互联网的发展总有一个潮流，而那些顺应潮流的人与企业往往会成为最终的得势者，放在游戏行业如是。不管行业发展到哪个阶段，总有一些黑马企业异军凸起，以一种更适合这个周期发展方向成为时代的得势者。
倒退回五年前，当广州天游第一次为人所知时，人们对其的认知还仅仅是一家凭借“窗口期”在中国港澳台地区杀出一片天的黑马。但当时间进入到2023年的时候，这种认知明显应该再次升级。五年时间，天游成为了一家业务范围涵盖日本、韩国、中国港澳台等多个亚洲目标价值区域市场的游戏发行商。而在业务不断扩展的背后，其对于多个区域市场表现出的高度适应性与学习能力，是在成绩之外颇为值得注意的背书。
只是，这种探索并非如一些人所想是一帆风顺的。天游在2023年在日本市场发行的《魔镜物语》最高曾到达畅销榜TOP3，是其在这块市场成功并站稳脚跟的代表。但其对于日本市场的探索却并非始于2023年，而是在2021年下半年即已经开始。按照天游海外发行负责人钟祥芳的介绍：在《魔镜物语》之前，天游在日本市场推出过四个作品，凭借这四款作品天游日本团队完成了对于当地市场经验的积累，而《魔镜物语》则可以被视为是在这种积累之上的一次爆发。
作为天游在日本市场的头两款产品，2022年《神界奇谭》与《魔塔转生》曾先后在中国大陆、中国港澳台与韩国市场体现出了较强的竞争力。但在日本市场却遭遇了水土不服，产品付费与留存均较前几个市场相差甚多。这种情况也令天游得已重新审视自己的选品思路，并发现问题并非出现在包装与营销层面。而是出自产品所传达的内容与日本市场用户的接受度存在割裂之上。简而言之即是游戏的底层仍然难以摆脱MMORPG框架，这使得整体美术资源与本地化调整空间相对有限。而日本用户对于此类产品的接受度有限近而造成了流失。而在这两款产品之后，天游迅速调整选品思路，从MMORPG领域转向相邻的卡牌赛道，并先后推出了《三国志Another》验证了在日本市场选择题材与风格化差异MMO的选品思路。而这也为《魔镜物语》之后的成功打下了基础。
在另一方面，相较于中国港澳台地区和韩国市场，日本市场也有明显的不同。具体来讲即是相较于前二者在游戏发行时更追求首发即爆这一特点，日本用户往往对于投入多年的游戏有较强的羁绊和感情纽带。在这种情况下他们不会轻易对一个新游戏有付费意愿与冲动，体现在游戏中即是产品的前期回收远不如中国港澳台市场。但与此同时，当产品经过三十天，留存用户对于游戏的认可度也大幅提升。这种情况令天游意识到这块市场更适合长周期运营，因此果断将产品的回本周期由其它地区的90天拉长到120天。而这样做的效果也极为明显，《魔镜物语》的中长期回收要较中国港澳台市场更好，产品在这一阶段的收入较前者呈现出了更强的倍数增长。
按照钟祥芳在与独联体的对话中透露的，从2021年开始到2023年的三年时间，天游共发行了六款产品。而这样做的目的则是最大限度的通过实战来解决市场差异化带来的隔阂。投影按照独联体的理解，这一思路仍是建立在此前中国港澳台市场的发行经验之上。即在选品、市场包装都延袭之前经验的情况下，通过稳定的发行节奏以战养战，并复盘总结进行方法论验证，最终完成对市场的探索。而在这种情况下，《魔镜物语》的成功理所当然。
天游海外发行负责人 钟祥芳
下为对话实录。
独联体：我们上一次与广州天游交流是在2021年的中国游戏出海白皮书。如今时隔一年，我们会看到广州天游在发行领域的覆盖上实现了进一步的升级。那么首先让我们从全局出发，您认为天游在过去两年的成绩与收获分别体现在哪里？
钟祥芳： 作为一家仍然处于创业阶段的企业，天游网络的确在2023年实现了进一步的突破，我们取得了两方面的突破。
第一是从外面角度，我们在日本市场更进一步，取得了里程碑式的突破。 《魔镜物语》在2023年于日本实现首月上线用户导入突破100万，并进入到畅销榜TOP3之列。
《魔镜物语》日服《ダークテイルズ～鏡と狂い姫～》
第二则是在成绩的基础上，我们也进一步沉淀与优化了自己的方法论。并实现了发行团队的进一步历练与升级，体现在市场上，即是团队的生产力获得更高效的释放。
独联体：据我所了解。天游对于日本市场的探索并非始于2023年，而是从2021下半年就已经开始。时至今日已经有了接近三年时间，那么从开始探索到取得成绩天游经历了几个阶段？
钟祥芳： 大致分为两个阶段：
第一个阶段是探索期，如您所讲天游在2021年下半年的时候组建了日本团队，并且在随后对这块市场展开了探索，这个阶段我们一共发行了四个产品。并 重点对于团队于日本选品的认知，日本用户的行为习惯，日本市场的宣发思路与当地用户对广告投放素材喜好等问题进行了探索与研究。
这个阶段大概持续了两年左右。在这之后我们进入了成长期，此前两年的积累不但让我们对日本市场加深了了解，同时更收获了信心。我们开始有在这块市场进行更大体量的发行操盘的欲望与渴求，而《魔镜物语》于此时的出现与我们的需求相得益彰。它可以被视为是对我们过去两年在日本市场探索之后积累的一次测验，但从结果来看天游团队通过了这次测试。
当然，我们也不能否认在这款产品发行的过程中仍然暴露了一些问题，在事后复盘的时候我们也总结了一些经验，这都会为我们未来在这块市场的进一步成长奠定基础。总体来讲，现阶段天游仍然处于成长期，我们期待未来在这块市场我们能够像在中国港澳台地区一样，每款产品都可以取得不错的商业成绩，并进入一个全新的阶段。
独联体：让我们先来聊聊探索期。刚才您曾经提到在这个阶段天游于日本市场发行了四款产品，结合这四款产品当时我们遇到的比较大的挑战在哪里？
钟祥芳： 最大的挑战一定是团队能力的重新构建。
事实上天游对于日本市场的探索并非是完全意义的从零开始，而是典型的“老人干新事”逻辑。我们的日本团队此前曾经在中国港澳台市场耕耘多年的精英团队，但问题在于他们的经验更多聚焦于这块市场。他们了解中国港澳台市场的选品逻辑，不同产品的流水预期、营销规模与单价导入的用户规模、单用户的价值差空间多大。但当他们突然间将目标市场转换为日本时，一切都需要从零开始。那个时候我们在日本市场的实操经验为零，对这块市场的全部印象仅仅来源于同行间的交流与一些公众号的信息。
但非常幸运的是这个团队具有很强的学习能力，并且经过多年的磨合后，相互间也足够默契。在这种情况下我们得以将其它地区发行时沉淀下来的方法论与日本市场的实际情况相结合，并以两年间的四款产品为载体，不断融会贯通优化自身对于日本市场的方法论。以今日眼光来回首，这个过程无疑有效地提升了我们的团队定力，并为随后的《魔镜物语》的爆发打下了良好的基础。
独联体：让我们先从选品来聊起。刚才您曾经谈到2021年开始我们先后在日本市场发行了多款产品，这其中包括《神界奇伝～八百万神の幻想譚～》《魔塔转生》《魔镜物语》与《三国志Another》。结合这五款产品，在最近两年时间我们对于日本市场的选品思路有怎样的变化？
钟祥芳： 这种变化是比较明显的。
事实上2021年天游初在日本市场试水时，整体仍然沿袭中国港澳台地区的选品思路，即我们要求产品在其它地区验证过，数据模型经市场证明可以盈利，与此同时产品本身也具备包装点。
《神界奇谭》与《魔塔转生》即是在这一思路之下首批上线日本的两款产品。他们不但在国内市场经过了验证，并且在中国港澳台与韩国市场也体现出了较强的竞争力。但最终的结果是在日本市场数据远不达预期，付费与留存较中国港澳台和韩国市场相差甚多。在这种情况下我们重新审视自己的选品思路，最终发现问题并非是出在包装与营销层面，而是出在产品自身传达的内容与日本市场用户存在割裂之上。
具体来讲即是尽管我们针对于产品进行了符合日本神话的本土化包装，但产品自身依然难以摆脱仙侠MMORPG的框架。整体的美术资源与本地化调整空间相对有限，因此宣发内容与游戏内容无法做到有机统一。事实上我们的买量单价已经证明针对于这两款产品的本地化包装是着有成效的，但最终的结果是大多数日本玩家进入游戏后发现产品并不符合他们心中建立的预期，因此造成了流失。
因此在随后我们调整了自己的选品思路。并从MMORPG领域转向了日本用户喜爱我们也并不陌生的卡牌赛道。并先后推出了《三国志Another》与《魔镜物语》，之后的结果已经如榜单中的表现所见。通过《魔镜物语》的成功，确立了我们在日本市场选择更有题材和风格化差异MMO产品的思路。
独联体：刚才我们谈到的是选品层面的变化。那么在用户行为习惯与画像上，在深入探索几年后，发现当地用户与中国港澳台市场有哪些不同的地方？
钟祥芳： 有两点较为明显的不同。
第一是日本市场的迭代速度远不如中国港澳台市场。相较于前者，中国港澳台地区用户对新游的接受度更开放，他们愿意尝试那些在榜单上新出现的游戏。反应在市场层面即是游戏的付费会更前置，用户本身往往会通过首充来确认这部游戏是否符合自己的口味。而这种特点带来的结果是前期的产品回收较好。但日本市场则不然，他们往往与那些已经投入多年的游戏有较强的羁绊与感情纽带。在这种情况下他们不会轻易对一个新游戏有付费的意愿与冲动。因此产品的前期回收远不如中国港澳台市场。
但这一特点也导致了第二点。即是日本市场更适合长周期运营，通过我们的探索发现不管产品在前期留存表现怎样？只要经过三十天，留存用户对于游戏的认可度与黏性均远超中国港澳台市场。在这种情况下，用户的持续付费意愿格外强烈。因此在中长期回收要较中国港澳台市场呈现出更强的倍数增长。
独联体：在这种情况下显然需要在产品发行的过程中较中国港澳台地区有更强的宽容与耐心。因此熟悉这块市场之后，我们在整体的回本周期是否也有一些变化？
钟祥芳： 这块的确也进行了一些改变。比如说最初我们在日本的回本周期标准仍然参照过往在中国港澳台地区的思路，即90天回本。但在经过一段时间的探索之后，结合自身经验与同行的交流，最终我们将 产品的回本周期拉长到120天。
独联体：接下来聊聊具体的产品。《魔镜物语》无疑是2023年天游在日本市场的焦点产品。同时也是今年日本市场比较令人瞩目的中国产品之一。首先您能否复盘一下这款产品在日本取得出色成绩的原因？
钟祥芳： 成绩主要取决于三个方面：
第一是产品本身的题材与包装。 反转暗黑童话主题与美术风格在日本市场形成了一道独特的风景线，而从实际效果来讲这个题材在市场上也足够吸量。
第二是研发本身实力过硬。 《魔镜物语》在出海前已经在中国大陆市场经过了一年的市场验证。这使得我们在与研发沟通时更加顺畅，在本地化需求层面予以了我们足够支持。事实上如果你仔细对比过这部游戏的日本、中国港澳台与韩国版本的话，不难发现这三个区域的剧情、新手流程、活动节奏与角色调整等各方面的差异都比较大。甚至可以说是三个完全不同的产品，这其中研发功不可没。
第三则是过往成绩与经验赋予我们的信心。 《魔镜物语》在中国港澳台地区曾经取得了首月用户突破70万，畅销榜头部的成绩。但更为重要的是，在中国港澳台地区的经验使得我们总结出了这部游戏的推广亮点、方法，并且对于内容和素材层面的储备都明显提升。再结合此前两年对于日本市场摸索出来的经验，最终使得这部游戏在2023年于日本市场获得了成功。
独联体：刚才您谈到了研发团队对于本地化的支持。事实上我们的确看到日服的《魔镜物语》在专属角色与新手流程等均与中国港澳台版本存在较大的不同。在结合您说的内容储备，我们是大概提前多久围绕内容进行了储备？这种储备量大概是怎么样的级别？
钟祥芳： 首先针对于日本市场的本土化准备周期大概发生在中国港澳台上线后的半年左右。那个时候我们与研发进行了沟通，最初的思路是做一些符合日本用户审美的本土化角色。而在经过调研之后，发现日本用户对于角色的喜好与接受度仍然与中国港澳台地区存在较大的差别。根据这种情况我们有的放矢的在日服降低了部分角色的推广力度。随后又根据日本著名神话《竹取物语》设计了一个专属角色辉夜姬，并针对其进行了一系列的本土化定制形象包装方案。
而在版本储备层面，事实上在日本上线之前《魔镜物语》已经在中国大陆上线两年之久，并步入了稳定的运营周期。在这种情况下它至少能够保证日服在未来两年内保证一个稳定且密集的更新节奏。
独联体：在内容层面之外，本地化的另外一个方向是针对于日本市场的营销包装。那么结合《魔镜物语》的特点我们是如何制定产品的包装点与营销策略的？
钟祥芳： 这块仍然得益于此前在中国港澳台的方法论积淀。坦白来讲《魔镜物语》在总体包装风格上与中国港澳台一致，即仍然选择结合产品本身特色以暗黑风格反转童话作为核心卖点。
真正的改变在于随后执行环节。尽管我们仍然沿袭了围绕几个角色进行核心推广的方法，但是在推广角色上却有所不同。比如说我们在中国港澳台市场重点以白雪公主、小红帽、爱丽斯三个角色为核心，并围绕其做了大量的素材，这包括独立角色建模与立绘，印象曲，单独的广告素材与COSPLAY，这些内容在用户之间的传播力度非常好。但在日本市场则不然，我们发现小红帽与白雪公主依旧受欢迎，但是爱丽斯的热度一般。在这种情况下我们推出了辉夜姬角色，并且为其进行了配套的形象设计。
这种以角色为核心的推广策略并非只局限于产品上线时的推广期。而是伴随着整个产品的运营周期，众所周知日本市场适合长周期运营，因此当产品处于稳定的运营周期时我们仍然持续着这种推广方式。并通过调研持续推出了暗黑花木兰、罗密欧与朱丽叶、灰姑娘等经典角色。而在每个角色推广时都会伴随着大版本更新并配套相应的营销资源与UA投放。
独联体：在另一方面，在推广的UA素材中我们也可以看到一方面是以游戏角色和特点为核心。另一方面则会选用一些带有二次元立绘风格的素材。在使用这种素材的时候我们如何做到既不让玩家出戏，同时又能够使其对游戏有一些了解？
钟祥芳： 首先在素材的总体风格上，我们仍然以游戏风格为主。这部分的素材大概占据了70%左右。但考虑到日本是二次元大国，结合产品本身破圈的需求，因此我们也有意识的做了一些二次元立绘风格的素材。但由于《魔镜物语》本身是一个2D游戏，而广告本身是以UE4制作。因此在2D转3D的过程中我们也确实遇到了一些挑战。
而在具体的素材分配上。通过买量测试我们发现暗黑风格的素材是吸量主力，它的效果要比二次元与UE4素材更好。在这种情况下它当仁不让的成为了我们在预热期与买量周期投放的素材主力。但在产品上线之后，基于持续破圈扩大用户群体的需求，我们开始投放二次元与UE4的素材。
但需要声明的一点是，这个素材投放的比例并不是固定的，而是一个随产品阶段变化产生变化的过程。我们会通过实时监控素材带来的用户回本情况与用户质量随时进行调整，在可控的范围之内，这个比例也有后续不断放大的可能。毕竟在一个长周期的市场，游戏本身也需要持续破圈。只不过这其中有一个阶段性，在最开始的阶段出于稳妥考虑我们会将素材占比刻意降低，但在中后期符合回本周期的情况下，我们也会进行调整。
独联体：刚才您还谈到了游戏前期的调研。这种调研的方法是怎样去进行的？
钟祥芳： 这块一方面是问卷调查，另一方面则是围绕角色制定游戏素材后围绕投放渠道进行的吸量测试。具体在日本市场，主要集中Facebook、Google和Twitter几个平台。除此之外我们也会在TikTok中投放一些视频。
独联体：事实上围绕产品本身进行的本地化营销包装在天游于日本市场发行的多个产品都有所体现。比如说在《神界奇谭》中我们也能感受到这一点。换言之，天游团队本身也在本地化营销层面不断增强。那么我想问的是在这个探索过程中，我们是如何不断结合自己对日本市场认知的增强，逐步增强本地化营销能力的。
钟祥芳： 这块我认为应该从两个方面来考虑：
首先，正如前文所述，天游的日本发行团队由以前的中国港澳台发行团队转型而来。因此我们积累了大量的市场营销与产品发行经验。而过往在中国港澳台地区发行产品的时候，我们会认真的对一个产品进行主题化包装以在市场上形成差异化。而当我们转型到日本市场之后，尽管用户喜好与市场环境有所不同，但发行逻辑却并非完全意义的不可复用。事实上在经过不断的改进优化之后，在营销层面的发行策略与经验都是可以复用的。因此我们首先要明确的一点是，天游对于日本市场本地化营销的构建基础，首先建立在过往在中国港澳台市场的发行经验积累之上。
其次，我们也不能忽略日本市场的差异化。而这种差异化带来的隔阂必须要用实战来消除，在任何一个市场只有亲身经历、体验才能够充分验证方法论。具体到天游来讲，我们接在三年时间于日本市场发行了六个产品。发行节奏足够稳定，我们通过一个又一个游戏的实操经验进行复盘与改进，随后在下个项目中持续验证。通过这种以战养战的方式，使得团队在整体的包装、营销、市场认知能力持续上升。尽管这种上升速度在行业里并不是最快的，但在我们看来它的方向正确且步伐足够稳健。这也是最终促使团队进步的原因。
独联体：在这里您能否详细举一个例子，即在上一款产品总结出的经验放在下一款产品中验证而后成功的案例？
钟祥芳： 比如说我们之前的一款产品，这款游戏在包装层面足够吸引用户。但最终的结果却是留存较低，产品最终在日本市场的表现也不好。在这种情况下我们进行了总结并得出了一个结论，即在日本市场宣发与游戏内容如果不能做到高度统一，那么产品的回收与留存就会出现较大的问题。而围绕此的改进方向即是在后续产品中的素材、宣发、游戏内容三个链路中实现高度统一化，而这一点也充分体现在了《魔镜物语》中。刚才我们讲过70%的素材都与游戏风格高度统一，除此之外我们也会将一些高福利营销卖点进行提炼并使之充分落地到游戏中。而最终这款产品的成绩已经不用多讲，在这个过程中尽管这种方法论的复盘与经验不能说是产品成功的全部原因。但至少是在市场上取得好成绩的重要因素之一。
独联体：刚才您也谈到了福利部分。我们注意到在最近一年时间里亚洲范围的市场内在游戏上线时送抽已经成了必备的动作，并且次数越来越多。而《魔镜物语》也选择了这样的动作，在这种情况下我想问的是我们如何让用户感知到这种福利对于用户的价值？
钟祥芳： 的确你说的现象我们注意到了。2021年末我们刚进入日本市场时，也曾经在发行产品的过程中采取了送抽的方法。但在当时数值的膨胀并没有如今这么夸张，我们会看到今天有些游戏已经不满足于送千抽，夸张点的甚至会送亿连抽。
但这并不代表市场不存在此类行为的宣传空间了。《魔镜物语》上线时主打1024抽，在一些日本玩家看来这不过又是一个噱头。但是我们当时的打法是通过素材与视频告知玩家游戏内福利的赠送形式，换言之即让玩家感受到这种福利是真正存在的。而伴随着这种行为的逐渐发酵，用户间也围绕此展开了讨论。有一部分用户仍然在质疑游戏是否在玩文字游戏？但也有一部分用户认为自己看过官方视频后确实证明是真正的赠送。他们围绕此开始进行讨论，并且使得在社区中进一步发酵。在这个过程中，我们会实时关注用户的反馈与发言，对于舆论的方向进行引导。而从事后的结果来看，通过调研数据显示， 在《魔镜物语》的全部新用户中，有30%左右的用户是被1024连抽所吸引进入。 这个数据也证明了通过一系列的行为与引导，1024连抽在用户间产生了应有的价值。
独联体：在另一方面，我记得2020年第一次和天游聊的时候当时曾经谈到了一个观点是“市场周期性”，这也是天游在中国港澳台市场成功的关键。而今天伴随着《魔镜物语》的成功，我们发现天游似乎又在重复这个周期性的打法。放置类游戏已经几年鲜有亮眼新作，今天市场的窗口期似乎再次放开。您是怎么看待这一点的？
钟祥芳： 这个问题不能简单归结于市场的窗口期。因为从日本市场具备的快节奏高强度社会压力的环境来看，用户对于放置类游戏的需求是长期存在的。而具体到2023年，除了《魔镜物语》之外，也有一些友商的放置类游戏在这个市场取得了成功。而结合这种长期存在的需求与源源不断的新口，我们不难发现这个赛道的用户规模是持续扩大的。
但我们也不能因此而否认周期性的存在，只不过由于其窗口期较短并结合市场竞品的增多它的影响是微乎其微的。因此我们在这里重点应该关注的是不同竞品间围绕细分题材与美术风格上形成的差异化，而这也决定了产品间的用户池是否高度重合？如果一款产品能够准确把握并撬动目标用户池的话，那么它在市场上是完全可以有所作为的。让我们仔细思考一下，在市场始终存在多个竞品的情况下，不同产品间的用户池真的没有差异化吗？答案显然是否定的。
独联体：这就又回到了围绕产品的主题营销包装上。这个能力在今天对于海外发行显然已经越来越重要了……
钟祥芳： 对。当市场上的竞品开始增多，你如何根据你的产品本身提炼关键要素并进行市场包装？是每一个发行都需要去研究的课题。
但在这里我们必须要说的一点是围绕产品进行的市场营销包装并非是临时抱佛脚的举动。即拿到产品准备上线的那一刻才硬想出一个包装点，这样做会显得格外生硬。在天游内部，我们围绕这一项工作是依托于长期的积累而成的。团队本身在日常即要时刻关注市场上的动态与流行热点，而后思考这其中哪些热点可以结合到哪个类型的游戏中？它们的调性是否匹配？有的时候也许一个热点与某一款游戏并不匹配，但不代表这个思路不可行。因此我们会将这些思路积累起来，而在未来碰到合适的游戏时在从资源库中取出进行排列组合。理论上来讲，我们发行的产品越多，这方面的资源就越丰富，可选择的空间也越大。因此在市场上也就更游刃有余。
独联体：另一方面，刚才您谈到日本市场用户对新游的投入更加谨慎。因此我想询问的是在这种情况下作为一款新产品，我们如何让用户在游戏中投入更大的精力？一款产品需要在长周期有怎样的表现才能满足这个目标？
钟祥芳： 这个问题不可一概而论。因为不同的产品特性本就不同，比如说有些产品天然适合长周期运营，因此它们在市场上的表现是短期爆发性一般，但长期留存非常好。但有些产品天然就是短线产品，虽然产品留存一般，但短期付费爆发力惊人，通常追求首发即爆能够有极好的效果。
所以在这种情况下，天游通常是从回本率出发，来制定项目的预期。刚才讲过我们在这个区域将回本周期由90天延长至了120天。同时在这个基础上我们首先关注产品的付费留存衰减，因为这决定了后续LTV增长的倍率是否能够按照我们预估的增长并按期回本。相较之下，产品的留存数据反倒是一个次要的参考指标。
独联体：回到《魔镜物语》本身来讲，这款产品在首发阶段的预算投入大概是怎样的？
钟祥芳： 第一个月的总体预算大概在700万美金左右。 因为我们为这款产品制定的目标是首月新增50万用户，这对团队来讲是一个极大的挑战，但并非不可能完成。而从产品预热期当地玩家的反响与投放素材的价格也能够验证这一点，我们会看到这款产品在不断超越预期，甚至有可能比我们想像的更好。在这种情况下我们放开手脚，围绕游戏在市场上的实际表现进一步追加了投入。最终首月线上线下广告加营销支出突破了千万量级美金。
独联体：刚才您谈到《魔镜物语》出现之前天游已经在日本市场探索两年，并发行了四款产品。换言之，《魔镜物语》最终的成绩可以被视为是天游对日本市场充分了解之后的爆发之作。那么从团队的角度出发，结合这款产品您认为未来在日本市场我们还有哪些进一步需要优化与提升的地方？
钟祥芳： 目前来看有两个方面仍然存在提升的空间。
第一个方面是进一步本地化的能力。这里面也包括两个层面，一是天游团队对本地化细节的进一步到位。而这显然需要我们在日本市场扎的更深，并通过业务与市场不断融合、发酵。因此我们未来也会加强日本本地化团队的建设。二则是对于本地化供应商价值的进一步扩大化，通过进一步深入的合作，并汲取他们的经验与建议，无疑也能够帮助天游更好地将产品本地化，并放大产品在日本市场的价值。
第二个方面则是在选品层面。众所周知日本市场的产品门槛越来越高，过往三年的探索经验证明了并非在其它区域市场能取得好成绩的商业化产品在日本也能取得成功，恰恰相反有些产品可能会遭遇水土不服。因此未来我们也会在选品层面加大投入的力度，并更慎重地做出决策。
独联体：刚才您讲的是从产品角度出发暴露出的问题。那从日本市场变化的角度来讲，团队本身有哪些仍然值得注意的地方？
钟祥芳： 那首先要看一下日本市场的变化是怎样的？通过最近三年的探索，我们会发现日本市场的竞争是愈发激烈的。体现在市场端即是产品的不确定性越来越强。我们会看到受大环境的影响用户的付费意愿越来越低，广告获量的难度也越来越大，买量单价成本也越来越高。因此在这种情况下，我们必须要去主动求变。毕竟外部的环境逐渐不可控，因此我们只能专注于团队自身的内功建设，卡住在市场上的身位以取得一席之地。
从这个角度出发，我们会发现有两点值得注意。 一是刚才讲过的选品层面的变化，我们会更加谨慎。二是团队自身的战略定力。 过往天游在进行任何决策之前有严格的流程，需要团队中大多数人对于决策达成高度共识才能够执行。这样的做法固然有其优势，即作为一家创业公司我们做任何事都得以形成合力进行项目攻坚。但面对风云起涌的市场环境变化，其弊端在于当决策出现偏差时，由于缺乏直接的负责人使得无法及时引导。这个过程的确令我们收获了不少经验，但是在另一方面也让我们意识到了战略定力的重要性。它需要我们的团队关键岗位中的关键人能够站出来，在对市场判断精准的大前提之下坚定原则，以取得更好的成绩。
独联体：这就涉及到了接下来的一个问题。天游今天已经是一家创业五年的团队，员工上百人在整体的生产力提升上必然有了更高的要求。结合您刚才讲的关键的岗位有关键人能站出来，我们围绕生产力的提升做了哪些改变？
钟祥芳： 2023年天游进行了一个比较大的调整，即是将决策层与执行层分开。过往在创业阶段，我们希望能够举公司之力打赢每一场攻坚战，并通过这种以战养战的方式让每一位员工共同进步。因此在当时很多团队决策是共同参与的，在这个阶段通过这种方式的确使我们受益良多。我们收获了很多良好的创意，同时一批又一批优秀的同事也得以成长。
但伴随着企业的不断壮大，员工的不断增多与项目需求的日趋增长。这种全民参与的模式显然已经不适合现阶段的天游，因此在2023年我们在决策层面开始实行民主集中制。 即以星期或15天为单位，定期将各团队核心管理人员聚焦在一起对于整体的发行业务与决策环节进行讨论得出最优解并达成共识。 各团队核心管理人员则对结果负责，他们需要将决策方向明确后细化落地。并以部门为单位由PM作为决策落地的主要负责方进行执行，通过这种方式可以满足现阶段发行业务多项目并行的需求，同时也能够提升企业的决策频率。但显然，这种方式要求团队核心管理岗拥有更高的战略定力。
独联体：这个模式显然也可以对于一些突发情况的判断更为精准，同时也能够提升相应事件的处理效率。
钟祥芳： 对。过往我们有这样的案例，比如说有一些产品其实在某一个阶段应该开始加量，团队的一些员工也看到了相应的机会。但是由于决策不够精准，落地不够迅速使得市场的机会白白丧失。在比如说有一些产品上线之后未达预期，这个时候应该第一时间止损。但由于决策的原因也使得我们没有去及时执行相应的操作，这对于一个仍处于创业期的企业来讲是致命的——宜将胜勇追穷寇，不可沽名学霸王。当决策落地明确化后，无疑可以使得我们的判断更加准确与迅速。
独联体：从员工的角度出发。刚才您提到过往的工作中团队涌现出了一些优秀人才，因此我想问的是作为一家仍处于创业公司，我们是如何充分发挥出每位同学在团队中的价值的？
钟祥芳： 这块我们的做法分为两部分：
一是与大多数企业一样，天游内部也有不同的职业发展路径。比如说如果一名员工更愿意做核心业务中不可获缺的人才，那么他可以选择P线的专家岗。而如果一名员工在专业能力过硬的情况下想发掘自己的管理能力，那么他也可以选择更考验全面发行逻辑思考能力的M线管理岗。我们会结合其自身情况帮助其统理潜力与认知，并匹配与其对应的发展方向。
当然在确定发展方向后我们也不会放任其野蛮生长，自由散养。而是寓意不同程度的学习与实践空间。在天游内部不同部门之间的边界非常低，投放岗位的员工可以看到运营岗位的核心资料，我们在内部也鼓励大家取得这些数据资料进行学习加工与讨论。同时也鼓励他们与外界的同行进行日常交流，数据分享的本质是双方互相学习，因此在对等前提下我们欢迎分享与交流。除此之外，我们也会在团队内部组织定期的方法论总结与分享，并且结合这些方法论成立专门的研究小组去进行复盘与优化，并尝试将之推向整个团队。我们希望通过这些多元化的方式激励团队思考与创作。
独联体：那在外部呢？事实上作为一家创业团队本身也需要外部人才的引进，特别是在业务范围不断扩大的情况下。
钟祥芳： 我们对外部人才的要求的确有所不同。这主要是基于业务扩大的需求，比如说现阶段我们就在招聘针对于国内市场小程序的人才。天游过往的经验积淀主要在海外发行领域，但现阶段来看海外与国内市场仍然有明显的差异。因此我们也需要这块专业的人才。在这里我们比较盾重其所在岗位专业能力是否过硬，且是否具备一定的思考创作力。
而具体到海外市场的外部人才引进来看。我们更看重人才的综合操盘能力，比如说在硬性条件上它的专业能力与综合操盘能力要过硬。与此同时如果是招聘市场或营销人才他们要理解从包装到宣发到运营每个维度的整套打法，并且说出自己的见解。换言之，在这里我们需要的更多是全面型人才，只有这样他们才能带好一个团队。当然，这也并不意味着我们会拒绝那些专注于核心领域的高级人才。
独联体：伴随着企业的发展，我们会发现天游也从过往单一的中国港澳台区域发行变成了一家覆盖亚洲领域的发行商。而在未来可以预见发行覆盖区域还会扩大，在这种情况下对于选品或者是合作团队的标准是否也有了相应的变化？
钟祥芳： 这是必然的。过往我们在海外发行时更多以卡牌、MMORPG等品类为主。而在未来我们也会尝试模拟经营与中轻度的小游戏。
其次在合作团队层面，除了过往稳定合作的研发之外。我们也会积极的与那些能够达成目标一致性的厂商进行合作，在天游看来游戏的发行并非是一次性交易。研发与发行总要经历一个磨合期，这个过程有可能不赚钱。但只要度过这个阶段，之后一定会迎来丰厚的回报并将前期成本全部覆盖。这样的案例在游戏市场比比皆是，因此我们看重的还是研发能否与我们达成统一的认知，并最终实现共赢。
独联体：另一方面，伴随着发行产品的增多与对区域市场覆盖力的增强。天游是否也会有意识的去进行厂牌的打造，以让用户对于企业品牌有更深的感知认识？
钟祥芳： 坦白来讲这个问题对于目前的天游为时尚早。因为我们当前的主营业务仍然是海外代理，因此当下最主要的目标仍然是与合适的研发公司共同将优秀的产品推广到匹配的区域并放大其价值，以实现商业与合作成本上的共赢。
但这并不代表我们在更长的周期不会去做这件事。事实上随着时间的推移，天游会加强与国内优秀研发的合作，也会与提升自己的自研实力，国内的业务也会愈发精进。因此，我们早晚会到达那个需要做厂牌的发展阶段，并思考如何去做一个让海外玩家信任的企业品牌。
