她表示，随着商业模式变化，鞋服行业的供应链和物流模式也在发生改变，在全渠道+新零售时代，物流的价值不仅是快，而是体现在多品牌、多渠道、多场景下的物流管理与服务能力；以消费者体验为核心，对供应链、业务、服务和信息流程再造。在此背景下，物流已成为控制成本、提高利润、提升客户满意度的关键能力。盛炜女士认为，鞋服企业在选择物流外包合作伙伴时，其安全性、专业性、直营团队、创新意识、学习能力和精准的市场定位等十分重要。以下为其演讲实录和精彩观点分享。
李宁（中国）体育用品有限公司物流总监盛炜女士
谈到物流外包，实际上李宁公司长期以来都是将所有物流业务和环节进行外包，没有自管业务。至于将来是外包，还是自管？个人的看法是要随需而动。对企业来讲，没有一定之规，该外包就外包，该自管就自管。
一、业态变化的不同阶段
从业态发展来看，鞋服企业和物流外包企业，都经历了大概这样几个阶段：
1.批发业务
首先，许多鞋服品牌企业都是以批发出身，例如李宁最早和NIKE的业务模式一样，是以批发业务为主，采用“产地仓+直发”的模式，产地仓就是在生产地建仓库，然后以最快的速度推送给经销商；还有些企业后来索性直接从工厂给到经销商。这时商品周转高、成本低，生意非常好做，仓储运作也容易，大批量的进，大批量的出，只要把每一季的高峰应对过去其他时候就很轻松了。
2.零售业务
随后，大家逐渐更靠近客户，开始做零售，或者说是零售和批发混合的业务。这种模式的不同之处是，过去的运输以干线为主，但现在零售业务之下要兼顾门店、兼顾销售的需求。这时物流的效率已不取决于自己，而是取决于商品管理。物流计划部门开始要和高效的商品管理部门结合，共同管理库存和周转。这种模式下我们更关注的因素：一是响应速度；二是成本控制；三是库存管理。
在这个阶段，关于物流管理的很多理念和方法开始运用进来，比如平行库存、交叉库存、库存调拨、安全库存等各种各样的手段都开始运用到物流环节当中进来，所以对物流部门的作用、能力、水平的要求都比过去提高了一大截。这时物流服务商要做的，也不再是过去的干线运输，而是要能够覆盖到一点至若干分散的点，拥有下沉到二线、三线，甚至四线城市的物流网络。
3.电商业务
第三阶段是电商，这时更关注的是用户体验。当终端客户是经销商的时候，对时效要求还不敏感；当终端变成门店，情况开始变得不一样，要面对新货铺货、促销期等各方面的限制，对时效有了更进一步的要求；在电商时代，终端变成单一个体，对于时效等有了更加个性化的要求。同时，物流服务商也变成了快递公司，其选择范围有限，仅限于顺丰、“四通一达”、京东等快递品牌，对于一家鞋服企业而言，很难依靠自身能力与快递公司在价格、服务等方面与其进行谈判。如何与其进行沟通需要一定技巧，也需要鞋服企业团结在一起与快递公司判断，因此结成鞋服联盟是一件很重要的事情。
4.全渠道业务
后来我们就进入了全渠道，与电商时代也有所不同。电商模式下更多考虑“一仓”还是“多仓”的问题，“一仓”可能在客户体验方面更好些，所有货品可以在集单之后在一地到达；“多仓”可以满足时效的供应，京东之所以能做到“211”，最根本原因是其把仓分到全国各地，但带来的问题是库存水平。有没有办法管理好这些平行库存？有没有足够强大的数据分析和供应链的中台，可以做到铺货、仓间的调拨和尾货及时的清理，以及和下游供应商的关系等等。
但全渠道就不同了，是要将零售业务和电商业务打通，只要有一点有需求，可以从最近的区域、从订单集中的角度考虑满足需求。因此，在这种情况下要打通的不仅是外部供应商的能力，而更多是企业自身的能力。你的系统的中台怎样？你的信息系统如何？有没有打通不同区域之间子公司的关系或者是经销商的关系？有没有管理好你的库存？在全渠道下，要做到门店发货，这时还要考虑与快递公司的关系，以及在每个城市、每个区域服务水平的问题。
二、新零售下的新要求
新零售是什么？目前有很多的解读，从我个人的经历来讲，从批发到零售，到电商，再到全渠道，实际上我们都是在颠覆过去传统的工作流程。以往每次的变化，都是因为服务对象不一样，或者是竞争环境不同，最终我们发现其实是客户变了。
现在我们所面临的客户是80后、90后的消费者，他们习惯了电商，习惯了各网购平台提供的个性化需求。作为鞋服企业，这时就要考虑自己的线上平台或者线下门店，能不能用现代的语言和零售思维模式，与其沟通对话。我们要以满足个性化的客户需求为出发点，重新塑造商品的运营方式。我们总是说好的商品、好的价格、好的计划和好的库存，这些都是对的，放之四海而皆准。但这些也都是在变化的，变的是竞争环境、消费者需求。
我们要学会以电商的思维去经营，要满足不同的人，击中消费者心中最柔软的部分，让消费者知道“他懂我”、“他知道我要什么”，然后在其最需要的时候将最需要的商品送到。但是，这一切的核心是精细化的商品运营能力。
现在都在谈论大数据、人工智能等概念，这些如何与商业相结合？核心在这里？核心就是精细化的商品运营能力。我个人的体会是，在所谓的全渠道和新零售的时代，物流的价值真的不仅是快，快仅仅是最基本的要求。现在需要我们以消费者的体验为中心，以供应链、业务、服务和信息流程进行再造，进入数字化时代；我们面临的是一个海量消费者的时代，要根据消费者的习惯做数据分群，做门店和商圈的分群，做业务细分。另外，传统品牌集中优势资源，发挥线上线下全渠道能力，为客户提供优质产品和服务。在这个背景下，物流已成为控制成本、提高利润，提升客户满意度的关键能力。
在全渠道和新零售时代，鞋服企业要建立在多品牌、多渠道、多场景下的物流管理与服务能力，主要包括：
不同渠道间库存共享；
对“C”服务标准统一；
商品规划管理打通；
线上线下以及不同渠道间营销活动打通；
物流仓储网络和配送模式整合重建；
传统运输、快递服务及城市配送多样化；
建立全渠道信息管理系统；
供应模式进一步优化。
三、合作伙伴共创未来
在全渠道和新零售时代，鞋服企业要建立高效、敏捷、智能化的物流体系，因此如何选择合适的物流服务供应商，显得十分重要。鞋服企业在进行物流外包时，需要从合作伙伴的安全性、专业性、创新意识、学习能力和市场定位等等诸多方面加以衡量和考虑。
1.安全性
物流服务商的企业规模大，还是小并不重要，安全就好。因为有教无类，肯定需要大型供应商，也需要小供应商做补充，关键企业是否诚信很重要，尤其时是企业以往的服务记录，我们很看重这个。
2.业务领域专业度
服务商要在相关领域足够专业，无论是干线运输型企业，还是网络布局型企业，都要做到足够专业。现在信息足够透明，企业实力怎么样，大家都都可以看到。因此，将要自己的把专业能力展示给甲方。
3.直营体系
希望是企业是直营体系，而不是层层转包？因为转包意味着无法将运作真正掌握在手里。我本身就是将物流业务外包给你，而你再外包出去，什么时候能落地？我们要找到的真正有实力、手里有车队和资源、能够真正落地的企业，而不会选择皮包公司来做。
4.成熟稳定团队
物流业务开展，需要成熟稳定的团队。如果人员流动性很强，今天在这里，明天可能将团队拉到另外的平台，这样的企业很难让人放心合作。
5.创新和前瞻性
一个故步自封、总是让甲方推动的合作伙伴，会让我们很累。
6.客户服务意识与能力
7.“轻”与“快”
作为甲方企业，不愿意面对合作公司的庞大体系，不要因为你的“大”而拖累了你的客户。
8.成本和效率
9.学习能力
10.市场定位和前景规划
如果有的合作伙伴，有一天做一天，并没有明确定位和规划，我们会很担心。因为作为李宁公司来说，我们的品牌要永续经营，要做百年老店，对自己的未来有清晰的规划，因此也希望每家合作企业都能发展长远。物流服务商的方向要与客户保持一致，不能因为融资上市、企业并购等阶段性策略而影响了与客户的合作和发展。
我相信，可以满足以上所有要求的物流服务商，在未来将会有更多企业与之合作，从而拥有更广阔的市场空间。
