成了我拿标准1、2、3来判断，你拿标准A、B、C来判断，你不能说123是错的，也不能说ABC是错的。
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