1、 因人手比较紧张，M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作。
解答：
1) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训。
2) 小张同时兼任模块的编辑工作，项目经理不应该身兼多职。身兼多职，精力不足，顾此失彼。
2、 开发人员就直接对系统软件进行了修改 。
解答：
1) 变更管理不到位，对系统软件进行修改需要通过变更控制流程，缺少变更控制流程。
2) 软件测试计划不合理，软件测试过程中应避免开发人员自己修改自己的产品。
3、 在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随 着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统 试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并 实际上已经解决了的问题。
解答：
1) 需求管理不到位，需求没有经过确认和评审，导致需求蔓延，范围蔓延。
2) 配置管理不到位，多次修改没有注重版本管理，导致客户问题重复出现。
3) 变更管理不到位，解决客户提出的问题时没有通过正规的变更流程。
4) 沟通管理不到位，对于解决的问题没有及时告知项目干系人。
4、 项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作 。
解答：
1) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训。
2) 项目经理不应该身兼多职，身兼多职，精力不足，顾此失彼。
5、 因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多 组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。
解答：
1) 沟通管理不到位，缺乏明确的沟通管理计划（不细致）。
2) 人力资源管理不到位，缺乏团队管理经验。
3) 冲突管理不到位，对于团队成员之间矛盾处理不恰当。
4) 管理经验不足，没有制定明确的会议制度，会议目标不明确。
6、 在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
解答：
1) 合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准、验收时间、违约责任等要求，合同条款应当齐全。
2) 范围说明书应有项目组全员参与制定，并需要相应的确认评审工作，范围说明书需要甲方确认。
7、 合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确。
解答：
1) 合同管理不到位，合同内容条款不明确，缺乏相应的项目目标、验收标准、验收时间、违约责任等要求，合同条款应当齐全。
8、 以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难。
解答：
1) 沟通管理不到位，组织内部沟通不畅，对公司技术能力了解不够。
2) 风险管理意识薄弱，没有考虑过度承诺给项目带来的风险。
3) 缺乏充分的可行性研究，导致对客户要求的过度承诺。
9、 期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商 B 的另一位高级项目经理鲍某接替。
解答：
1) 核心人员离职，工作未交接 。
10、 项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
解答：
1) 人力资源管理不到位，项目核心岗位应该设有 A、B角色。
2) 风险管理意识薄弱，核心职员调换抽走导致项目风险加大。
3) 项目进行期间调换抽走核心人员 ，不利益团队建设。
4) 更换抽走核心人员需要针对本项目的相关培训，增加项目成本。
11、 尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没 有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度 承诺现象。
解答：
1) 需求管理不到位，对需求没有进行确认和评审 。
2) 沟通管理不到位，组织内部沟通不畅，对公司技术能力了解不够 。
3) 风险管理意识薄弱，没有考虑过度承诺给项目带来的风险。
4) 缺乏充分的可行性研究，导致对客户要求的过度承诺。
5) 文档管理不到位，没有形成相应的文档 。
12、 章某建议从在公司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
解答：
1) 从技术/业务岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训。
13、 他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的 模块进行接口调试时才发现这些问题。
解答：
1) 团队人员职责定义不清 。
2) 沟通管理不到位，团队成员内部缺乏沟通
3) 人力资源管理不到位，团队建设工作没有做好，团队成员关系不融洽。
4) 项目经理身兼多职，不以身作则，精力不足，顾此失彼。
5) 团队管理经验不足，缺乏有效的绩效考核办法
6) 经常返工，质量有问题，质量监控不力，不能及时掌控项目进度
14、 这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、 他能调用的人手少。
解答：
1) 身兼多职，精力不足，顾此失彼 。
2) 人力资源配置不合理 。
15、 张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。
解答：
1) 质量是计划出来的，而不是检查出来。并且检查与评审应贯穿于整个项目工作。
16、 新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证 。
解答：
1) 人力资源安排不合理。新人负责质量保证工作缺乏相关经验，缺乏相关培训工作。
2) 质量保证应该由经验丰富的质量保证专职人员担任。
17、 而 WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解 。
解答：
1) WBS 需要根据项目实际情况进行编制 。
2) 创建 WBS 应该由团队成员共同参与。
3) 以往的经验不足以体现现有项目的特征，应该根据项目实际情况进行分解。
4) WBS 分解后应通过相应的评审和确认、
18、 因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目 计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式 也符合要求，就签了字。
解答：
1) 5)里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定 。
2) 进度计划应该有冗余 。
3) 项目计划应该是项目各干系人参与制定，并且应该在会议之前将材料发放到与会人手中。
4) 评审会议过于草率，走过场，没有详细评审其内容。评审后应由与会人员应签字确认。
5) 质量保证不到位。
19、 在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更 为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
解答：
1) 需求管理不到位，需求应得到确认和评审。
2) 需求文档在甲方审阅后，应当由甲方的确认签字。
20、 甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时 S 公司因内部原因退出中国大陆市场 。
解答：
1) 缺乏充分可行性研究分析。
2) 风险管理意识薄弱，缺乏风险评估工作。
21、 由于此客户为 A 公司的重要客户，为维护客户关系，A 公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务，A 公司将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队突击开发，为提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的情况下，有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作；同时新招聘了 6 名应届毕业生加入开发团队。
解答：
1) 变更管理不到位，对于项目变更应该通过正规变更流程。
2) 人力资源安排不合理。新员工加入到项目团队，应保证新员工得到足够的培训。
3) 风险管理意识薄弱，对风险的认识不足，一味答应客户要求及并行工作都会带来风险，应做好风险的应对工作。
4) 沟通管理不到位，一味答应客户要求，缺乏跟客户和组织内部的沟通。
5) 快速跟进有返工风险 。
22、 然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。
解答：
1) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训 。
2) 项目的规定和奖惩措施需要根据企业、项目的实际情况进行制定 。
3) 制定项目计划、相关规定及措施不应仅仅是参考项目管理教材和国外的一些大型项目管理经验，而是应该结合项目本身的实际情况制定。
23、 认为“公司规模小没有必要进行项目管理”，与其花费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等 原因不按照规定履行项目管理程序。
解答：
1) 公司质量体系不健全，即使项目很小也应该有相应的标准流程。
2) 项目管理不到位。
3) 沟通管理不到位。
4) 文档管理不到位，文档管理应该贯穿于项目的整个过程。
24、 因此决定从公司工作 3 年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是 公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担 当了某系统集成项目的项目经理。
解答：
1) 从技术岗位到管理岗位，缺乏相关的管理经验，没有及时得到相关培训 。
25、 他领导的小组有 2 个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。
由于有些组员是张某之前的老同事在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。
因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。
解答：
1) 人力资源安排不合理。新员工加入到项目团队，团队人员技能不足，应保证新员工得到足够的培训。
2) 团队职责不清晰，应指派专门的人员对新人进行指导。
3) 身兼多职，精力不足，顾此失彼。
4) 沟通管理不到位，组织沟通不通畅，缺乏清晰的沟通渠道。
5) 需求管理不到位，对需求没有进行评审和确认，导师需求蔓延。
6) 变更管理不到位，对于客户提出的修改要求没有通过正规变更流程。
7) 团队管理不到位，团队成员责任分配不清晰，项目经理没有做好授权。
……
案例分析找茬题常见问题情境及回答话术，完整版90题可搜索公众号：科科过教育，里面有领取方式。或搜索添加科科过助教直接领取。已加的可直接找科科过助教领取，无需重复添加。
