我刚工作的时候，单位为了鼓励全员多加班，安排正常工作时间之外，可以自行安排加班。加班时长以考勤为准，每个小时算10元。
现在来说10元挺少的，十几年前对于月薪比较低的年轻人来说，一晚上如果加班5小时，也就是50元，几乎相当于当天的工资收入了。我刚毕业时工资一个月是1700。
当时我师父跟我说：“现在政策持续不了多久，想赚钱要趁早多加班。”
单位晚上下班后，不回家的同事多了，一开始大家还是按部就班，按照需要进行加班。后来，不忙的人也开始加班了。再后来，吃走的人更多了。
很多人，下班不走去食堂吃饭，然后回办公室打游戏。再后来原来加班的人也被叫着一起打游戏。再然后有人先下班回家，临睡觉前来公司刷个卡。
这就是一个典型的，没有结果导向的安排。
我们的KPI如果是加班时长，又没有监管的话，就会导致上述很糟糕的结果。
所以很快上峰也发现了问题，于是直接关停了加班政策。
于是，立马全企业没有人加班。企业发了很多加班费，结果监管不力，导致
【案例二】检视意见数
刚到华为时，部门搞团队开发文化。为了鼓励大家互帮互助的检视原理图，PCB等团队开发文化的氛围。所以，在任职评定的规则里面增加了一个“评选检视意见数量多的人”破格升级。所以部门里面就有不少朋友钻营如何提出更多的检视意见的数量。于是，有限原理图的检视意见就变得程式化，什么出页符、入页符，注释，框图，是否对齐……等等很多次要问题容易先出来。而导致的，一些比较重要的质量问题可能被淹没在无关紧要的问题中间而不被重视。同时，带来的一些恶果，就是一些真的高手因为看到自己认真检视，但是数量吃亏而不被认可，导致的结果就是不再愿意投入认真的检视。
【案例三】一版成功
当时在华为的某个中央XX部门，讲究的是要把问题在早期发现，所以提出了“一版成功”的KPI及口号。于是军备竞赛一样，大家都所有的工作仿佛都是为了这个口号服务的。于是出现的现象就是：不敢投板；有问题不改版，先过点，等过了点之后再改板；技术预研项目，隐藏飞线，瞒报问题。
这些都是致命的，虽然一版成功的努力方向是有利于电路板质量的，但是，他并不代表商业成功。导致的结果就是：板子是没改板，但是没有发货量。
项目，就是在成本、质量、进度中进行平衡的，有时为了一个偏离本质的质量属性，最后错失了市场机会，往往也是得不偿失。
还有即使是硬件工程师，也是需要去思考如何实现商业成功的，而不是每天只思考“不改版”。
【关于KPI制定的本身的问题】
16世纪末17世纪初，在法属殖民地非洲，有一个法籍农场主要把一批“犯罪”的“黑奴”贩卖到澳洲，一些私人船主承揽了这个贩运的买卖。一开始法籍农场主以上船的的人数黑奴作为结算依据，但是几次下来，运到澳洲的黑奴人数一次比一次少，法籍农场主调查后发现，船主运送黑奴的船都是个人改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了钱，对于这些人能否远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食，最终造成黑奴死伤大半。
为了减少运送“黑奴”的死亡率，法籍农场主为每一条运送“黑奴”的船配医配药，可是“黑奴”的死亡率却没下降，甚至随船的医生也经常死亡 。法籍农场主很纳闷，经过调查，他又发现，原来一些船主为了贪图暴利，贿赂医生，如果医生不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。如何降低运送“黑奴”的死亡率，让法籍奴场主很是伤脑筋。
百思不得其解的法籍农场主又听取了别人的意见，采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训。教育他们要珍惜生命，要理解把“黑奴”送去澳洲是为了开发，为了法国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要。但是，情况依然没有好转，死亡率仍然一直居高不下。
后来，一位农场主的随从经过分析发现是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于，法籍农场主给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始，以到澳洲上岸的人数为准计算报酬。不论你在非洲上船装了多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数，按人数支付报酬，问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲，一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上“黑奴”的的死亡率大幅度下降。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
故事给我们的启示：
1、绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式。同样是为了赚到钱，指标修订前以上船人数作为付费依据；修订后，以平安运到澳洲人数作为付费依据，结果大相径庭。
2、要永远相信制度而非人性。制度修订前，我相信制度设计者的本意和修订后的初衷是一致的：相信上了船，就一定能安全到达。所以政府以上船人数作为付费的依据，可是实际结果却相去甚远。船长遵从了制度但是却屈从了人性。
3、制度的存在是基于人性本恶的假设，建立制度就是为了规避人趋利避害的本性。为了趋利，制度修订前，政府以上船人数为付费依据，结果船长为了降低成本置囚犯的生死不顾，甚至故意断水断食。
4、绩效考核的目的是积极的而非消极的，绝非惩罚员工的工具。如果把绩效考核作为惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成。
5、绩效指标的设计很重要，但是衡量的标准更重要。把囚犯运到澳洲的考核指标没问题，问题出在了衡量标准上：以上船人数作为付费的衡量标准，还是以运到澳洲下船人数作为付费衡量标准，看似简单“以上”、“以下”几个字的变化，但是结果却天壤之别。
【关于研发的KPI】
今天看到一篇文章，如果KPI用在科研人员身上会怎样？
作者：王的学习笔记
我觉得讲的还是很不错的。蓝色字为引用内容：
科研是干什么？科研可不就是探索未知、不确定吗？这是基本规律，如果已知了那还叫什么科研？
而KPI不仅要事先制定目标，还要量化，那你说这能制定出什么目标？当然是只能制定出眼目前可以看到的目标、已知的目标、确定的目标。
这样就直接给科研人员上了个紧箍咒，他们无法超越一个基本矛盾——科学研究不确定与KPI考核必须确定之间的矛盾。
KPI只适用于应用层面而绝不适用于探索层面。在简单重复，或者已经有成熟范例、样本、教材、路径、流程和结果的领域方能使用KPI，很显然科研不属于这类领域，不属于就不能乱用。
科研一定要有包容性，一定要能允许有人就是不出成绩、没有成果——没有成果不等于没有结果，起码人家把失败路径探查出来了，后面的人要是进行研究就不必走重复失败路径，成功率是不是就高一点？这叫站在巨人的肩膀上，这才是科研的常态。而KPI不允许你成为巨人的组成部分，却要求你直接飞上肩膀。
如果科研人员不适合KPI考核，那么开发人员（工程师）某种程度上，有时也不是很适用于KPI考核。某种程度上，也不适用于KPI考核。或者有些工作不能用KPI进行考核。
那么如何考核一个工程师的能力和贡献呢?适当的KPI引导当然可以，但是注意这个量化结果不能太影响收入结果。
例如，华为一开始搞PBC的时候，强调A的奖金将会是B+的2倍，其实在员工中引起了极大的反感。因为很难把研发人员工作进行量化，两个人的工作内容往往都不一样，又怎么能量化呢。当时，谁考评是A，就要被攻击，成为众矢之的。所以很快又淡化了这个说法，说收入的递增是平滑的。
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