讯： 物业综合便民服务样板打造打造中
2021年物业综合便民服务标杆打造中
云物业便民学院倾力指导
最后一公里业主服务生态体系
数家配套商倾力跟进支撑
邯郸项目验收倒计时开始：
红色物业政府兜底带队
老旧失管小区盈亏平衡运营
三供一业实践——全国三大领先操作标杆打造！
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为了更好的促进大家对社区综合便民服务平台的了解，为大家分享创始人云奇的讲话，分八次分享：
第一部分：便民服务利润设计
基本包含了物业便民服务第三阶段（综合便民服务）操作的各个要点，了解这些要点的逻辑业务关系，对便民服务的操作会有一些帮助。
内容仅代表云物业便民学院的观点。
供大家参考，不喜勿喷，大家可以探讨，毕竟都还处于试点样板论证阶段。
利润设计搞成第一部分，是因为其重要性决定的！
分配，分工，监督，这是每一个综合服务平台必备的三个环节。
晓得了参与环节团队的利益/润分配，才能合理的调动团队，启动物业便民服务，做到“好的开始、成功的一半”这个预期。
利润的设计，牵涉到很多主体，涉及的基本都是顶层设计
有很多物业总或者多经操盘手总是有些妄想
先搞起来，在实操中发现问题，再逐步解决，最后无限磨合，然后达成物业便民服务的目的
这种想法的人有很多
我们团队多年来历经的试点，百分之八十的领导也基本是这样想的
顶层设计是痛苦的
也是必需的
尽管在实际操作中，很多这样的设计误差很多
这是基于物业便民服务的实现目的的:做社区综合便民服务平台
至于有个别的物业公司不以搞平台为目的，这里不做评论。
所以利润设计也是顶层设计的首要一环
人性使然
否则，被残酷的前期无序磨合打击的团队，很难东山再起或者卷土重来
现在讲平台利润的设计办法及注意事项
凡是讲经营，就会涉及到业务逻辑关系，这个理不顺的话，部门之间的管理机制很难搞定
相对于物业便民服务整个事业，运营团队高层干的就是平台的事
这个位置上，高层必须高屋建瓴，否则就会事倍功半
咱们举个例子某个时期几个试点的年货节
纠结于现场卖了多少东西，这就不属于立足平台
平台要的是业务如何走通，扩展（其他楼盘）后如何办
纠结销量，那仅仅是立足一个部门
站在部门的立场久了，做出的东西，就不符合平台的需求
这也是很多物业公司虽然搞经营弄了不少钱，但是领导还不满意的原因
这些现象要求平台的利润设计必须超常规的去搞！
这些超常规，体现在平台各个板块的（物业公司便民服务运营高层各版块）利润分配的特殊设计要求
1、运营部的利润设计
有的叫商业部，也有的叫经营部或者市场部
在没有做到可复制之前，这部门是谈不上高额分成设计的
要嘛搞高薪，要嘛拿股份、要嘛高风亮节，就是不能拿高提成（甚至是低提成）！
因为只有复制，这个部门才能得到想要的高收入！
否则，极不利于样板的打造！
至于有些公司，不求复制，只求数据和样子，尽可能狮子大张嘴满足当下！
2、软硬件支撑的利润设计
3、策划部4、培训部5、招商部的利润设计
这些设计原则跟第一个都一个道理
对于软硬件支撑，这里有个前提建议：做好期望值管理
过高过低估计自己的需求，都是不合适的，也都是不利于利润设计操作的
也就是放太多的人或太少的人的意思
人太对，成本不可控
人少，影响各环节操作
临渊羡鱼，不如退而结网，我们是个普通人，但我们也是这个时代的主人；
云奇
二零二一年十一月二十四日
千年古城·邯郸
第二部分：物业团队的利润设计
这个物业团队主要是指一线操作团队（含各级主管）
运营高层团队我们把他隶属在平台团队里了！
1、物业总2、项目总3、项目经理4、总部5、客服管家这些角色的利润设计
物业总有两种：法人和职业经理
法人就不讲了，赚的钱都是他的
职业总经理不能直接参与到便民服务利润分配
我们通常的办法是：让他们和董事会或者法人搞对赌！
项目总也基本等同于职业总经理操作处理
也有人讲，这俩岗位高风亮节，觉悟高，就不设计他们的利润分成了
这是有极大隐患的
事不关己（无利润关联），高高挂起，大多时候这些人也会给便民服务造成不小的困扰
物业行业的官僚作风不比其他行业弱
项目经理在运营一线操作团队里，扮演举足轻重的角色
封疆大吏，好起来/坏起来，比物业总项目总更甚！
有些物业公司运营部门靠私交去笼络这些角色的配合，这是螳臂当车的
因为利润设计本就是管理机制的第一环
没有机制驱动，风险漏洞，不敢想象
项目经理的利润设计基本要比管家客服低上两三个点
总部的利润设计也是要有的
质检品控部财务部都是躲不过去的坎
点位设计都是象征性搞一些
不搞的话，她们磨起洋工的话，极不利于这个事情
但又不需要很多，一是他们有一定的觉悟，二是刚开始大家还看不到有多少油水，三是领导高压，谁也不想丢脸撞枪口
客服管家的利润是最高点的
总流水利差（除去商家结算费用）的近半要给他们
总体讲，物业团队总利润设计，比值要占到过半多一点！
其他的要分给业主的！
就是让利！
有很多同仁都忽略了这个版块
认为商家的利润让他们自己设计去吧
其实这样很不利于便民服务的开展
临渊羡鱼，不如退而结网，我们是个普通人，但我们也是这个时代的主人；
云奇
二零二一年十一月二十五日
千年古城·邯郸
第三部分
商家利润设计
有很多同仁都忽略了这个版块
认为商家的利润让他们自己设计去吧
其实这样很不利于便民服务的开展
学院多年来，基本都是设计好这一块，以建议的形式在招商时，递交给商家，合作效果一直不错
不靠谱的商家，咋样都不靠谱，看好物业合作前景的商家，对合作初期的利润回报都是姿态很高的
当然这种高，有真有假
假的不说，只说真的
不能让商家赔钱，这是必须的
但不能让商家赚太多的钱，这也是必须的
这个度是多少呢
这个取决于运营团队，特别是招商人员，要必须熟悉商家的真实成本！
不懂商业的运营团队，特别是招商部，那是可以直接解散的！
至于产品商家，平台商家和基地掮客的利润设计，也是有侧重的
产品商家不赔钱即可
平台商家，赔一点也行
掮客们必须有点薄利的（量是首要）
业主利润设计
这个马虎不得，也是最关紧的一个
业主不认，其他设计的再好，都是枉然！
初期的操作，跟电商比不起，当然也不用比，物业便民服务的准客户（大客户）和电商不冲突
价位比周围商超低那么小小丢就行了
几十元便宜上三两块
几块钱的东西，便宜上小一块，就差不多了
等她们转一圈回来，必然回来拿你的
这些人搞定了，再来一步步收拾电商竞争平台
街道居委会有些领导也涉及到利润的事情
这要看合作形式，紧密的话，直接给返点，一两个点，跟财务部差不多高低
不紧密的话，平时一些试吃试喝试体验的，都可以大手大脚一些，送过去一些，足矣！
商家薄利，平台拿走一成,物业团队拿走六成，留下三成，再加上商家让的
业主返利保持在4成左右
这四成并不是大锅饭，间歇搞些爆款，刺激下，也是必须的，这个钱都是在四成里周转！
这些都弄清楚了，整团队，就轻松很多！
第四部分 运营团队的设置
运营、经营、创收虽然字面上意思不一，但是在便民服务这个领域，都是一个意思
很多物业公司对搞经营创收的部门及人员称呼有很多
这也是没有人及部门来统一的缘故
物业便民服务发展到现在，我们给他分了三个阶段，因为操作主体不一样，操作内容不一样，难度也不一样，相应操作团队也随之不同
空间运营阶段，即卖广告卖场地阶段，这个阶段项目经理就能胜任，或者总部搞一个人也能搞定
单一的暴利的便民服务阶段，即拎包入住金融理财阶段，这个阶段就需要专业的人员及部门来搞定了
第三阶段就是新零售阶段了，也就是综合便民服务阶段
这个阶段单靠某些部门或者某几个人也搞不定了！
很多物业采用的办法是全员运营，也有一些公司搞会员制，单靠管家来折腾
至于搞社区店便民中心驿站无人售货机啥的，这仅仅算是第一阶段的升级版
二三阶段的区别不仅仅是单一和综合之分
他们有个根本的区别就是：赚钱主体对象的改变——开始赚业主的钱
直接赚业主的钱
当然在第二阶段，也有些物业搞交房理财不和商家玩承包，搞分成模式，这也算是第三阶段的萌芽
单纯的外包和联营自营对操作团队的要求不是一般的不一样
今天只讲第三阶段的团队操作
当然，第三阶段的操作过程也包含了第一第二阶段部分操作项目，如社区广告的新应用以及孵化商家，纳入合伙人模式拉商家下水捆绑一起做平台模式的一步到位的顶层设计
新零售这个词不仅仅指的有配送服务，我们划分的车、房、旅行、家政、配送、理财、咨询、教育、养老九大管家类型的服务项目，推出过程采用的新零售模式罢了！
关于新零售的概念，我发一篇原先的文章，大家结合物业便民服务也有个了解
目前国内埋头苦干第三阶段物业便民服务的物业企业也有不少
但是基本都在埋头苦干
回归服务本质的认识，让很多人迷茫
重新在服务品质上下功夫
也就有那么一些人重新拾起了基础四保不牢，物业便民服务难搞的认识
又陷入那个恶循环：没有钱——团队不给力——业主不认可——业主不交费——没有钱
没钱、没人：物业便民服务也就形同虚设
剩余的几节课里有关于资金应用的课，今天只说团队
综合便民服务模式的物业便民服务，对运营团队要求最高
很多物业总迷惑于空降和培养的差别
这还不是关键
很多领导甚至包括运营人员/便民服务操盘手，对运营团队的概念及范围认识上也千差万别
我们把这个团队分为四大类：骨干团队。管理团队、操作团队和配套团队
在这之前，更正一下部分同仁对运营团队的重要性认识的误区
有相当一部分人认为，工具及技术的出现及发展，摆脱了团队压力，降低团队的能动性要求
其实，真正搞上几个月，就不这么想了
人是第一生产力，以前如此，现在如此，将来还是如此
工具及技术仅仅是辅助手段罢了
靠程序架构师那些大神的办公室综合演绎，综合便民服务的达成，是不靠谱的！
谁去调研呢？
得弄清楚业主们到底需要什么
谁去推广宣传呢？
得让业主晓得有综合服务这么一回事
谁去配送呢？
卖给京东小哥？不靠谱吧，上楼下楼，他们并不专业和具备优势
谁去把控品质呢？
靠商家自觉？
应该有很多同仁对商家的那点自觉深恶痛绝吧！
这些都要有人来折腾，不仅如此，还需要高性价比的折腾
物业公司搞综合便民服务平台和第三方电商实体等搞平台的区别，这里就不用恶补了
现在说下运营骨干团队的设置
这个团队可以理解为专指搞经营的这个核心部门的人员
负责整个运营架构的搭建及操作
运营总监是第一责任人
职能含招商策划文案培训及品控
这五块还真的必须有运营核心部门来搞定，单纯的外包给物业公司的相关部门，这个是真的不行
特别是培训和品控
同样，招商、策划、文案也和原有的物业公司的要求也不一样
我们经常开玩笑，搞基础物业，就好似管理，而搞物业便民服务，就是做生意
管理貌似政府职能，生意更靠近服务业
这也是很多老物业人弄不了物业便民服务的主要原因
这个弄不了不是操作手段和能力问题
更多的是认识问题
这个障碍，导致了运营骨干团队的意识必须符合去管理化传统物业管理模式意识的要求
这五大职能的要求也就和原有的大相径庭
当然也有很多物业公司的运营总监，没有专门搞这五大职能，要嘛弱化某某某，要么就没有，所以也就很少涉及到复制扩张模式这个领域
挣俩钱罢了，或者搞一些数据出来，年末了，领导对这个爱恨交加的领域翻白眼
从生意的角度来搞定这五大职能
想做好这五大块，我们定义了运营核心团队的五大综合能力
即：懂物业、懂商业、懂策划、懂媒体、懂政策
运营总监呢，尽量五合一！
否则，支离破碎，顾此失彼，一锅粥！
全能型人才是搞物业便民服务甚至是搞社区综合服务平台必备的条件
不懂就学，这不是五个各懂一块组合在一起那么简单的事情
这也是将帅的区别！
下面说下运营管理团队的设置及要求
全员营销、全员运营、全员服务
在搞物业便民服务综合便民模式的这件事上
单靠某些人侍弄不成事情的
全员资源整合，这也是物业搞平台的唯一优势
尽管物业团队现在很差劲！
但是不代表物业团队会一直很差！
很多物业总太熟悉这个行业了，太熟悉自己那点人的素质和能力了
所以就泄气了
所以物业便民服务的成功也就与他们无缘了
就像马云强哥搞电商，培育网民素质一样
物业公司搞社区综合服务平台，也要培育业主素质
这个前提就是先培育自己的团队的素质及能力
这也是社区综合服务平台的两个提升：服务团队的素质及能力和业主素质的提升
至于如何提升呢，也有文章可以参考，贴给大家！
这个团队并不是传说中的那么完全死了心！
运营管理团队指的是各级领导
没有这些领导，所有的东东都得不到落地，所有都是浮云
玩物业便民服务第三阶段，搞不定各级领导，趁早散场
各级领导包括物业总到主管
也有些同仁对物业总期望值高估
认为他们对物业便民服务的支持真的很高
其实呢，特别是三四线城市有些集团物业公司，建管一体的物业公司，有相当一部分物业总，对物业便民服务的认识真的很差劲儿！
这几年在安徽、河北几个楼盘的操盘，深有体会！
遇见这样的物业总，要嘛果断走人，要嘛熬日子混工资
遇见项目总不靠谱，可以设计对赌机制，连哄带骗引他上路，不作对就行
关键是项目经理
单靠私交是弄不成事的，还是需要机制，直接把经营绩效挂钩，由运营总监来打分，足矣！
主管啥的，都是小事儿，特别是前期，谁都不敢和公司整个大政方针对着干！
这总的有个前提：物业总无条件支持！
否则，妄想！
他们支持的不是运营总监，而是支持的是物业公司的前途和方向，这一点也是关键
至于总部那些小鬼儿，更是如此
搞不定这些人，单靠运营部门，累死！
无果！
至于运营操作团队，倒不是啥大事
基层员工真的是穷啊
为了满勤那一两百块钱都整年不请假
在物业便民服务利润佣金分成诱惑下，动力还是很容易搞出来的
只是有四个前提
便民项目品质（招商）得过得去，不能不像样，自己不专业，让基层受累！
举个例子：搞团购，品类性价比不敌周边超市，还让大家帮推！
第二个前提是：基层能很容易上手操作，别搞得高大上，基层文化普遍不高，把各个环节都设计得下里巴人一些，别故弄玄虚，从简单开始，从一开始，从手把手教开始
搞得东西，让员工都叫好
没这把刷子，干脆别搞
让员工帮运营擦设计失误的屁股，一次两次之后，就难搞了！
第三个前提是：把后勤做好，不要怕业主投诉，也不要怕退换货，更不要怕费事，多替员工考虑，打消她们的顾虑，让他们比较容易地拿到哪怕丁点佣金，而不是老是擦屁股
第四个前提；设计合理的佣金分配以及监督发放到位！
第四个很关键哦
不要信物业总那句话：员工忠诚度还是有的，不拿钱都多干活！
最后讲下，运营配套团队的设计
硬件配套、软件配套和财务配套
这个硬件并不需要多少钱，这只是个象征
就如搞个工作手机，很多物业总都舍不得
反倒去搞无甚意义的门禁巡防啥的
软件就是派单，接单等系统管理
但是也不要太依赖这些，总想着这些系统包打天下，就又跳入另一个深坑
手工搞得出来，方有系统软件的配套到位
况且，员工和业主相当一部分都是传统意义的人群
搞物业综合便民服务，莫要学电商平台，只糊弄那些个网民业主，那也是个巨坑
至于财务配套，主要是指进销存和佣金分配以及流水管理这些东东
基础物业上的财务，哪怕是集团物业
她们真的没弄过进销存
她们真的没弄过佣金分配
他们对流水管理菜得让人笑傻
每个项目一本账，不要怕账目多，有账不怕算，关键是搞了几个月，财务都没建明细账目，这是大问题
运营总监有义务帮大家搞清这些，这些物业总也是挠头的！
总而言之，作为帅才，被物业总放在一个将的位置上的运营总监
却是太难了
没有办法
难能可贵
全能型的运营总监们才是这个行业的希望！
商家合作设置
对于物业行业来说，搞好业主便民服务，就是物业便民服务
对于商家来讲，则是产销对接
对于政府来讲，是社区民生
对于资本平台，则是社区红利
对于业主来说，是便民服务
同一件事，角度不一样罢了
既然是同一件事，就都彼此分不开
在整个操作过程中，你中有我，我中有你，缺一不可
早在2007年，我们就讨论过物业开展项目的三种形式
自营、联营和外包
现在基本都闹明白了，联营是根本，其他都是过渡
外包，利润少、跑单几率大，品控难
自营，成本高，不专业，风险更大
联营，分工不好整，扯皮踢球，不欢而散
天下没有好栽的樱桃树
事情是必须要做的，所以和商家的关系必须要捋顺，否则，单打独斗，成为笑柄
也不能说全部同行都认可联营的玩法
因为分供分配监督太难，现在还有相当一部分物业公司爱上自营这一口
这个主要集中在二三线城市的龙头企业，当地建管一体的物业集团公司
他们的特点是：地产集团公司老大比物业总着急
地产集团公司也在转型，搞了些卫星公司，少者三个五，多的几十个
基本都是围绕业主服务展开而注册的关联公司
这些公司的业务落地也是需要和物业公司对接的，这期间的分供分配监督更是烧脑
其实不管自营还是联营，都免不了分工分配监督三个词，左右手嘛，也都是账目独立的！
所以合作模式很重要，这也成了物业便民服务可复制的一个比较重要的内容：商家的合作模式
至于外包，现在越来越少的公司青睐了
先说下和商家的分工
结合多年的操作，我们把这个分工分为三大部分
调研、配送和品控
调研是为了品类定位
配送是关键一环
品控是为了业主的复购
至于推广宣传策划设计文案，指望不上商家，所以他们就做了配角，招呼一声罢了！
那些活儿运营团队自己干就是了！
这个已经有所阐释
商家的调研，不局限于社区周围两公里
更多的是商业生活圈的某些品类的销售行情
这个还是需要商家参与进来的
但是也不能盲目相信他们，毕竟他们对于社区业主的爱好，还是有距离的
尽管社区便利店都是他们在供货，也不能说他们配给物业的某些服务品类就是符合业主的要求
物业参合后的业主服务和单纯的社区便利店的服务，期间的差异并不小
尽管物业搞社区服务的优势整体上比便利店等其他业态大很多
这也是建立在设计好操作好的基础上的
不能因为有优势，就毛毛糙糙的搞，那样适得其反的
业主的体验很奇妙的，社区服务这玩意并不仅仅是买买卖卖那么简单
况且物业和业主的关系目前还很微妙
所以这个分工少不了
至于商家配送，他们上楼到户是不可能的
送到物业仓库足矣
至于服务类项目，如家政维修啥的
物业安排陪同对接就够了，有条件的话，再把验收跟上
服务类项目和配送类项目的区别，不要过度的去去分得太清
品控还需要商家来支撑的，毕竟他们的业主服务权重占比也不少
但是他们并不会主动提出来搞品控的
没有商家喜欢给自己套笼头的
这个还需要运营总监来设计管控的机制及制度出来
初期商家会有点不爽，见到单子了，一切都释然了
再讲下商家的分配
有很多同仁不喜欢也不爱管商家那头的利润设计
认为通过议价比价，从商家那里拿到一个价位就够了，至于商家爱赚多少是他们的自己的事，和物业无关
这样想，咋一看没毛病
操作起来，危机四伏了
甚至有些物业运营团队丁点都不懂商家的品类商品行业规则
我也干过很多这样的事情
商家赔得一塌糊涂，高风亮节来陪物业趟路，结果撑不住，最后轰然倒地
商家留空太大，业主不傻，没有单子，大家白乐呵一场，期望值被失望一巴掌打晕
所以，商家的保本空间设计，品类定价，业主让利幅度及形式，物业运营团队都一个不能少
商家必须微利，这是底线！
初期的合作，这个周期是漫长的，不是仨俩月就能成功复制的
我们学院这几年连续搞试点样板，甚至不少的同仁都在干这件事，遇到的问题也总是层出不穷的
从模式选择到团队执行，再到市场成熟，再到政策成熟，都需要一关关达成
商家微利保本，才能持续的合作漫长的过渡期
有些同仁
便利店那样搞可以，物业这样搞就不行
个中原因很多，这是个大话题
但是完全脱离商家的建议搞价格，商家也是有情绪的
这就需要在品类上做些工作
同城优选其实也遇见了这样的问题，他们的解决办法是在单位上做文章
如他们搞400G的商品，这样在价格第一印象上就不吃亏
但是物业不能这么搞
物业还需要更奇妙的招式
这个就需要策划的高招了
我们这几年几个试点，在这方面也趟了不少的路，总结了不少的经验
这里就不多说了，有意可以私聊
让利给业主多还是少，取决于和业主的亲密度
商家只需要提供相应的支持就够了
让利形式不能简单的低价
低价的业主体验，很多时候，并不好
这也是很多无良的电商平台做的孽e
让利的套路有很多，具体细节，有意可以私聊
下面讲：商家的监督操作
分工象征好的开始
分配能让项目实在落地
监督却能保障项目持续下来
这也是我们给商家承诺的三部曲
进得来
留得下
赚得钱
这三部曲的保障就是分工分配和监督
想要项目的持续落地开展
必须有足够多的保障类的东东
首先，项目的开展，必须由物业运营团队来代运营，不可能一开始就交给商家来操作，他们没这个能力也没这个意识
拿业主练手是最恐怖的事情
这也就侧面要求了运营团队的五懂能力要求，没有这些，代运营是一纸空文
低头走路抬头看路，需要看清竞争客户的底线
物业便民服务不是没有对手的
物业搞便民服务不是和其他物业公司PK，而是和周围的业主习惯了的商业业态PK的
这就包括电商及实体店的竞争
有很多物业公司搞便民服务遇见业主投诉价格比电商平台高时，哑口无言
这是不合适的
搞不定业主，就搞不定这个市场，不要想着打个檫边球
或者搞差异化服务
现在搞平台的能人太多了，物业运营团队和这些人的PK，必须是红白刀子
没有温情可言
这个硬骨头啃不下来，后期后患无穷
更不讲去复制扩张啥的
至于如何和对手PK，中间的套路，可以私聊
物业便民服务操作体系是庞大的
大的话题中间套着小的话题，小的话题决定着项目的生死存亡
操作层面，没有大与小的问题
一个环节搞不定，经营环节这些串联就会脱节
流程与标准化的东西就是这个毛病，不能见错
最后讲一下商家优化操作
早在2004年，我一个朋友就告我，他不会介绍自己的伙计参与到公司的业务中来的
他的理由是，合作不成，朋友就没得做！
我们也在招商这个环节，走过很多反复的路
招商在物业便民服务的操作权重占比，也几经反复，高的6成，低的忽略不计，都曾历经
现在倒是不再分那么清楚
毕竟串联环节，缺一不可，也就不存在孰轻孰重了
招商的套路，估计每个同仁都有独到的招式
总结了下，大都分为两大种
因利趋势
画饼充饥
前者的麻烦是商家不肯一起铺路
后者的麻烦是真的不好找到合适的商家
我们的侧重点还是第二种
国人14亿，总有居安思危者
签约前，靠画饼找商家
签约后，靠因利驱使，让商家高兴起来
这也是折中的办法
至于有些公司搞得孵化捆绑，会员制模式，让商家入股到集团平台，理论不错，操作起来不是一般的难
初期的市场成熟度之前，这种孵化的落地很闹心
至于代运行成功了，其实对商家的缺口也就不大了
这就是所谓的高门槛底起步
不是乱七八糟的商家都可以进来的
但是进来后，操作层面，起步很快，替商家想得很多
这也是没办法的事情
尽管如此，还会有很多商家会掉队，成就了一将成名万骨枯的无奈
义不敛财慈不掌兵
创业路上都是残酷的，掉队的总会有的，新人也总会有的
习惯了就好，心态很重要
临渊羡鱼，不如退而结网，我们是个普通人，但我们也是这个时代的主人；
云奇
二零二一年十一月二十六日
千年古城·邯郸
第四部分
财务团队设置
财务这个重要性，肯定要讲的。第一，工作内容倍增。第二，项目单独建账。第三，资金流向的明细。最后一个就是财务总监和运营总监业务逻辑关系。
财务团队要求是比较高的，很多搞运营的小伙伴们认为财务没有什么难点。认为物业现有的财务就能胜任。其实在真正操作过程中，很多时候财务也是在拖后腿。所以对一个运营总监来说，搞清楚对财务的要求，可能对我们后期的操作也是很有必要的。
没有财务支撑，我们团队的佣金分配，包括大家的积极性，可能就出不来，没有积极性，那执行力就跟不上。没有执行力，便民服务就是一句空话。
关于钱的运营模式是物业代收代开。
商家的这个钱是商家收呢，还是物业来收。
以前有很多就是外包简单的外包。现在基本上是联营，联合经营。那这样避免跑单，所以说这个钱呢。订单的基本上都物业来把关，所以现金也通过物业的账面儿走。
对于这个开票来说，都是商家自己搞定。但是操作这个层面，而是由物业来走的。因为毕竟接单子阿，收钱都是物业来整，叫代收代开。在收钱代开发票，和代开收据。一方面也是物业的安全，包括一个责任的安全。另外就是商家不会出现跑单。直接跟业主私聊，过河拆桥。
这个风险方面，这个代收代开一个优势呢。最主要的就是风险规避，因为代收代开。责任主体还是商家，你举例子搞旅游，然后万一路上出什么事情。那这个法律层面的一个职责主体是旅行社。所以这个是必须要有的，而不是说物业自己来整。甚至有的物业自己注册一个生活服务公司，可能搞团购啊，包括搞代购这一块儿可以。但是有一些具体的是不合适操作的。
当然改变财务团队的重视。这个工作呢，不是运营团队搞的事儿，是物业老总要做的。必须要跟物业老总把这一块儿说清楚。因为有一些物业总不知道，对于财务有这么高的一个要求。很多时候都是操作上了。业务开了，结果发现这么多，那么多问题。然后把业务停下来，再重新收拾这个财务团队，这样可能就会影响整个业务的一个进度
财务这个工作，这个部门儿，这个工作，那个内容的倍增体现在，一是代收代开。这个工作量比较大，第二是这个。跟供方这个。结算。然后这一块儿的一个工作量比较大，因为没有帐，你就不知道赔不知道赚。所以这个很麻烦的，第三个就是这个进钱收的，收到的货款。和这个订单，每日一个对账。第四个就是订单和库存的。不管是实物类的，还是服务类的这个商品要做日单对账。
至于这个收货收到的货款和订单的，这个对账基本上是由会计来做的。然后订单和库存，是由这个项目上的会计来做的，或者专项负责的。至于这个钱，就是货款和订单，以及库存整体的一个对账。这个就是要运营这个核心团队来做的。那就是运营总监得知道这个事儿，你说这个事儿交给财务做，你就甩手掌柜不管啦。那这个是不称职的。因为对于财务这个业务，捋顺这也是重中之重。
在这个对账这个过程中，可能会出现有很多啊乱七八糟的问题，特别是前期。还会很琐碎，但是这个运营核心团队，特别是运营总监。一定要谨慎。再麻烦。只要捋顺，只要开头儿不乱。后面就会很轻松。
第三部分就是这个单独建账这个必要性。没有重视起来。我们有一些这个试点也是出现这个问题。就是最后。查老帐去了，结果只记了一个准总账，没有一个明细帐。影响了一些进度。
对于传统物业来说，这个帐还是比较简单。但是一搞这个便民服务，很多这个子项目这个名录。那就出来了，只是很头大的事儿。
也有一些财务人员，比较省事，就是喜欢记总账。结果总账，记得记得就。搞成一盆酱紫。最后也分不清。
举例子报销。他因为现在这个报销制度你不规范。他报销明细之说报销了，他不知道这个报销的钱去哪儿，你就没办法算到哪个成本里去。你算不出来成本你就做一个总账，你就不知道你某一个业务或者某一项业务那个。问题提前在哪儿？因为通过账目的一个报表儿能看出来很多经营的问东西。就是没有单独建账的一个弊端。
对于财务来说，他们没有搞过便民服务，特别是没有系统的体系的去搞。其实他们也是，按照他自己想象的去做做总账，所以总账下面也有很多明细。结果他是说的明细，可能就是一个流水。
对于单独建账，最后一个就是。也算是查账，因为对于财务来说，特别是有总部。他对于各个项目的一个财务的一个监控。嗯。特别是搞便民服务。也时时刻刻变化的，这些财务，这个资金的一个走向。他要进行一个时时刻刻的把控。这个把控就必须要求订单啊，在网上就是订单，是一个互联网。互联的，而不是单机版的。那就让你线下收收多少钱，你不吭声，然后财务是不知道的。即使有一些。那物业公司那个账目要求管得严一些。随时就可以看到的。所以说这个要求订单上网。
订单上网的一个必要性的，这个也出现一个内容，就是代客录单。
现在基本上是这两大人群。第一个是传统的线下的支付。还有一个就是线上的支付，因为线上的支付，基本上财务是可以随时查账的。所以说监控的。但是你线下的这个，包括你收现金，你晚上不交。你第二天交，或者是你这个人出什么问题了或者错了。那个财务是看不到的。
毕竟这个报帐这个流程，包括这个时间，这个节奏还是不是令人满意的。所以这个对于搞运营便民服务，这个订单上网，包括订单互联。财务互联，这个也对于运营总监来说也是一个关键点。
第四部分是资金，流向的一个明细。这个主要是进账的，也是一个流程问题。因为本身搞经营就是流程捋顺。毕竟是参与团队参与人数比较多，部门儿比较多，这个流程不顺。可能配合上，包括执行力上效率上就出不来。觉得这很关键的，对于财务来说，第一个就是进账的一个流程。就是收钱的一个流程。第二个就是运营过程中出现的一些成本，就包括借支这个流程。第三个就是供方的一个支付的一个流程。当然供方这个支付这些包括佣金，就是团队这个佣金。
三块儿流程搭建。需要的就是部门与部门之间的一个机制问题，以及部门与人。这个制度的问题就是财务制度。那对于部门，部门之间这个机制，这个必须要搞清楚。那这都比较容易一点，但是机制还是比较麻烦一点的。这就是就像要想富先修路一样。你没有这个路，修不好你业务，特别是后期。你业务项目越多，你楼盘越多，参与的人越多。那可能你那风险也就越大。所以前期一定要把这个流程和标准化搞定。
对于这个进账，这个流程就是订单收益这个钱。到公司账户这个流程，其实刚才订单上网。其实已经说到这个，其实他就是一个机制问题。就你就这样要求，对于有一些业主中老年的业主，他们用线下操作。对于管家也好，或者客服团队也好。
可以转化，把线下的这个支付转成线上的支付，这样对于财务来说。他可能随时把控，然后整个财务这个进度。他们看得比较清楚，特别是这个对于物业总和运营总监也都能通过这个后台能看到。否则对于这个线下的流程很乱。
其实这也是搞便民服务的第一步，先定规矩。你没有这么多规矩，你后面就没办法操作的。那就像玩游戏一样，先搞一些这个玩法，这个玩法其实就是一个规矩。这个规矩放在业务上，其实就是一个机制，或者是一些制度。
关于这个运营团队的机制问题，其实这个后期是不需要的。因为后期财务直接结算就行了。但是这个在过渡期间。这个运营团队为了把这个效率搞得更高一点啊，中间需要一些成本支出的。也就是说，先用借支的这个方式把这个钱拿出来。然后先把这个活儿干出来。然后活干完了，然后再去算账。这也是个过渡期间，特别是对于有一些财务嗯，不规范的这些企业。但是规范一点儿，会好一些，因为。毕竟搞便民服务也是一种创新，很多人都没有这样弄过。所以先试着走一走。
这个对于供方这个支付，也是很重要的，有很多物业啊。然后不把这个商家当成干部。然后欺负商家不结算，或者是在结算上付款上。然后使绊子，结果商家这个合作关系搞得很僵。这个就完全没必要了。因为对于这个业主服务物业便民服务综合服务来说，商家和这个物业。大家是一个战壕的，特别是对于有一些压力比较大的中小企业这个供货商。你压十万二十万的，对他们来说。他们经营上就会出漏子，就是会出现资金上跟不上，所以这个必须要定期结算。
最后一个板块是。对于财务总监财务团队财务负责人的要求。这个财务负责人呢。也是，现在我们在这么多年试点过程中，我们发现比较一个集中的问题就是。搞财务的，他不懂你这个便民服务的业务。现在你的业务流程是什么呀？包括特点是什么样？甚至这个预测一下，他们的这个都不懂，或者都不清楚。甚至他们也不愿意去熟悉这些。所以这个。就会给这个整个运营。造成很大的一个负担。
都出现漏子，然后就影响便民服务这个进度。这个主要是想解决这个，主要是就是第一呢。就是让财务这个负责人。要熟悉你便民服务这个业务。流程就是你这个套路要让他搞清楚，因为这个套路啊，对于很多传统的物业人来说。那很多是跟传统的是不一样的。甚至是相反的。所以这个对于财务总监来说也是很关键的，让他明白那个业务走向。当然啦，这个对运营团队有一些业务也是摸石头过河。这个一定要跟财务总监说清楚，我们也是摸石头过河，边干边学边走。
第二个就是搞运营的，一定要学会去做啊。熟悉财务去熟悉财务的一个流程，包括发票问题呀，甚至这个税收问题呀。这些问题必须得搞定，你不能说还有财务了，你就不管啦。其实算账，算钱也是财务搞运营的一个。也是基本的一个技能。所以这个必须要熟悉这个财务这个，特别是目前来说这个。特别是新政策下的一个财务的业务方面的一个知识，甚至一些关键点儿。这个运营总监必须得清楚，否则你是小白。你这个财务负责人是很郁闷的。
所以这也是对于运营总监要求是比较高。所以便民服务啊，难做其实体现在很多方面。每一方面都是一个。一个环节搞不定，可能便民服务就会夭折。
第三块儿呢，就是要学会定期的专项查账。这个很多这个项目可能刚开始会有一些纰漏。
对于这些结果来说啊，一定要学会定期的去扎帐，就是说。不能把这个结果，因为对于财务来说，他一分钱，两分钱都要算清楚的。结果要是一直是跟这些几分的跟他算，你影响后面的一些结算。可能这个我们采用的最笨的办法，最简单的办法就是。定期专项就是一个月一次，或者一个季度一次。专项或者某一个项目就是大桶水呀，旅游啊这个帐算不清了。中间算不清多少，算不清，然后就把这个尾巴斩掉，总经理签字做成代帐，不管怎么样，就过去了，不再说了。
那当然，在这个过程中，要把这个财务这个流程搞顺。就是所有的流程标准化都是磕磕绊绊搞出来的。没有说嗯，别人的就是万科呀，才生活呀，你这些有些制度啊，有一些流程啊，你拿过来用。他是不一定符合你这个企业，那个文化的企业的一个操作，甚至架构。不符合你。必你做出来你自己的东西。
这也要求在整个财务体系里面儿这个操作流程里面儿。我们发现一些问题，因为通过前通过这样。能看出来经营所有这个细节。今天这事儿比较根源的一个东西。可能很多是虚的，但是对于这个进销存来说，搞清楚了，然后对于整个财务制度的流程标准化。包括便民服务的，整个操作层面的流程标准化。都是比较重要意义的。在这个过程中，不要怕出漏子，这也不行，那也不行。这个很正常的就是。这也是一个过程吗？
所以在这样思想认识的一个前提下，我们去对于财务团队提出来我们的要求，然后对我们自己，在财务知识方面。一个认识的提高，也提出了要求。这个要求就都到位了。基本上关于财务这一块儿，我们就不会出现大的漏洞，对于整个便民服务的一个样板，有一个好的保障机制。有可能会把这个样板给做出来。
软件支撑设计
还是五大部分。第一部分是重要性，第二部分是市场数据分析。第三是订单流转的要求，第四是财务结算的要求。最后一个是操作培训，五大部分总共讲述了整个物业便民服务。操作运营对软件技术的一个要求。
咱们先说第一个重要性。对物业便民服务来说。凡是从事这个行业，或者这个领域没有不想把这个事情做大的。那当然，做大的前提，一方面是整个便民服务的流程与标准化出台。另外就是通过软件系统来体现这些流程与标准化。因为没有软件系统来支撑的所有的流程变化。可能都是存在大的变数的。这个成本也很高，大家很清楚，复制与扩张是以量取胜的。这个量呢，就必须要求有一些手段来支撑，技术就是手段的主要一个。
也就是说，我们想复制选扩张，必须软件先行。在做试点这个过程中，不谈软件试点，做起来也是白做的。你这个我们也经过这么多年的论证得出来这样一个结果。
做过软件的，或者是接触过软件的都明白。软件的系统也就是把流程与标准化的。这个操作各个环节的操作。系统分析应用。这也是很关键的，这个是把传统的文案，包括一些方案一些啊PPT。那转化成。环节之间的一个配合就是通过系统来体现。那就是没有系统的流程，标准化可能仅仅是一个方案，一个文案而已。
在这个软件配合的这个同时，我们不可能就是一步到位。但是必须得有，哪怕是一个。小程序微信小程序也必须得有这一块儿没有这一项阿。可能在后期的扩张与复制的过程中就漏洞百出。所以说这个是重要性是显而易见的。
第二部分市场数据支撑分析这个支撑的一个要求。我们做软件，做流程，标准化做这个。辅助手段，其实最终的目的就是来达成其价值的。软件的价值其实就是一个辅助工具，一个手段。
在这一个部分里面，主要分为运营团队的数据应用。业主的数据应供应商的数据应用，以及竞争对手和这个决策。这个应用啊，这几块儿应用呢。其实是便民服务的一个筹备阶段，其实也是一个保障阶段。因为没有这样一个庞大的运营体系。没有人或者是没有条件去搞便民服务的。
运营团队的数据应用，这个主要是指从上到运营总监啊，物业老总。到下面，包括每个配送员，甚至宣传啊品控。甚至呼叫。方方面面的，因为。咱们今天讲的就是全民营销。嗯，这个框架。所以这个运营团队也就是指整个物业团队，包括商家团队甚至。接到某一些职能部门或者人员。汇总成一个大的服务团队。其实运营团队对于咱内部来说就运营，对于业主来说就是一个服务。
这个数据应用呢，什么意思呢？就是数据的采集数据的管理。数据的使用，操作。甚至包括最后期数据的一个完善甚至流程，包括这个操作细节。甚至一个维护啊，这些都统统交应用，有应用这个词。
在中国做企业管理，很多人刚开始谈最多的是人治。就是人与人之间。包括这个关系的一个互动啊，包括一些管理呀，甚至于沟通啊。但是想复制，想扩张，想做强做大。就必需要一些辅助的一些手段，一些工具。就是，这个也是。很多同仁，包括物业领导搞物业，便民服务忽视掉的一个东西。
咱们可以举一个例子说。就像核心的运营团队，包括策划，包括这个文案。他们和这个下面这个客服，包括项目上的客服和业主。和商家这之间的一个业务关系，包括这个沟通，甚至各种资料的传递，甚至数据的一个传递。这些有两种，一种是利用这个技术手段，一种是完全靠人工。所以说，这个对于物业便民服务可复制这个前提来说。我们有了技术手段的支撑。对于这个运营团队内部的数据的一个沟通，这个可能就提供了一些基础，这样效率。就可能要高上很多倍。
业主的数据应用呢，主要是指业主的数据收集。第二就是阅读的数据的分析，然后第三呢就是业主数据的一个完善，包括平时的一个维护。你这个也是很关键的，因为我们得知彼知己。不知道业主的情况，不知道被服务方的这个情况。我们可能所有的决策啊，所有的这个。工作方向就没有一些目标，会造成大量的浪费。
在这个业主数据的搜集应用阿保分析甚至后期的一个决策。你这个不需要一些技术手段的。这个没有这个技术手段，我们完全靠手工，有很多工作是做不了的。当然做的这个数据也不是真实的，因为纯手工会有很多误差。这个误差呢，也就造就了我们决策上的一个偏差与失误。
可有人可能要抬杠，说用技术手段也会有一些偏差，但是我们都喜欢说。有总比没有好，必须毕竟这个软件支撑。软件这个工具来介入，对于这个我们完全手工操作。其实是避免了一些手工操作，一是成本了，第二是一些不真实。第三呢就是一些流程，包括实效。就这也是很关键的。当然，我们对于这个前提是对于这个数据的支撑，不可能要求一步到位的。靠这个架构师或者是程序师搞一套软件就能把业主的数据搜集的一干二净的。不可能这样的。
据供应商的这个数据，还有竞争对手的数据。都是这个一个道理。就是，我们不可能去靠手工。就靠这个吃饭，喝酒。和这个供应商聊天，整这些东西，或者搜集这个东西。然后这个过程手段会有一些的，但是有技术支撑，有技术这个。录入包括这个这种程序或者要求。可能我们的这个数据应用这一块儿就工作于做的会漂亮一些。因为这个数据吗得越准确，数据应用做的越漂亮，我们最后的一些结果。呃跟我们说，设计的预期的会更接近一些。
这里面儿可以再举一些例子。例如我们去业主家里做调研，包括活动现场做调研。假如我们有一些这个数据采集的一些软件的一个支撑，例如拍视频。或者是有一些自动的，一个表格儿录入，然后我们就会降低，完全去手工写，或者去整理这样一个难度。毕竟物业团队甚至包括客服团队。然后这个素质啊，包括这个工作量大呀。
也就是说，在这个过程里面，儿我们。在业主数据，包括这个供应商，甚至竞争对手这些数据的一个。摘录啊，包括调研的这些过程中有这些技术手段的支撑。我整个团队会工作量，或者是包括这个效率。会跟，原来是嗯，大相迳庭的。
这个技术手段儿呢，有很多。最简单的可能就是一些手机客户端的一些。设计好的一些这个。填这些选择题啊，包括这个这一类的，这是最简单的。就是让业主停的，或者是员工这个服务团队来填。但是尽量是少一些问答题，更多的就是选择题，甚至是单选题，而不是多选题。这是最简单的，稍微复杂一点呢，可能就是要一些。录一些东西，直接通过这个。嗯各种技术手段，包括现在的AR技术，然后自动搜集一些数据信息，然后有这些信息呢。然后生成一些这个。报表儿，然后上传到数据库。
咱们也可以再举一个例子啊，就像这个活动现场的一个调研。整个对于操作层面，或者是到现场这一个层面的人。他们很多人不知道，看这个活动现场的一个。为买一些要求，或者是哪一些这个方向或者是这个诉求点。他们现场的人找不到，但是我们可以通过直播。包括这个，拍视频拍段子或者拍资料。然后我们远程来看这些资料。呃这也是技术支撑的一个方式。
至于现在有一些AI的一些技术。包括这个，通过拍视频自动生成一些，包括现场有多少个男的，多少个女的。多少个老太太，多少个小孩子。然后甚至包括他的一些支付的一些形式，包括之有多少用微信的，有多少支付宝的。这些当然也是用技术手段来体现出来的。所以这些技术手段其实在我们生活中边已经是无时不在，无处不有了。
对于决策应用来说，我们有了一些数据，然后这些数据呢，我们能通过这个。工具看得到，然后能形成报表，不管是柱状图还是条状图的。我们通过这个数据的对比。然后我们就知道我们下一步该怎么调整，或者是走什么样的一个方向。你这个决策应用，其实也就是市场数据支撑这个分析支撑的一个。集大成，也就是上面说的东西都到位了，我们决策上可能很多东西就会。有理有据会更客观更理性一些。
对于物业便民服务，操作运营来说。没有订单，可能我们就认为，基本上都是为便民服务的第一和第二阶段。因为第三个阶段，综合便民服务就是跟订单来。没有订单，所有的东西都是浮云，因为最终所有的工作都是以订单。业主的服务。服务和商家的服务，以及物业的。配合这个过程来体现的。
订单流转的一个技术要求，主要是包括宣传用的操作技术配合。接单的技术被合包括转流转单的技术配合以及派单的技术配合。
宣传应用，现在不管是走线下宣传，还是走线上的宣传。都是需要一些技术手段的。因为这也是机遇，第二部分就是数据。市场数据调研这个要求来做的。你本身宣传的过程也是需求业主需求数据。也就是真实的数据。因为前期调研的时候，我们没有让业主或者看到我们的产品。有很多调研可能会留意形式。但是大家，假如业主看到，我们就是。价位呀，品质啊。这个产品或者是这个服务的时候。这些这个业主的这个反馈也是最真实的，所以这也是需要技术手段来支撑的。
这宣传用的，这个技术支撑体现点。其实主要是反映在。数据支撑上就是包括这个业主的。一些数据可能通过线上或者线下。我们看到这个业主的有提出这样的需求了，但是这些需求怎么到数据库里面。这个过程是很多高运营的，就是记录上都有，原始记录都有，但是决策者。看不到这些数据这些原始的数据。甚至这个数据不能变成成果。所以这也就是技术缺失，就是这个领域，这个板块儿。技术缺失的一个弊端。
询单也是这个道理，因为在询单的过程中我们看到的数据。特别是准客户的一些反馈，这些数据对于决策来说是最想看到的。那对于便民服务，特别是运营总监。很多时候不是在第一现场的，应该也不可能做到永远在第一现场，但是他也想知道，第一现场是。到底是什么回事儿？说说这个过程能通过这个各种技术手段能。第一时间或者是高效地传达到运营。核心团队。然后这个作用可能就出来了。对于他们的一些决策的一个调整，这个也是很重要也是很客观的。
对于业主下单和物业这个服务团队来说，接单这个。那也更是需要技术支撑。我们原来也走了很多年，纯手工。纯线下操作，但是我讲的这个财务。这个结算的时候，我们也看到这个问题，就是对于这个财务结算，资金流的一个。过程会出现一些问题，我们现在基本上就采用了这个线上和线下。同步操作，最终都在线上体现订单这个过程。
这个转单过程和派单的过程，其实是一样的。无非就是中间多了一个供应商，这个参与。因为对于实物类的这个商品，包括服务项目，包括配送类的。那可能这个对于供应商来说要求就比较低一点，但是对于服务类商品，包括家政旅游啊这一类的。可能对于商家这个配合就要求高一点。所以这个状态和派单这个流程就会牵涉到更多的人群。甚至有一些订单阿，包括做一些社区活动，我们把社区活动也当成。这个业主服务的一个内容，这些社区活动有些细节有些缓解，有一些点位。也需要街道或者居委会来参与，或者是看到。所以这个更需要一些技术手段来操作。
在这个技术手段里面，我们也经历了大量的尝试，包括丁丁。甚至原来有一个今目标，就像这些oa这样的一些系统管理软件。那包括客户管理软件性质，超市里面的进销存的管理软件，我们都进行过大量的尝试。当然这个。软件体系是一个很庞大的。那我们也经历很多一些论证，包括一些探索。那这个也需要每一个试点去用心去尝试。因为毕竟现在物业便民服务，这个样板没有成行。之前每一家每一个试点的这个。操作都特征是不一样的，这个同时呢，对于这个软件这个支撑也是不一样的。
咱们可以重点的说一下，这个派单这个技术支撑。因为这个主要是跟工作效率，包括这个。订单执行落地，包括回馈甚至操作。嗯，这个。高效性是直接挂钩的，因为传统的手工派单造成大量的时间浪费，包括这个。业主的体验包括满意度都是比较差的。所以这个对于技术要求的层面会更高一些。
关于这些操作，具体操作细节上，因为。那可能结合到这个业务细节比较多。有一些具体怎么软件怎么操作来运作。这个举例子就不敢去，因为涉及到的面儿宽。这个可以大家参考一下，我们学院推出的服务升级时，六大业务板块升级里面。有很多这样的具体操作的一些方案，包括细节甚至要求。因为那个比较专，比较这个面比较窄，说得比较详细一点。就是这个知识，点到为止。
在这里面儿也插一句，整个物业便民服务的运营。不可能嗯，就是靠着一次宣讲。能把这个事儿完全说清楚的。因为对于不同层面的人员，包括不同的这个。那操作阶段的这个人员来说，运营团队来说。这个关注的点都是不一样的。主要是从这个点面线上。把这个串一下，就整个体系上这个。物业便民服务这个运作，特别是我们学院这么多年的一些经验及教训。总结出来了一些体系。主要是从体系上来讲，分享过程中大家留意一下。
财务管理软件。对于所有行业的所有领域的这个财务结算。他算是一个集大成的。因为不管是线上的，线下的，周期长的，在为便民服务这个领域里面儿是综合性的。是一个大杂烩的，所以说这样的一个比较综合的一个管理软件，现在还一个空白。
很多软件公司也在朝这个方向走，但是他们比较苦闷的地方就是。这个综合的集大成者的业务模式还没有出来。所以他们也是看到这样有人提这样的需求，但是在应用上。在各个，包括这个。因为系统大，包括这个目录啊，这个板块儿上。他们自己在分不清，所以就没有这个程序或者架构师，把这一块儿给搞定。因为没有大量的运营案例，这个技术手段落地可是很难的。所以说，这个也是需要同仁在大量的这个实操过程中给他们提供一些案例。最终会达成你想要的东西。
当然这个财务结算还是包括团队佣金。业主让利设计，包括商家结算这三个大的板块儿。
我们现在学院的各个试点，对于财务，包括这个软件开发商来说，我们也是尽量地去提需求。反正这个需求呢，也不是说摔手掌柜一样，把这个需求全部甩给他们。我们也是走两掺的形式，就是我们能手工做的。然后就手工做手工，做不了的，给他们提出来。或者是我们手工做的比较麻烦了，比较郁闷的，比较累了，或者效率特别低了。然后我们把这些提出来，看他能不能给改进。其实我们从这个层面儿阿给这个技术公司。然后来对接，而不是说只是给他提提需求。然后让他去帮我们解决问题。
这个角度呢，或者这个形式呢，还可以建议大家去尝试着用用。就是我们先自己去做。用手工做账，然后做的太累了，做不了了或者做不成了，或者是坐的不方便了。然后让这个过程，这个流程。这个这些细节让这个技术团队来体验一遍，参与一遍。这样。他们能从这个过程里面找出来一些规律，或者找出来一些办法。然后来帮那个大家来解决这个问题。
而不是传统的。把问题这个踢给他们，然后他们搞的不伦不类的，最后再改。在在这个设计板块儿再改，这样就被动了。所以说这个对于，特别是中小物业。那请一个大的这个技术团队，或者是养一个大的技术团队。或者请一个大的技术公司也是代价很高的。就我们这种模式，这种方式来，可以让大家参考一下。
临渊羡鱼，不如退而结网，我们是个普通人，但我们也是这个时代的主人；
云奇
二零二一年十一月二十七日
千年古城·邯郸
第五部分是操作培训支撑的一个要求。因为这一个也有很多人问，原来也沟通过，有很多。就是关于培训这一块儿技术有没有支撑的。其实，这里面讲呢，说的是培训，其实也就是在操作。因为物业便民服务的一个培训。他从一开始就是贯穿于整个为便民服务的全流程的。不可能说我们而这一段儿集中培训，完了以后就不再培训了，大家就按这个做就行了。完全不是这样子的。味道中进行的培训是时时刻刻。预约操作团队一起的，就是无时不有，无时不在的。其实这个就是手把手的去教，然后扶上马送一程的去带。
在这个培训过程中，我们用的几个流程标准化这个词儿来形容这个过程，就是技术的一个要求，就是第一步。我们就是通过这个长期的一个手工操作。然后做出来一些流程，甚至一些要求标准，然后编制出来。这是第一步，我们这第一步呢，可能对于技术团队来说。那对于这个包括操作，包括宣传的调研，那甚至订单啊，甚至结算呢。可能我没有手工能做，但是这个过程得让技术团队明白。然后第二个就是这个技术流程标准化的一个操作。
对于技术，对于培训这个操作支撑来说，最关键的是。通过技术的要求，能让流程更简化。让标准更合理些，这也是流程标准化的一个完善阶段。因为只有这个阶段经历完了，我们才有可能说。准备复制吧，或者准备扩张吧。也就是这个。没有技术支撑的，一个流程标准化的一个完善，我们不敢说是。可以去走出去接更多的楼盘上更多的一些管家服务项目。所以这也是关键。至于技术团队，包括这个让合作这个商家合作的这个物业用这个软件有其他功能，这里面简单提一下就够了。
这个功能是什么意思呢？就是让物业便民服务，这个管理运营这个系统让物业团队就是合作的物业团队或者合作的商家，喜欢上的一套系统操作。系统不仅仅是使用于便民服务综合便民服务的，他同样也使用于四保技术服务的。当然也更实用于商家的分小区之外的一些操作的。因为这些系统管理都是通用的。
也有一些包括物业平台，包括社区服务平台走这条路子。但是这个路子呢，没有做好其他的前提就搞这个是没有必要的。你也是制约不了这个合作手段，合作方式的，因为合作方用你的系统。不能挣钱。这是省钱，可能对于他们来说，体验不是更好。因为不管是商家也好，还是物业业好跟，他们合作，他们更多想的是去搞经营，去创收。还不是省钱，省钱，对他们说我们省多省少，没有你这东西我们也能省一部分。但是挣钱就不一样了，因为你挣一块和省一块，这个性质是不一样的。这个大家可以理解一下。
培训团队的设置
在便民服务操作过程中，有很多这个单位包括这个部门，对于培训这一块儿认识不够。也造成了很多困扰，特别是对于样板，包括试点的操作。也造就了一些不足。
培训团队的操作算是运营团队里面，特别是核心团队里面比较重要的一项。培训是单独作为一个版块儿和策划文案。
这个培训呢，可能和很多人理解的培训不一样。他不是说就像人事这个培训新员工一样。然后来了就发现员工手册。然后理论性的去看一看。然后。就够了，甚至也不是说嗯，整一些专家或者是讲师。这个培训体系是一个完整的，就是围绕。便民服务开展全流程的一个跟进。甚至他这个品控监督检查。操作整个策划，甚至沟通宣传，包括商家招商。全部是汇总起来，这个过程他是充分参与到各个环节里面去。
所以说这个培训对于物业便民服务样板的一个操作。是十分重要的，也就是说没有这一板块，可能我们想做出来流程标准化。是很难很难的。
我们把这个培训这个板块儿的重要性定位的，他是流程标准化的一个促进剂。也就是有培训这个板块儿的一个积极作用，然后流程标准化的一个成型。他对于整个操作这个环节。提供了一个有力的保障。
当然，这个培训团队也是有运营核心团队来担任起来的。这个培训板块儿。更多的时候是由运营总监。来统筹协调这个事儿，也就这个业务板块儿不亚于，其他的包括招商策划。甚至这个文案推广的一类的。
培训团队这个板块儿，还是氛围。第一部分是重要性，第二部分是意识的培训就是思想的培训。第三是素质和技能的培训，也就是。然后整个操作团队啊，一些基本要求以及。处理问题的一个能力，一个操作一个。包括一些解决问题的办法。然后第四培训的一些形式。第五是培训一个目标。
了解了这五个板块的一个内容。基本上在这个物业便民服务操作过程中，培训这一块儿。重要性就基本上能提前出来了。当然，每个不同的物业，便民服务操作强度不一样。这个都无所谓，所重要的就是这个要求不高的，但是必须得有。那就对于运营总监来说，必须得想着这一块儿，然后朝这个终极目标去做。然后只有做到了，或者是你想到了。然后你这个试点的成功率会有可能比其他的要高很多倍。
在物业便民服务样板的操作过程中。有很多单位包括一些地方城市是由物业公司甚至一些做平台的，包括技术公司。大的资源去搞这个试点。其实现在大家拼的就是犯错的机会。那就谁犯的错误最少。谁走的弯路最最少？可能谁最可能最先把这个样板是可复制的？可扩张的这个样板。也就是流程操作标准化，把这个搞出来，这给搞出来，可能谁就会第一时间。然后领军这个行业，现在就是打时间差的。
在这个时间差里面，你现在拼的就是这个犯错少，因为犯错少了你这个投入的成本，包括大家对团队也包括各种资源的一个调配呀，可能就这个使用率或者效率，性价比就是最高。这样可能，离成功就最近，因为这个成功就是我们把这个。可复制可扩张的一个操作要求都搞定。
那现在讲一下第二个板块儿意识的培训。这个主要是包括高层这个团队的意识。包括总部员工的这个意识，项目负责人的意识，基层操作者的意识。以及商家就是供应商，合作商这个意识。最后是一配套支撑者，就是包括技术财务这样团队的意识。这个脑袋瓜儿这个意识认识得跟得上，这个跟不上你后面的技能啊，素质啊。其他的都是浮云，所以说现在很多物业公司。出问题出最多的就是这个，对于大家就是说，大家对这个东西认识度不够。
对于物业便民服务认识，包括操作。这个方向包括操作策略的认识不够，也就造就了后面的执行力的问题。那就是大家可能半信半疑，甚至根本就不信，甚至就是观望这样的心态去操作那。
所以对于这个运营总监，核心团队运营核心团队来说。必须第一关，就把这个六大群体搞定。确实，这是一个大问题，特别是聘用聘用制，就是运营总监被应聘去。对于物业高层来说，甚至对于项目负责人来说。都是很这个影响力都是不够的，因为很多老板包括物业总或者是副总。他们直接就说。不需要给他们洗脑，其实他们最需要洗脑，他们对于物业便民服务，具体操作的认识包括方向，包括策略。是远远不够的。
因为她想做，但是不按照你运营总监那一套去做。那这个我们就认为这就是假洋鬼子。就是他们不是真心想做的，所以这个对于运营总监要十分重视。高层的这个意识，这个意识主要体现在。运营操作方式方向。策略这一块儿的一个统一。他不同意，他只是在说，哎呀，我们对这个东西非常想做。但是在。做开始干了，然后某一些方向，某些责任上。他不认同你运营总监的这个只能运营核心团队，这个这些东西。那可能他没有表态，他不表态，他不表明自己的一些立场，那这个事儿就不能做，或者不好做。
对于这样的这个问题，特别是核心团队。必须要去主动让这个高层大家一起去成长，也就是统一的意思。这个不要怕浪费时间。因为一旦操作上已经开始了，边干边讨论，这是最郁闷的最累的事儿。所以必须要在整个业务开始之前把这个思想给统一喽。特别是这个聘用制的。因为有的这个运营总监。对，这块儿就是不够，那可能就会认为，哎呀，物业总他不需要洗脑了，他们这些人。他们自己的事儿。这样一想的，可能就没有一些没有结果。
至于这个总部员工的这个意识，因为总部。这些包括这个行政啊，包括资深的人士啊这一类的。这些人配合意识，就是他们对于运营业务这一块儿的一些。整体的一些思想啊，包括方案呢。可能在开会的时候他们不重视，他们认为这些东西离他们很远。但是在操作层面上，他们吃不透你那些整个运营那个方案，就是那个策略。整个运营那个策略，方向，或者是目标。她在配合上会按照传统的操作去搞。然后最后他做的工作都对你来说都是有毒有害的，而不是有利的。
所以这个必须要让他们吃透，然后你这个运营这个策略，包括运营方案这些各种精神。你这个工作其实让他们意识到就是一个培训。就像他们最好的聚合，这个运营核心团队能做到一个完美的统一。否则在后面的具体工作开展里面会有大的问题。当然了，这个有一个前提，就是包括高层。这个认同因为高层不认同，这个物业总，这些小喽罗们。可能很多时候是两层皮的。
所以这一块儿运营总监必须做到心中有数。确实是难，对于物业便民服务样板那个操作确实是难。但是难得可贵，难能可贵。正因为难，这个事儿才是有更多的更高的价值的，所以不可能是有一些事儿是能躲得过去的。最后执行上没有，不能落地，不能产生数据，咱们的价值就出不来。
对于项目负责人，包括项目经理啊，或者是项目副总。包括保洁的一些负责人，保安负责人。他们要吃透你这个运营方案。就是各种精神的运营方案，包括你的策略，你想咋搞。他必须得吃透它，不吃透它，就谈不上给你怎么配合。按照他自己想当然去配合，那可能最后弄得都是四不像。
对于高层，包括总部以及项目总这个。高管理员管理人员，特别是职能部门的管理人员。认同方案认同这个意识的。培训是一个反复性的。他不是一次性的就OK了，要反复的去搞，甚至我在这么几年的这个经历过程中，我们就跟这种人建立档案。甚至有时候是一个部门一个部门的培训。我刚开始第一轮儿，我就是一全部一起去吃这个运营方案。然后第二次就某个部门儿，甚至某一个人。第三轮某一个人去，重点的去补差。他去不就重点的去搞啊，不是大方向，大面儿的去搞。
因为培训的目的就是让他们，特别是意识的培训就是让他大家达到一个完美，认识上的统一。你只有这样统一后面的实操过程，可能我们做的无用功才是最少的。
这对于商家的培训，主要是来源于商家，很多都有物业业主这个矛盾关系。这个微妙的这种关系，相爱相杀，这种关系他们吃不准。不让商家搞，就因为商家吃不透这种相爱相杀的关系。他吃不透，东西就不能落地，或者是不符合这个场景，不符合这个场景，可能这个效果就会把严重的打折扣。
对于配套支撑着的培训，这个主要是财务，包括软件架构师这一类的。其实吃透整个精神来说，这是一方面。最关键还有一方面，就是因为这配合支撑这个层面儿的重要性会更高一点，因为。对于项目总啊，或者是其他的一些培训。都是一事一议的，但是对于他们来说是。面对未来来讲，它就是可能更多的就是包括软件，要更多的要说未来怎么做就是扩张，复制以后。怎么样？你现在做的目的包括哪怕是现在做的最简单，但是那边儿做到1.02.0。但是也是为了后面的10.0，是100.0来努力来取付出的。
所以在这样的一个基础上去沟通，去培训，就让他们这样有这样的一个意识。然后他们做工作的时间就少了很多抱怨。就是说，他不是说你给你布置工作，你让我给你设计开发什么样的东西我就给你搞。他不是说他用他的专业角度去看。你让他吃整个精神了，他会去站在他的立场，是主动替你这个运营总监。来去想这个，我配合，包括财务，包括这个软件呢，是硬件呢。她从这方面去想，我应该去怎么做？所以这样才是群策群力的一个初衷。
所以对于这个层面儿的一个培训，就是让他们意识到这个事儿他们早做比晚做要强。主动做比被动做要强，你让他明白这些道理，然后后面的可能。这个运营部门核心团队和这些部门儿之间，包括人与人之间沟通的障碍都几乎就没有了。
这个主要有沟通方面的培训，解决问题能力的培训创新能力的培训。执行力的培训及责任担当的培训。
沟通的培训，其实也不是一天两天能学的。对于客服团队来说，对于九零后的小姑娘来说。那会好一点，特别是对于八零后，有一些结婚的一些女士。沟通上可以好一些。但是对于保洁呀，保安维修啊会麻烦一点，当然了，现在很多物业。这个团队素质会越来越高，你包括客服，可能很多都是大专毕业，甚至本科毕业的有很多。只要他们愿意就做啊，就说怎么做好他们基础，可能包括这个起点也很高。无非就是知识教给他们一些方法，包括策划啊甚至一些方法交给他们，他们基本上就能如虎添翼了。
对于他们的培训，其实就源自于他们现有的基础上。培训阶段性的一个成果，都是建立在他们自身的基础上的。你不能说是就像空降兵一样。你在原来在北京，然后整个团队素质比较高，你用这个要求去培训五线城市那个团队也是不靠谱的。因为北京的业主水平和四五线城市的业主水平也是不一样的。谁都要这个整个培训的课件，包括培训的目的是阶段性的，一些要求都是建立在团队的现有水平的基础上。就是，我们有一个词儿叫每天一小步。
想做好，每天一小步，这是很难很难的，因为运营总监搞运营。可能是一把好手，有很多事搞这个目标任务，搞团队管理可能会弱一些。但是这个弱就会成为这个整个运营操作的一个瓶颈。所以对于运营总监一，特别是运营这个核心团队要求很高。想做好每天一小步的成长，其实培训的目的就是让大家进行成长。要做好计划。因为没有一个很好的计划性，你这个每天一小步，这句话可能就是一个笑话。
在沟通培训里面儿，其实我们有一个绝招。就是用下游的人员。水平啊，稍微有一点提升；
举例子保洁。我们不可能把保洁的这个沟通能力，就是沟通水平，去和客服这个沟通水平去比。保洁团队里面。有一个保洁主管，或者是一个保洁员，他沟通能力比较强。然后就拿着他树标杆。有这个标杆了，其他人可能就会有参照物，然后就去学她，让她来。带人啊，就是把别人都能带出来啊，就照着他那个去跟他沟通就OK了。
所以在培训上啊，其实就是如何去学习而不是跟填鸭一样，直接把东西填给他，而且教会他让他如何他自己去找食物。他如何去微信朋友圈去学。如何去跟客户去跟同事去学。所以这是一个培训，这个讲师或者是培训团队更大的一个要求。
培训团队素质技能的培训，这个要求能不能干活儿能不能办事儿？这样的一个。整个对于物业四保来说，还是搞综合便民服务来说，对于业主。现在他们要求也越来越高，因为现在社会进步很快，业主的需求。特别是零零后九零后九五后。他们这个体验感很强，只能要求很高，特别是现在疫情，他们也想让物业来做好这些东西。
所以现在的要求的，不是说你物业的态度好。你这个态度好，可能是第一步，他们现在更多的，特别是零零后。他们要求的就是你能把这事儿给他搞定。先把这个问题解决掉，这才是硬核的部分。而不是说我，态度很好，但是不能弄事儿，不能把事儿给搞定，对他们来说也不喜欢。就是说对于这个五零后和六零后，甚至四零后。他们也态度好，你说有些活儿你干不了，你给他拖拖拉拉的。他们还能原谅，但是零零后九五后他们原谅不了，他们要的是结果，他很多事不要过程的。所以这个解决问题能力的一个，这个培养和培训这个很重要的。
其实让员工解决问题的能力提升，这个也是有很多原因的。这个不是说他们想解决就解决的，因为它是需要更多东西的，这是一个体系的问题。整个团队管理机制的打造，甚至制度制定，都会给他们营造一个这样的一个氛围。其实这个也是运营总监要考虑的这个事儿，这个单靠物业总，他们现在还意识不到这些。
对于这个板块儿的一个创新能力的培训。那这个就不仅仅是去给他们分享案例了。更多的就是去做一个机制。就是让员工去想方设法的想点子尝试，甚至说的极端一点，就去犯错。因为没有这个意识。很多东西都是做不出来花样的，也做不出来亮点的。这个创新，这个机制保障，这个对于整个运营团队来说也是很要求很高的。
我们采用的办法就是在这么多年，样板打造的过程中。采用的办法就是功过是过，因为在员工创新这个过程中，很多是好心。但是他做的是坏事。也有很多事，一件事儿，他值得表演的地方，也有值得批评的地方。所以这个不能整个事儿就给定定论了。必须把这个事儿一份两听，让员工得知道哪一些事。你想要的，哪一些是不能要的。就这也是这个团队运作的一个过程，也是一个必经的过程。
对于运营团队，整个物业便民服务操作里面儿。不需要一个老绵羊小绵羊的团队。你让干啥就干啥，你让小手儿都背到背后做好。这个团队要的各色各样的队。因为只有这样的团队才能。把这个工作各种创新，各种亮点才能做好。因为你的模式，在操作过程中都会出现一些瑕疵，就需要各种亮点来去对比去。就像有有一点黑，但是我其他点特别白。这样也能把这个黑的地方给掩盖一些，所以这个对于业主体验来说是非常不错的。
对于员工的这个执行力的培训，因为执行力对于物业团队来说。也是老大难。特别是结合这创新，因为物业三十来年了，这个老毛病，整个行业的毛病。但求无过，不求有功，多一事不如少一事。这个问题就是绝症。所以执行力对运营总监来说，甚至培训团队来说，是第一时间想要想的。营造一个氛围，就是让整个团队来说就知道先干了再说。
因为没有结果，不知道结果是什么。然后都没有做过这件事儿，甚至包括上边儿到物业总投资人。下面的员工都不知道你将来能挣多少钱，能不能把这个做出来样板？在这个前提下，他要是问你啊，我们会不会有结果？那她问你，我们会做成什么样子？我能得到啥？你没得说说在这个过程里面。你只能说先干，因为拿人钱财与人消灾，你拿工资就先干活儿。其实这是最笨的办法。
第三板块儿里面儿最后一个就是责任担当的培训。有一些人，他就是怕事儿。或者是一些传统的一些习惯。刚才讲的，但求无过，不求有功。你这种传统的思维师傅都给徒弟证明，天天这样讲，是很多人是。他也知道该去责任，但他做事的时间就就不去担当了，这样没有人担当。那这个解决问题的能力就没有，她怕她担心她顾虑。所以说，对于运营来说。你对ta最怕的就是这个，因为前期你流程标准化，肯定是有瑕疵的。所以后期流程变化出来了，这个责权利都很分明了。
责任担当前期重要度其实就主要体现在流程标准化上，就是这个最好的办法就是典型。因为总有一些。这个人去。把这个活儿给干出来的，一旦这个人就是传说中能傻子一样。他把这个活儿干出来了，OK，你就树一个典型，有这个典型的其他人观望的人。他能教。慢慢的就会。也开始一点点的去。他是做了，这也是一个过程
在整个培训过程中，其实就是与大家。整个团队一起成长的一个过程，你不要想很铁不成钢。你要一下子大家都学会了，这个价值也出不来了，对吧。所以说这个就是一起成长，一定一点儿的成长，甚至有反复的成长，这个都是很正常的。物业便民服务样板，这个操作确实是难。
然后咱再说一下，第四部分就是培训的形式，这一块儿如何操作
培训的形式第一种呢，就是营造一种氛围，然后用这样的模式，其实这就是传说中的洗脑模式。就让整个公司，或者让整个团队。去营造这样一个氛围，包括什么范围呀？就是这个活儿，这个样板，我必须要便民服务，必须要干，有相当一部分他们认为不一定成。可能就是闹闹，然后最后就没有结果。这种想法是很恐怖的。你就是营造一种氛围，就是必须要搞，觉得这个氛围已经营造出来了，很多人就慢慢的就逐步就开始配合了。
这个氛围营造其实就是包括一些口号啊，一些公司的一些宣传语啊，是每次开会的一些标语啊，甚至这一类的，甚至领导的一个口头禅呐。领导讲话培训包括平常的一些标杆儿，甚至种种，包括推广宣传。然后这个也是一个体系，就如何营造这样一个氛围。因为有这个氛围了，可能整个团队操作起来才会。
第二种培训形式，就是一个现场演练的一个模式。因为这个不管是管理的培训，还是一时的培训师的培训，包括大家认识的培训，就是开座谈会。大家聊整个案例，大家聊聊的过程中，你就能看出来他对这个事儿的一个认识度。其实这个就是现场的演练，对于意识方面。对于操作层面的这个，就是手把手的教这个没得办法。那所以说，对于总监来说，包括培训团队。甚至这个核心团队里面所有的人。你都得是你会自己做，你不可能说，我只能说我不能做。
现在这个科技水平也比较高了，包括他们在操作过程中拍一些小视频小段子，通过这些视频段子。你能看到这个团队做的怎么样？其实这个也是一个验收，通过段子能看出来瑕疵。然后我们再拍一些这个标杆的段子，就是做得好的这些人的一个段子。我有这个段子，让其他人去看。然后他们就个儿，我跟他的差距在哪儿？他怎么微笑的？他怎么沟通的？他怎么解决业主能力的业主气气的怎么样啊？他能三下五除二能搞定。你这些段子其实就是咱们就是演练现场演练的一个很好的一个工具。所以这个培训这个形式也是多样的，他不是说简单的，就是开会放PPT。这个是最low的一种。
另外，培训，这个团队来说要学会用人。也就是一个标杆，就是在整个操作过程中做的不错的这些人。其实他就是你一个培训讲师。
培训的第三种形式就是小组专项总结评估这个模式。通过这个某一项业务，这个评估定期的一个评估，这样能发现很多问题，这个特别是对于。管理团队，或者是主管，以上面这个团队。嗯能看出来很多方方面面的。所以这个要善于运用总结来说，要善于啊，去成立各种攻关小组。然后这个小组呢，也不是说自始至终都有的，它是阶段性的。你这个问题解决完了，就这个小组就解散了。觉得这个也是团队管理的，一种是这个培训方式，就这三种，目前是我们。在做样板做试点过程中是最有效的三种。
下面儿说最后一个说一下这个培训的一个靶向的一个核心。就是我们的指导，我们为什么培训的目标是什么啊？不能说我们就是啊，把这个当成一个任务目标。让我去做，然后为什么做呀？不知道。做的好坏怎么样？不知道。这个不我们在心里得清楚，因为整个是一个成体系的东西。他不是片段的，也不是支离破碎的，因为只有成体系的东西才有可能去复制扩张。
培训的一个唯一的初衷，就是流程与标准化。就是，我们要有套路，我们得按规矩走。有规有据的，而不是说想怎么做就怎么做。当然每个具体的做法里面都有空间，因为流程做的再细，它中间还是会有一些空挡的东西。他跟你这条路，你要靠右一点儿，靠左一点儿都行，你只要不出这个路。都OK。其实这个规矩前期是很。这个尺度是很大的，你可能后期越来越细，可能这个要求会越来越高
所以第一个是制订规矩，第二个就是执行规矩，也就现在我们发现很多物业公司包括。全国前50强，很多物业流程标准化，做了很多制度，机制也搞了很多，但是就是不用。其实不用的东西，其实就是一个流于形式，他是没意义的。这对于运营，总结来说，没意义的东西咱们就不要去想。说说也不要去做一些华而不实的东西。所以很多东西就做出来，就是为了用，一旦发现这个做出来的东西，是不适合用的。我这儿你前期能用，后期又不适合了，要赶快去调整，你这也是运营。搞便民服务，务实的一面也不时，你就不能搞便民服务吗？所以说这个执行规矩是很重要的，从执行过程中能看出来这个规矩。要不要完善，要不要优化。
最后一个就是完善的一个完善的规矩，就是把流程标准化基本上定好。定好了，其实也就是可以去复制去扩张了。谁培训团队？培训的要求其实不管它作用还是重要性，甚至这个团队，核心团队甚至这种套路。都是对于物业多种的那个样板，那个操作这个。也作用都是显而易见的啊，当然中间有很多难点，就是很难的地方。包括运营团队核心团队自身。有些东西会也会出现一些这些，那些不足，所以这个有一个词儿，我们就是一起成长。你整个团队，包括商家甚至接到一起成长，然后这样才能最终把这个样板搞定。
临渊羡鱼，不如退而结网，我们是个普通人，但我们也是这个时代的主人；
云奇
二零二一年十一月二十八日
千年古城·邯郸
第六部分
品控办法
便民服务品控质检的操作办法分为六大类，第一是重要性。第二是全流程的品控操作。第三是对商家的品控，第四是对物业的品控。第五是技术支持支撑的品控。第六是诚信体系品控。
品控质检重要性，不言而喻。大家都能理解，特别是对于业主来说，复购是根本。业主没有重复的消费其他的都是浮云。对于有一些平台，搞资本运作。打着便民服务旗号搞资本洗牌。他们是不考虑复购。他们只考虑第一次消费的数据，无限用，这不是咱们想要的。
搞过销售的，或者做过生意的都明白。社区的生意或者社区经济。核心重点不在于第一单，更多的是在于业主的重复消费。因为社区经济是量大取胜的，而且没有量，经济红利的优势出不来的。所以说我们现在做样板或者是做试点，目的是为了扩张复制。扩张复制呢，也是为了更大的量。就说业主的复购就是重复消费。这个对于复制和扩张也是第一关。
不能做到两单三单甚至更多的一个重复销售，重复消费。那这个样板或者是这个模式或者体系，是得不到大家认可的。所以这个重要性，不言而喻，这里就不再多讲。
第二，全流程的操作品控。对于整个物业，便民服务订单的生成或者是体现。是需要一个流程的。对我们学院来说。有一套体系是5967体系九大管家六大环节七个大团队。这个全流程，操作流程环节也就是六大环节。基本上是有调研宣传支付。上门配送品控，然后诚信体系这几个环节。这几个环节的做的到位不到位，这就是品控的关键。
有很多物业都在搞便民服务，无论很多大的物业，或者是小的物业。都也在说取得了不菲的成绩。有的蜻蜓点水是一个过程。有的把大数据能真正做出来的体系，这也是过程。所以说便民服务没有深浅，对于不同的物业公司，或者是起点高与低。大家都在做经营。物业便民服务最难做，因为它是没有一个标准的。但是最终的标准就是能不能成体系，能不能被复制，这是关键。
品控质检，其实对于团队来讲是。各个环节操作的标准达到一个什么样的程度？其实这个品控与质检目的是这样，对于调研的意向如何做到位，做到什么程度。复合不复合这个复制扩张的标准。那这个标准其实也是对品控质检的要求。
调研的目的是为了立项，其实形象化起来就是产品包打造。因为对于社区经济来说，对于物业是要给业主提供各种便民服务。对于商业来说，就是一个产品包，这个产品包打造的好与坏。是直接影响到业主的认可包括依赖的。
有的物业可能前期没有经验，先拿几个项目或者是便民服务项目去尝试。在这个尝试过程中去。得到市场的认证，然后最后沉淀下来，某一些产品适合某些产品不适合。当然，这是有前提，有代价的。这个代价其实就是现在很多物业公司坚持不坚持下来的一个标准，因为有的代价太大，物业公司坚持不下来，就放弃便民服务了。
所以调研的一个品控质检，也就是到位不到位。对于整个便民服务体系的操作，试点的操作是很重要的，因为它是第一关。没有好的便民服务项目。没有一个对路的业主喜欢的。或者量大的便民商业项目，订单就没办法体现，没有订单，所有的东西都是浮云。
至于如何选项目，如何调研是另外一个话题。比如说评估监督质检是提了一个要求，就是要求调研必须要到位。那个立项呢，是必须要有一定的底线，或者是门槛。
第二个宣传的操作品控。对于宣传来说，就像调研一样，他没有高低贵贱，也就是说。可能一些线下的广告，或者是搞一个微信群业主群。就是宣传。或者是做海陆空。十几套这个宣传渠道或者工具综合利用。这也是个宣传。对于运营总监来说，这个必须要有的，否则没有这样一个标准，你不做这么多工作。业主无从晓得你物业的这些各种信息，各种做法，各种想法的。
至于这种调研也好，包括这个宣传也好支付也好，甚至上门服务配送也好。这些标准呢，到底定多高多低。这个也是跟运营总监，甚至你整个物业公司开展便民服务运营思想有关。这个本质也决定了物业便民服务那个样板或者是试点。成功的可能性，在起点上能超过同行多少？
第三个财务代理，就是支付包括上门服务这种操作标准。同样，刚才也说了，你需要运营总监来制定标准。然后拿这个标准去。衡量验收整个物业团队，包括商业，整个大团队。操作的一些细节达不达标到不到位。也只有到位了才有可能。然后达成整体订单规模。包括业主认可，小范围内的诚信体系。能不能达到这样的结果，也是跟操作标准的质检，包括一个监督直接相对应的。
当然这里面有一些细节，比如上门服务，有一个配送上门。配送里面有分为自提和送货上门这两种。现在有很多这个物业也在纠结，到底是让业主来自提呢，还是给业主送货上门呢。这个说法有很多不同的模式，有不同的套路。也有一些物业省事，想让业主自提，也在跟这种生鲜平台呀，各种平台去学去比。因为没有成功的案例，其实都是在东施效颦。最终的模式还需要自己物业公司去趟这条路。
也就是说，不管是宣传也好调研也好，还是支付形式，包括配送上门也好。需要的就是如何做什么，标准是跟自己这个小区物业这种情况对应的。运营总监也只有因势利导，去把各项工作做好。不可能凭空去打造一个场景应用。
也就是说，在整个为便民服务体系里面，只有坚持下来，能不能。一步一个脚印，在不同的小区，不同的场景。做出来符合自己团队，符合自己物业公司，包括业主这种生活氛围，能不能做出来这些东西？这是关键，这也是质检品控，其实也是为了便民服务样板操作的一个目的。
第三是对于商家的品控。
现在搞综合便民服务，基本上要么联营，要么自营。对于商家的定位挑选，包括商品价格定位。甚至商家的优化，操作标准都是不一样的。但是必须要有这种标准，而不是摸石头过河，走到哪儿说。
当然，对于运营总监来说，风险是也是最大的，因为要求不符合这个小区内的情况，决定了你这个位置是否能坚持下去。
对于商家的定位，有很多说法。包括运营总监有很多不同的建议。有的是在当地要找前五的就是一二名。也有和二线，三线品牌商家合作。结果呢，可能大家都很清楚，操作一段儿。这个有真实数据的情况下，大家就知道该选什么样的商家。但这个在选之前能做出来自己的定位就是标准底线。没有标准，你去眉毛胡子一把抓，最后商家是招来的，是不是自己想要的？
我们跟大家的建议就是二线品牌的，一个前几名的商家。对于商家的挑选，我们不求全，只求合适。
对于商家的挑选，这也是基于商家定位的基础上来操作的。选什么样的商家。对于不同的便民服务操作团队，特别是运营总监来说。个人的习惯，包括要求标准都是不一样的。有的喜欢大一点的，有的喜欢熟人儿，还有一些喜欢他们认可社区经济模式的，也有会选择业主比较喜欢的这些商家。当然了，这个标准是不一样的，所以说要求运营总监们对商家挑选给自己画一个圈，在圈内进行操作。
我给的建议是，首先呢。他认可社区便民服务，这个操作体系。就是他认可这种前途，包括这个渠道。因为不认可这个，他前期的投入，包括激情，成本还是人工。投入就不会很大，没有这种投入。那前期操作对于整个运营来说难度就很高。
这是其一。
其二呢，就是没有激情，或者是没有意识。提供的产品或者是服务性价比来说就不高。
可以举一个例子。我们有个试点，跟商家合作的就是领导的关系。就是当地物业总经理的一个关系，他跟这个糖酒协会会长关系特别好。然后就签订了战略合作协议。但是在实际操作过程中呢，问题就一大堆。
第三个就是商品价格定位的品控，包括一些质检，给业主提供不管是实物类商品还是服务类的商品。价格不是说有商家，或者是某一个人，或者是物业总或者某个项目经理来直接定的，这个价格决定了是初级阶段，业主对于这个产品的认可包括体验的一个规模性。没有这个规模性后期很难操作。
第三部分，对于物业的品控。这个主要是指物业操作团队。
首先呢，就是领导的重视度，对运营总监来说。一定要盯着物业老总级别的，包括副总，包括项目总对于便民服务的一个重视度。假如不重视了，或者是表面的，那你要不然就混日子。要么就走人，因为领导不重视，或者是口头上重视，那对于你后面的所有的操作。都是开玩笑。所以说这个领导重视的这个标准。有多高多低，这个也是需要运营总监心里有个数，按照这个数儿来进行评估。
去跟领导们洗脑，改变他的重视度。目前来说是。很难很难。这个几率也是很低的，因为。要给领导洗脑，一种是做出来数据。另外一种就是你有特超强的说服能力。但是。可能对于操作实干的这个群体来说就是。低头干活这种群体来说，这个优势都不是很大的，对于那种花椒人忽悠人那种人。可能有优势，但是那种人又不能实际落地的。所以说这个是不靠谱儿的，另外就是实干，做出了一些数据。
但是领导不重视。能做出来一些数据吗？能做出来一些案例，让领导们。去改变对这个事儿的认识，这是不可能的。所以很多运营负责人。也是妄想。说靠自己的努力。想的在领导不重视这个夹缝过程中能做出来几多浪花。其实这个想法其实是浪费自己的时间为代价的这个结果。
这个标准呢，也就是说。领导的重视度重视不重视，这个标准主要是领导讲过的东西，或者是原来定过的东西，领导轻易的去放弃或者去改变。
对于中层物业中层团队。不存在着洗脑，不用管这个。只管操作就行了，因为对于中层来说，物业公司很多员工的忠诚度还是没得商量没得说的。有忠诚度了，照本宣科就照做就OK了，不用说其他的。先做再说，其他的先执行后质疑。那就少开会，多干活儿，多操作就OK。
对于这个群体的质检品控就基本上就是把这个执行力。做好就OK了，那就是没有对错，但是这个前提是领导的高度配合。领导要是摇摆，那这个中层立马就控制不住了。所以领导高度重视这个前提下，对于中层来说是要快刀斩乱麻。就是以这个标准来去。那衡量这个中层的一个工作效率。
这个质检的一个标准，前提也就是。然后不管对错先，只要会上统一过的。直接执行，假如会上统一不过。直接就放弃掉，不做。做那些没有模棱两可的这种的。因为花在讨论上的时间是没有意义的。有很多物业，便民服务，不是干死的而是讨论死的。
对于第五条技术支撑的一个质检品控。这个基本上有一个原则，就是两种，一个是高抬脚的咯不。第二条是因势利导。
设计上一定要是顶层设计。但这个操作应用上一定要学会从最基础做起，从最简单做起。
目前来说，现在有很多时候我们可以用手工去操作的。半手工或者是半软件，来操作。但是有一些物业总会比较贪心一点，想在这方面投入更多。结果，我们出现有很多不合理的或者是不想要看的局面。整个业务板块儿在等技术的。所以这个方向就错了。
因为整个技术上是支撑我们手工操作。
最后一个是诚信体系的打造。对于诚信体系来说，因为现在整个国家或者整个社会来说。社会比较浮躁，商家与老百姓，与政府中间。都不可名状的一些乱七八糟的东西。第一就是业主的了解。第二就是业主的认可，第三就是业主的依赖。反正业主了解的过程里面，也包括业主的体验，因为有的业主是通过体验。来了解物业的这种综合便民服务的。
通过一项几项，或者是很多项服务项目让业主满意。让业主的体验比较好，然后这个诚信体系可能才有可能。
这漫长的过程，从业主的了解到业主的认可，最后到业主的依赖。那最终三个阶段完成，其实征信体系基本上就打造完了，那这个小区的这个社区经济基本上是心里有数了，当然有这个诚信体系。样板呢，可能会更漂亮一些，当然，最终物业便民服务的最终目标也就是这个。不管社会上多乱，但是我这个小区内。我就信你物业，我就信你这个服务运营体系。那就OK，一个小区这样，十个小区这样。那小区多了，整个社会体系就由此而成了。
至于对于小区业主的了解，按照标准走。然后不轻易的去跟团队妥协，团队感觉着，这样宣传太累了，工作量太大了。那不成，必须得业主的体验为最终目标。本身物业便民服务转型就是一件比较难的事儿，他是改变习惯的问题。改变业主的消费习惯，更多的是改变自己，包括这个服务团队的素质，是必不可缺少的一个过程。
你按照这个标准，把这个标准都做到了，然后业主了解到位了。然后业主的认可才有可能，最终业主的依赖才有。那物业样板，基本上就算是走通了，因为没有业主的诚信，或者是业主的依赖，你这个复购包括订单的规模性就根本出不来。物业便民服务，甚至将来综合服务平台的核心就是订单的规模性，就是业主相信。相信了，才有一切，才有可能。
临渊羡鱼，不如退而结网，我们是个普通人，但我们也是这个时代的主人；
云奇
二零二一年十一月二十九日
千年古城·邯郸
第七部分
资金操作
我们把资金这一块儿放在最后，是有用意的，是我们多年操作养成的习惯。最后才说钱，先说人。也是搞社区经济经常用的套路。
因为人的问题解决不掉，资金投入也就没有办法规划。当然，没有钱，人是没法干活的。打仗兵马未动粮草先行。但是在整个先后顺序上，我们还是把人团队的问题放在第一位。
整个资金投入操作板块儿分为六部分，第一是重要性。第二是核心运营团队的成本。第三是整个环节操作成本。第四个是运营管理的成本，就是管理团队的成本。第五是一线操作成本。第六是整个物业在资金介入上，包括资金筹措上的一些优势。
六个大部分基本上把物业便民服务，关于资金，关于成本。关于粮草的问题，大致要说清楚了。
我先来说第一部分，资金投入设计操作的重要性。
尽管我们把算账成本预算这一块儿放在最后。但是不影响它的一个重要性。熙熙攘攘为名利，整个操作团队上没有资金钱粮草的支撑，好多东西是落不了地的。想叫马儿跑，首先要让马吃饱。
现在对于便民服务资金投入的认识。整个物业行业基本上是走两个极端的。第一个极端的轻视。就认为不需要资金，或者我们物业有整个团队。捎带着走就行了。因为有了人，其他的操作都无所谓，另外有些资金可以让其他商家政府甚至这些平台，技术公以筹划一下，这是一类。
还有一类是另外一个极端，就是把资金投入这一块儿看得太重。很多物业总第一句话，就是说我们没有钱，特别是一些中小物业。整个物业费的收缴率在80左右，对于整个团队的运营没有更多的钱去拿出来，去给业主搞这些综合便民服务。所以说这种人呢。也就是把资金当成一个拦路虎。在搞不搞便民服务这个问题上，一直在资金方面徘徊。这也是不敢下力度去做的一个原因。
当然，第二种极端的认识是建立在他们对于。整个物业便民服务操作体系没有清新的清晰的认识基础上产生的。有这种认识正常的，因为这种认识也是建立在自己想当然的基础上。就是他们认为整个团队要花很多钱，要请一些高人，然后工资呢，都一年都要给几十万。然后这些，另外在操作过程中有很多地方要自己要整本钱，要自己去扎本儿。然后整个商家这一块儿要自营。信不过商家，建立在这种的认识上，这个资金投入压力很大。
有这两种认识都是不应该的，这也影响了整个物业公司对于便民服务决策。当然，对于运营总监来说，也必须得清楚的去算这个帐。因为不可能你把这个球踢给物业老总来想这个事儿。因为为老总的认识度跟不上，可能会影响你在这个。
也就是说，作为运营总监来说，必须要替老板把这个物业便民服务资金成本预算这一块儿要搞明白，只有这样。高层核心运营团队和基层才能把力量用在一起，才能把这个物业便民服务样板和试点做出来。
在对于资金的投入，包括成本预算重要性的认识度上。我们学院呢，也给各位一个建议。就是不走那两个极端，当然肯定是有第三条路，我们第三条路就是。画饼和佣金的模式来解决认识不足的问题。
对于物业的中高管，包括运营总监这一块儿可以画饼的。大家应该很清楚。整个前途，整个方向。是可以拿平台子公司的股份的形式来对付。
硬件上就包括门禁安防啊。甚至这一类的还有软件，包括技术公司啊，甚至一些第三方平台。还有一些供应商，包括服务商。不管是这个配送类的，还是服务类的这个商品提供者。这些我们都必须要用画饼的心态去对接，去谈判，去签约。要是完全是以生意的这个方式去对接这个后患会无穷的。
我们举一个例子，修一条高速公路。然后这条高速公路呢，刚开始呢，我们是不可能就立马见效的。但是我们必须要把这个路修好。因为修好之前是看不到收益，当然修的速公路是需要花时间的。这个包括成本。不能仅仅是物业自己来完成的，因为他搞不定这个事儿的。所以他就需要硬件软件配套商以及商家来，一起修这条路，然后一起来走。
有很多物业公司领导，还有一些运营总监，认为现在这个社会很浮躁。铺路的人，修路的人很少。索性就用以现在的就是兵来将挡啊，或者是用单纯商家利益的眼前利益，短平快的这种模式去和配套商供应商去合作。这种操作呢，可能刚开始效果会好一些。因为会很容易去招募，但是对于你后期的这些合作商会造成很大的障碍。
因为这些人，跟你合作一段儿啊，看不到收益。就会很快的就掉链子。所以说也就在你兴高采烈，热火朝天事儿的时候他们掉链子，这对于大家来说会有一些泼冷水的感觉。
至于对于一线操作团队来说，不能去画饼。他们其实也想到就很简单。这个就是以佣金的形式来搞定就OK了。
我现在说一下第二部分核心运营团队的成本。
对于核心运营团队来说，能力要求特别高，这个不是一般的高。那可能要求，特别是运营总监要求。同时懂物业懂商业懂政策懂媒体。要求确实是高，当然既然要求这么高，也就是这样的人才是特别难找的。这种人才在其他行业可能就是顺风顺水，但是。对于物业来说，很难引进。
对于运营总监来说赚钱还是发展。可能现在地产行业呀，包括其他的一些零售行业家居建材行业。可能以前大家都工资很高，年薪几十万甚至上百万的都有。但是现在一下子去物业行业，不会拿这么高。对于人家来说也是一个坎，能不能跳过去也是要靠自己去把握。
说这个平衡如何平衡，无论是对于物业老总来说，还是对于总监来说都是要正确认识的。
当然我们不可能招很菜的人，能力很差的人来做这件事儿。既然物业行业收入比较低，但是前景还是比较亮堂的。所以要真正把高人招过来，用比较低的收益。去把这些人留下。
至于有一些物业公司，拿自己内部的人去培养，去逐步培养。这样呢，是有风险的，这个也不能说完全不可能，因为毕竟整个物业团队的底子还是比较薄的，特别是中小企业。但是整个物业便民服务样板体系的打造。不会是因为你物业行业没有钱就难度降低。
其实现在物业搞便民服务这个样板，试点大家都在搞，都在探索。但是呢，现在拼的就是团队。天时地利人和都有，但是人和事最关键。
第三块是环节操作的成本与评估预算。
主要是指调研的成本，宣传的成本上门配服务的成本。至于诚信体系打造，基本上就是一个综合性的。
调研成本宣传成本品控成本，我们有一个前提是建立在量的基础上的。
至于宣传也好。调研也好，包括上门服务也好，评估也好，有高有低有深有浅。因为毕竟大家都是在做样板，做试点没有一个通用流程标准，所以说这个量把控在哪儿呢。这也是靠运营负责人来驾驭。大家对于这一些这个操作上投入度的一个把握。我们调研。也可以调的很细，也可以调到很粗放。
第四部分是运营管理的成本。也就是整个物业团队的管理层面，包括管理层技术层甚至主管层面。这个成本预算有多大。老总或者是运营总监也必须心中有数。
我们学院不建议大家第一开始就把架构或者结构去大规模的调整。建议在原有的基础上，做好期望值管理。一步一步的去调整。特别是个别重要岗位上，大换血是会对于整个团队是有很大的风险的。
所以这样的话，对于管理层面的这个成本几乎就不计了。也就是说，不需要招更多的人。
我不建议空降兵去把这一块儿做起来，因为他们中间这个磨合期基本上是三个月到六个月，但是这个时间也是黄金时间。因为这个可能你经历过三个月到六个月稳定以后。然后再逐步的去调整某一些岗位特殊岗位的人。最前期物业便民服务总监到位之后。整个运营方案到位之后，也是在原有的团队上去因势利导去优化。去操作，而不是另起炉灶。
对于三四线城市的龙头企业，这些物业中高管忠诚度都还是不错的。对于他们来说，前仨月就是让他义务干活儿，还是有的一拼的。有一些老员工十年工龄以上的。我统计了一下，基本上都要占百分之六十八十左右。所以他们的忠诚度能支撑他们前期的投入。
因为在便民服务试点操作里面，三个月到六个月大家都看不到钱，或者看不到苗头。然后你这个系操作，你就不要操作了。要么是你运营团队的问题，要么是物业的问题，反正不管哪个问题，你就不要操作了，零起炉灶，或者是在想办法。三个月到六个月，必须得出现一些苗头，要么就见到钱。要么要见到苗头，就是一切欣欣向荣的感觉，大家要看到希望那种感觉。
硬件软件量体裁衣，期望值管理做好，不要一步到位，不要想着一步登天。
在设计层面，我们可能搞一些顶层设计，但是在实操上落地上，包括算账上。必须得是务实。
临渊羡鱼，不如退而结网，我们是个普通人，但我们也是这个时代的主人；
云奇
二零二一年十二月四日
千年古城·邯郸
第八部分
一线团队一线员工操作成本主要是佣金的来源以及奖励的来源。便民服务就是生意。生意呢，就是交易。没有订单的就不叫交易，那就是忽悠人。
对于员工来说。第一个月，靠觉悟，第二个月靠行政，第三个月必须拿到钱。否则，最后就没人干了。所以这也是物业便民服务综合样板测评上适合不适合继续下去的标准就是三个月。
佣金成本，来源于整个流水订单，所以对于运营总监来说不要想着第一个月培训，第二个月上技术，第三个月再去招商。大家都开始付出了，仨月还没有回报，后期真正项目下来了。可能大家激情也都没了，这个节奏，一定要紧凑一点。这也是我们多年的经验。
一线操作员工奖励就是奖金，跟流水是没有关系的。后期大家拿流水。但是前期需要一些行政手段。包括部门个人的奖金。甚至小组集体奖金。
便民服务操作，整个体系操作的成本。这个钱我们肯定是要花的，只要有人出。但是这个钱，是谁来付呢？物业自己呢，还是商家借力政府。现在有些政策甚至包括税务局劳动局民政都有一些税收，一些扶持。对于前期来说，有些物业上来说也是能补一些资金上的一些空的。但是真正核心的还是订单中间的一个利润差来操作的。
真正商业交易，商业经济的核心才是产销对接。你拼的都是成本，产品的一个性价比，虽然拼的不是价格，但是拼的是产品及服务的实惠。
最后一公里服务这个公众号儿，有很多这样的文章，不同的层面去论述物业公司在社区综合服务，业主服务这个优势的论述，上面都很多东西。大家可以爬楼往前面看一下。
物业有这么多的优势。这个成本来说，就可能有人来分担。有人来帮支撑一下。所以说，我们都作为物业老总也好作为运营总监也好，必须学会乾坤大挪移打太极。学会借力，用力。这也是策划的战略资源整合的核心，不懂策划，不会借力，不会资源整合。搞运营这一块儿，你就失去了很多，所以这个也是便民服务负责团队要求高的一个原因吧。
整个物业便民服务体系的资金投入。不是那么想象中的那么大，当然也不是说。我们铁公鸡一毛不拔就能把这个事儿做好。无非是我们去找更多的资源来，大家一起来支撑，当然这个前提就是大量的工作。这个事情很琐碎，细节有很多，千丝万缕。毕竟他是一个成体系的工程，所以对于整个运营团队来说。要求或者压力也比较大。正因为如此，多少年了，物业便民服务这个成功的样板，目前还没有出现。事情就是难得才显得可贵。
对于整个体系的操作来说。我们必须得有一个客观的认识，不狂妄，不自卑。然后平常心。有礼有节，有计划一点一点的做起来。
OK，分享呢，基本上就这些。整个体系量比较大，特别对运营团队要求比较高。不同的场景，不同的天时地利人和，对于各个操作都是有不同的要求的。可能在南方和北方都有一些区别，大物业和小物业去比。所以再细的东西，我们也不方便讲。
大家有一个参考，对于细节的操作上。我们不偏离大的方向。这样能少走一些弯路。更早更快的把样板搞出来，然后我们作为第一梯队来搞定这个领域。做一番事业。
祝愿大家在未来的样板打造的过程中，顺风顺水万事如意，我们也更喜欢大家一起经常互动沟通，经验分享，相互支撑，把这个事情给做好。
这两年多灾多难的，不管是国外还是国内。但是好事多磨，不管怎么样。我们必须要把一些东西做出来。因为我们自己也在这个社区服务，里面包括我们的父母，我们的子女。
做好这一块，我们是第一批受益人。
临渊羡鱼，不如退而结网，我们是个普通人，但我们也是这个时代的主人；
云奇
二零二一年十二月十九日
三千年古城·邯郸
