软件研发团队管理主题
定清目标所谓团队，是指为了共同的目标而组织起来的一群人。所以，确定好目标是团队管理的首要工作。
团队目标因团队性质而不同。有些团队是为了完成临时性任务而组建的，需要为团队成员明确临时性的目标；有些团队则是为了完成较长一段时期内的大量相关工作任务而组建的，需要为团队成员明确团队的愿景、职责、长期目标和短期目标等。对于团队中的团队，则需要做好目标分解，子团队的目标要符合父团队的目标和愿景。
团队目标不是一成不变的。团队目标在团队的生命周期中可能会发生变化。而团队的Leader要经常与上级领导或组织沟通，善于捕捉这些变化，及时为团队校正方向。
团队目标要及时传达和纠偏。团队Leader作为团队的“掌舵者”，要经常与团队成员沟通，确保团队目标及时而准确地传达下去。团队目标管理的终极目的是让团队成员能够明确工作方向，做到心往一处想，劲往一处使。如果Leader发现成员工作方向与团队目标冲突的迹象，要及时予以纠正，及时解决。
拿目前团队来说，团队系公司科技部门下属的一个研发小组，负责公司销售业务线若干重要系统的建设与维护。因此，团队的目标就要与公司、业务线、科技部的目标一致，完成上级赋予的使命和职责。具体来说，我为团队设定的目标包括这几个方面：
①是确保生产稳定运行。借助运维和基础设施团队的力量，对系统运行状况做好监控和报警，要求团队做到能够及时预知、发现、解决生产问题，确保公司销售业务健康稳定运行。
②是快速响应业务需求。团队的生产力就是团队的生命力，就是团队的价值，而快速响应业务需求就是团队生产力的表现，团队需要能够及时地响应和实现业务需求，确保公司在销售业务上的竞争力。
③是积极探索科技赋能。作为研发团队，不能只是一味地实现业务需求，而是要积极探索、学习、应用前沿信息科技和设计理念，在提升应用系统先进性的同时，为业务发展提供更多可能，从而创造新的业务增长点，为业务赋能。
④是提质抓效和降成本。前三个目标可以说是主要围绕公司业务的，是团队的“阳”面上的使命。而这一条则是出自公司管理的需要，包括不断地提升质量和效率，不断地降低成本，可以是团队在“阴”面上的使命。只有“阴”“阳”协同发展，团队工作才能保持正轨运行。
团队目标和使命
摆正观念摆正观念，指的是要不断锤炼团队成员的价值观和意志力，目的是解决成员在思想观念方面的问题，使团队成员能够在工作上表现出一致的价值观和强劲的韧性，从而避免发生掉队和跑偏等现象，保证团队旺盛的战斗力。
一致的价值观有利于提升工作效率。团队成员形成一致的价值观后，会对项目中的各类问题尽快形成一致的意见和行动，从而避免不必要的沟通，提升工作效率。拿软件研发团队来说，要让团队成员能够具备一定的商业思维习惯，具备对用户价值、商业价值的敏感度，可以随时跳出技术的圈子来思考和解决问题。
一致的价值观有利于提升工作质量。价值观不仅包括在对错的区分上，也包括对好坏的判断上。软件设计时，常常需要在成本、工期、质量等方面对技术方案进行权衡，判断好坏。为此，团队需要形成一套自己的质量标准，并贯彻给每一名成员，落实到每个工作环节，确保最终输出物的质量。
一致的价值观需要意志力的支撑。团队在实践价值观的过程中，可能会遇到各种艰难险阻。这时，就需要拿出不妥协、不认输的精神和意志，支撑自己达到目标。软件研发过程中，业务、产品、开发、运维、测试等各类角色难免会有一些利益上的冲突，也常常会遇到“部门墙”的问题，这时往往就需要价值观和意志力出手来解决问题。
塑造团队的价值观和意志力是一件长期的事，可以在工作环节中借机进行，也需要主动出击，通过培训、交流、团建等活动形式推进。软件研发过程中的需求、设计、代码、测试等各类评审会，是贯彻价值观的极好机会。
管好项目项目即团队要做的“事”，是团队实现价值的途径，团队只有做好了应做之“事”，才能生存和发展，项目即团队之根本。
团队所做的项目一般和团队的职责、使命相关，是基于团队目标的。对于软件研发来说，通常由业务产生需求，需求产生项目，项目产生系统，系统实现业务，从而形成一个完整的闭环。当然，除了业务项目之外，软件研发团队还会有优化项目、维护项目、研究项目等等。
软件研发流程闭环
项目管理领域公认的现代项目管理知识体系（PMBOK）包括启动（Initating）、规划（Planning）、执行（Execution）、监控（Monitoring & Controlling）、收尾（Closing）五大过程和整合（Integration）、范围（Scope）、时间（Time）、成本（Cost）、质量（Quality）、采购（Procurement）、人力（Human resource）、沟通（Communication）、风险（Risk management）、干系人（Stakeholder management）十大领域，涉及项目管理的方方面面，可以说已经非常成熟了。
项目管理十大知识领域
软件研发项目有自身的特殊性，其开发进度和质量不便度量，开发效率也难以预测和保证，软件复杂性也会隐含无法预测和控制的风险，尤其是大型软件系统，困难尤为突出。
为了解决软件研发项目的这些问题，一些软件开发过程管理方法应运而生，目前流行的主要包括瀑布（Walterful）、敏捷（Agile）、Scrum、Kanban、精益（Lean）这几种，需要根据项目实际情况进行选择。
瀑布是一种传统的开发管理方法，具有线性、单向的特点，缺点是过程的刚性，适合于开发阶段不确定性较小和对截止日期有严格要求的项目。
敏捷的特点是增量或迭代进行，强调过程的灵活性，目的是更好地应对业务需求变化、更快交付价值，适合于灵活性、复杂性、不确定性较高的项目。
Scrum作为敏捷的一种，有一些自己的过程和规则，需要遵循特定的角色、职责和会议，强调团队协作和沟通，团队对每个Sprint进行承诺，更适合少于7人的小型团队。
Kanban也是流行的敏捷方法之一，灵感来自杂货店，通过价值的可视化流动和对在制品数量的限制来发现流程问题，并持续改进。Kanban比Scrum更尊重团队现有角色，无特殊会议要求，更为灵活。维护性项目更适合使用Kanban方法管理。
精益管理方法主要强调效能，和Kanban一样源自丰田汽车，其核心思想是简化过程、消除浪费和价值交付，可以有效提高团队的生产力。
敏捷（Agile）和精益（Lean）的关系
软件项目管理形式通常使用Stacey Matrix来选型：
需求清楚、方案明确的简单项目推荐使用瀑布式（Waterful）管理需求明确、方案不太确定的棘手项目推荐采用敏捷（Agile）管理需求不太清晰、实现难度不高的烧脑项目推荐采用瀑布或敏捷方式管理需求不清楚、方案不明确的复杂项目推荐采用Scrum管理需求和方案均高度未知的混沌项目推荐采用Kanban管理利用Stacey Matrix进行项目管理方式选型决策
做大成长团队管理中很重要的一部分就是对人的管理，需要根据团队目标建立合理的人员结构，并关注每位团队成员的当前需求，通过指导、支持、参与、委任等不同管理形式，在做事的同时促进成员的进步和成长，实现成员个人的价值。
根据Bruce Tuckman的研究，团队发展会经历组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）等五个阶段。根据这个模型，可以方便地识别团队及成员当前所处阶段，以针对性地采取命令、辅导、授权、激励等行为。
Tuckman团队发展阶段模型
团队成员管理的核心是关注人的需求，尤其是成长需求。要根据成员的特点安排角色和职责，规划明确的发展路线，引导和激励成员成长进步，满足成员心理安全的需求。
软件研发团队要注重新技术、新方法的学习和应用。软件研发是智力密集型的活动，技术和理论的发展日新月异，培训和学习工作显得尤为重要。团队管理者要注重对新技术、新方法的试验、培训和应用，为团队成员提供学习的平台和机会，保持和提升团队的吸引力、凝聚力。
软件研发团队要注重职责的清楚、明确。软件由代码编译而成，混乱的代码职责极易带来糟糕的软件质量。要明确每个需求、每个设计、每段代码、每个模块、整体架构的负责人，而且最好保持一贯性，明确责任机制，防止出现扯皮和无所适从等现象，有效保障代码和软件的质量。
软件研发团队要注重工作方法、工具的培训。软件研发需要很强的协作性，需要成员间大量的沟通活动。管理者要注重对成员工作方法、生产工具、思维方法的培训，尤其是沟通方法、逻辑思维、结构性思维、批判性思维等的培训，提升成员协作效率、生产效率及解决问题的能力。
后记以上即是一些对软件研发团队管理的浅见，软件研发团队管理涉及的知识领域较广，需要掌握的东西很多，有些内容还需要深入了解，让我们一起研究，一起学习，共同进步。
