很多和大众配套的公司，或多或少都听说过QPNI，作为大众集团的新零件质量开发计划，它的“胃口”非常大，除了之前的QPN要求之外，还融合了RGA、QTR、2TP等方面的要求，所以在QPN的后面加了个I，成了QPNI。
你知道吗？RGA、QTR中的核心东西是来自VDA（德国汽车工业协会），这次改版背后隐藏的意义就不言而喻了！
人对于陌生的事物，是倾向于保持距离的。就像大街上两个陌生人，总是不习惯靠得太近。
因为陌生意味着不了解，不了解可能会带来危险，这是我们祖先在与其他猿类、野兽打交道的过程中留下的生存经验，流淌在我们血液中。
人如此，企业也是。在接触陌生的领域、陌生的客户、陌生的供应商，大多数的企业也是谨慎的，毕竟离开了之前的“舒适区”，面对的都是些未知的情况和事物。
不过，正如人要进步，企业也要发展，向前迈出的一步变得越来越有必要起来。我们唯一要做的，就是擦亮双眼，快速、准确的去评估对方风险有多大，一套比较有效的工具就是QTR。
什么是QTR?
QTR是Quality Technical Requirement的简称，翻译成中文就是质量技术要求。
其核心的内容源自于VDA的系列丛书《供应链中的共同质量管理》卷，里面包含新零件的成熟度保障（RGA MLA）（小唐老师曾介绍过，可点击查看）、 稳健生产过程（RPP）等内容。
其目的是项目阶段的前期，通过识别与预防供应商的风险，最终达到项目阶段和批量阶段后“少惹麻烦”。
这就好比两个人结婚之前，一般需要一定时间的恋爱期。恋爱期在干嘛呢？就是去了解对方，了解什么呢？性格、爱好、习惯、家庭……
只不过，QTR一般是单方面的，即主机厂去了解零部件供应商的“家庭情况”。怎么了解呢？
如何做QTR?
首先，我们要填张表，这个表涉及八个方面20项指标。表的内容还是出自VDA的那些丛书，甚至在其表头上都会做出这样的注明：
这八个方面20项指标到底有哪些呢？我们一起来看看。
A. 采购
对于零部件供应商来说，其一头一尾非常关键。这头是什么呢？就是分供方的供应，尾巴呢，就是主机厂的采购。
对于主机厂来说，当然要把自己放在第一位，所以QTR给到的第一个方面就是采购，共有两个评价指标。
A.1
满足发包需求的供应商报价已提交给客户。
供应商必须在合同审查框架下进行指定的供货范围可制造性以及风险分析，确认和存档（包括模具和生产方案）。所有的开发合同的文件已经协商一致（例如设计任务书，合同内容，责任分配，质量保证协议（包括保修协议和保密协议）等）；进度安排计划，责任约定，成本分析，框架协议，物流成本分析, 模具成本分析已经被考虑在内。
这项在表面看似乎只是报个价就可以了，实则更加关注报价的全面与合理性，即，你要告诉主机厂你不是搅局的，你不是瞎报的，你是认真滴！
A.2
承诺在指定的期限内完成目标价和产能（最小和最大输出），包括投资（厂房，机器，模具，检具及工装夹具等）
报价只是主机厂后续给到你的（货款），而主机厂更加关注的是你为主机厂前期会投入什么？在注重设备能力的德系主机厂，设备、工模检等大的投入是首先要关心的问题。
如何证明呢？
需要介绍生产工序、模具、厂房以及员工数量，并说明工作周期、班次，包括柔性生产。
介绍设备的计划使用率，包括仅供主机厂使用的（专用）设备，和包括与其他客户共同使用的设备（包含所有所需的生产设施、场地、人员）。
定义关键工序和指标可行性/目标可实现性，可参考以前的项目经验，若是创新的新设计时则可通过模拟来验证（可参考VDA出版的“稳健生产过程”）。
B. 供应链/零部件供应
尾巴讲完了，我们再来看看头。
B.1
已检测潜在的供应链以及检查他们的关键路径。
这里提到的供应商范围很宽：下级供应商/ 第三方服务供应商(潜在二级供应商)的审核状态和当前ppm，毛坯件，原材料，组件，SW-组件，证书（VDA，ISO/TS 16949），甚至其他主机厂的审核成绩也在考察范围内。
有朋友可能对“关键路径”不了解，其实就是风险最大的，会决定整个项目周期长短的那个“路径”，比如某个散件特别难开发。
B.2
批量供货：客户和供应商之间已对供应品及包装方案（包括国际贸易术语）进行定义
除了对开发阶段的供应商有定义外，你还需要明确批量状态供方状态：如库存，JIT，JIS，新物流方案，离岸价，货物交付承运人价，包装方案（一次性，或重复使用、替代包装）等。
C. 项目管理
头和尾都抓好了，下面我们来看看肚子怎么样。 项目管理评价的指标比较多，有四个：
C.1
该项目组织在供应商方已指定接洽人
一切项目活动是通过人来实现的，所以先得抓住人。抓的人什么人呢？与资源/产能，角色和任务（项目管理，开发，生产计划，过程开发和计划，物流，质量，采购，...）相关的人，当然还包括分供方委托，生产调控 。
C.2
已指定数据格式/文档，沟通途径和项目语言
如果抓了人，有人说英语（美系），有人说德语（德系），还有人说中国话（民营企业），先不说沟通的内容了，怎么沟通就已经是个问题了。你必须保证之后在生产场地，所有需要的文件（图纸，标准，测试和交付规范）都是使用商定好的语言或者当地语言，并且版本是最新的。以及如何保证在专业领域内数据交流（CAD）方式，以及主机厂各种平台/系统，如大众的LION, BeOn, KVS, RVS, DFÜ, QTS, TGS等。
C.3
根据供货范围内的项目目标及目标偏差进行了审查并且对应措施已经确定
人抓到了，怎么沟通也确定了（比如用英语），接下来，要具体干点事情了。王健林总教导我们，要设各种小目标和计划，目的就是将各阶段所需时间与客户规定的时间节点进行对比，找出并展示时间上的偏差。
需制定项目计划内容包括：
TBT，SOP，0-S，…，模具优化计划，产线调试，送样计划，1分和3分样件计划，员工培训计划，FMEA计划，B认可计划，BMG认可计划，量检具计划等。
C.4
优缺点分析和经验总结资料已经更新，改善措施的制定
该项告诉我们要对接下来做的事情要有清晰的认识，需总结以往的经验并持续改进。
需考虑来自于所有相关专业部门的有关过程，例如诊断过程，备件过程，装配性过程和FMEA过程，以及所有类型的保障过程，持续整改过程。可依据过去项目或产品和之前进行的审核制定措施。
-----文章转自微信公众号《品质人生质量开讲》
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