朗欧咨询在多年的驻厂辅导中发现，大部分企业都不缺流程制度，但大都存在两个核心问题：难以落地；“孤岛式流程”盛行。
为什么我们的流程制度难以落地执行？孤岛式的流程越来越多？又该如何破解呢？本文带你探究一二。
一、传统金字塔式的管理结构
什么是“孤岛式流程”？孤岛式流程是指流程制定以部门为中心，每个部门都以本部门的立场出发制定一系列的流程文件，这些流程文件与其他部门的流程文件往往相互不集成、互不共享，像一个个“孤岛”，造成了严重的“部门墙”，部门间沟通越来越不顺畅。
流程制度难以落地执行，“孤岛式流程”在我们企业里面司空见惯。为什么会这样呢？
其实，我们传统的金字塔式的管理结构就决定了我们的执行难，决定了我们企业会形成“孤岛式流程”。
我们传统的金字塔结构是这样的，左边是大金字塔，右边是小金字塔。大金字塔由高层、中层、次中层、基层形成企业的组织结构；而小金字塔是我们的部门的负责人，经理、主管、员工。这是传统的科层制的层级结构，企业的管理结构依据权力的大小、职能和职位进行分工和分层。
“金字塔”模式下的权力传递是造成执行难的重要原因。我们来看看金字塔模式下，权力的传输过程。
“金字塔”模式下的权力传输
比如，某企业的仓库归属PMC部管辖。当仓库的发料员跟生产部的领料员在领发料问题上发生矛盾不可调和时，会发生什么情况呢？车间的领料员会将问题反馈至车间主管，车间主管反馈至生产经理，生产经理再找到PMC部的经理，PMC部的经理再找到物控部的主管，物控部的主管再找到仓库的负责人，仓储部负责人再具体跟发料员了解情况、发号施令，问题才得以解决。
我们看到，权力从生产部门“小金字塔”的塔基传到塔尖，再由生产部“小金字塔”的塔尖传递到PMC部门“小金字塔”的塔尖，再从PMC部“小金字塔”的塔尖自上而下传递到塔基。我们好多企业里面的部门负责人就是这么干活的，每天都有不同的下属跟你反馈不同的诉求。所以每天都很忙，每天要这么做决策。
如何解决呢？
1、流程链接的是岗位而不是部门
大部分企业在制定流程时，基于“本文主义”，我们制定的流程制度总是在要求、规定“这个部门该做什么？那个部门该做什么？”但其实，这更多的是部门职能职责应该规范的内容。真正有效的流程，应该考虑组织效率，它链接的是岗位而不是部门。
我们常说，大道至简。我们制定流程的时候不要复杂化，简单才利于被执行。管理做得好的企业，它的条条框框是非常简单的，你只要把简单的事情千万次重复地做好，那就是不简单。
流程链接以岗位为中心才能避免“孤岛式”流程。我在我的新书《组织才能管好人》里面讲到，定义流程的三个要素，资源输入、活动组合、价值输出。资源输入，肯定涉及到多个部门，有PMC部、采购部、品质部、生产部等。如何将这些部门的业务活动进行组合？我们得靠计划员、物控员、采购员、领料员等这些“员字辈”的岗位把企业的流程串起来。
2、确立横向的制约规则
“金字塔”式的组织结构我们无法立马打破，在这种组织结构模式下，我们的管理活动要把人和事剥离开来看待，人归人，事归事，其核心在于横向管事，纵向管人。
纵向管人是指，我们在传统的金字塔管理结构下，当人出现问题的时候，我们采用的是自上而下的领导式管理。横向管事是指，企业业务流程往往是跨部门横向发生的，我们要赋予每个部门“小金字塔”层级下的员工管事的权力。
赋予“金字塔”底端的“员字辈”员工横向制约的权力。比如，仓管员和领料员是相互制约的关系，他们没有行政管辖权力，但针对“领发料”事情上有相互制约的权力。
二、岗位职能的叠加问题我和我的朗欧老师团队在经历一两百家企业的实战咨询过程中，我们深度地分析每一个不能落地执行的流程文件，研究问题背后的原因，我们发现几乎所有不能落地执行的流程制度都有一个共性的问题：职能叠加。
什么是职能叠加？同一个问题，存在多个责任主体。比如，车间的生产计划，生产部在排，PMC部也在排，老板也在指挥，营销部也在插单。最后打乱了生产节奏，延误了交期，谁该为这个结果负责呢？有人说该业务部负责，因为业务员的随意插单影响了正常的生产计划；有人说该生产部负责，因为车间不按计划作业，随意挑单生产造成交期延误；也有人说该老板负责，老板的强势插单打乱了生产节奏……类似于这样的问题很多，我把它称之为职能叠加的问题。
岗位职能的叠加它有两层意思，第一层是横向叠加，即我们通常说的一人多岗、一职多人、一权多用。比如，一个审批工作流程，张三要批一下，李四要批一下，王五也要批一下。
有一次我在一个企业看到一个班组长报销一个30来块钱的东西，结果要4个人签字。我觉得这个管理成本比商品本身要高得多。
岗位职能的叠加第二层是纵向的叠加，什么意思呢？我们举个例子，比如企业规定“人走灯灭”，我们规定最后走的人负责关灯，但是负责关灯的人忘了关怎么办呢？于是，我们又专门安排一个人负责监督，如此反复。这叫纵向的叠加，岗位越来越多， 这个时候我们很多小企业的“大企业病”就出来了。当然，我们可以通过机制建设实现“人走灯灭”，这里只是为了更直观理解职能的纵向叠加而举此例说明。
如何解决呢？
1、四个一法则：一人一职一权一责
即，同一件事，同一个人，同一份权力，同一份责任。这里的同一人，我们可以把它理解成一个最小的责任单位。比如，你是以三个人为一组的，那这个小组也叫“一个人”；小到一个工序，也可称之为“一个人”。
我们制定流程文件的的时候一定要做到“主体归位”，包括责任主体，包括动作主体。很多情况下责任主体和动作主体是统一的，就是这件事谁去做？没做好要承担什么责任？这叫一人一职一权一责。
朗欧老师在制定流程规范的时候，必须要求有一个主导人，流程规范赋予了主导人很大的权力，但同时他也承担着最大的责任。
我们在做流程设计的时候，要思考责任主体和动作主体有没有归位？这是流程设计要做好的顶层思考。在流程设计上就要明确谁？什么时间？干什么工作？干不成要怎么办？干成了要怎么激励？
2、进行机制设计，遵循利益相关性
我们一谈到“为什么执行力低”这个话题，很多人坦言是因为“面子”问题，该较真的不去较真，该处罚的不去处罚，相互“放一马”、“给面子”。
因此，机制的设计一定要遵循利益的相关性原则。当你把所有的利益跟员工相关的时候，他就不会拿自己的利益去给别人“面子”。比如，朗欧咨询在企业里面做关键数据的统计，我们要求数据必须横向统计。PMC部门的订单准交率不是PMC部说了算，而是由业务部门统计，因为订单不准交将影响业务员的提成；生产部门的计划达成率也不是由生产部自己说了算，而是由PMC部门统计，因为每天排的计划你完不成，订单就没办法准交，业务部门就要找PMC部算账，影响PMC部的绩效。这叫利益相关性的设计。
三、流程制度制定的问题很多企业在制定流程制度的时候容易犯3个错误：闭门造车、规范别人、职能描述。
“闭门造车”是指我们很多人的流程设计是当遇到问题后，自己在办公室里面“苦思冥想”而来，没有经过调研、研讨等，文件写出来后找领导签字，如同拿到“尚方宝剑”。当遇到问题需要开会定责的时候，各个部门都把流程拿出来，流程文件反而成为各个部门推诿扯皮的依据。一个会开下来，各个部门都有道理，本来老板火气很大，想在会上找到责任发一通脾气，结果经过两个小时的巅峰对决，老板没脾气了，因为找不到责任人。
“规范别人”是指很多企业的流程文件大都是在规定别的部门应该为我的工作需要而做哪些规范？我们制定流程的出发点是“规范别人”。但这个世界上最难的莫过于“把你的思想变成他的行为”。
“职能描述”是指流程文件缺乏动作主体、责任主体和时效性等因素，出现过多的概念性的词语。比如，第一时间去找品质部门解决；尽快跟技术部门进行协调……
如何解决？
1、调研、研讨、制定、会签
我们在流程制定的时候一定要严谨，首先要进行调研，通过调研你才能够发现问题。我们的流程所有的规定一定是针对问题去的，没有问题不要做流程，因为管理是要成本的。所以，做一个流程一定要调研清楚再做，而不是你关着门，自己觉得哪里不顺心，哪里不舒服，就做个流程。
问题研讨出来后，还需要研讨，充分听取大家的意见，充分考虑流程的合理性。很多人不注重这些，一是觉得自己制定流程文件熟门熟路、经验丰富；二是觉得浪费时间。其实，召集大家研讨的过程就是培训的过程，研讨的过程就是认知同频的手段和方法。
研讨完成以后才是制定，制定以后还要会签，一环扣一环，缺一不可。
2、以本部门本岗位的工作流程为中心
我们做任何一份流程规范要以本部门、本岗位的工作内容、工作流程为中心，不要总想着去规范他人。
3、以问题和效率为中心而不是以规范为中心
流程建设要以问题和效率为中心，考虑是否能解决问题，是否能提高效率？而不是为了规范而做规范。在以前，很多企业都会挂一个牌子“本公司经过ISO9000质量体系认证”，以应付验厂。现在客户都学精了，客户知道你花点小钱就把这个认证搞定了，所以，客户会派人下到你的车间，现场看你的质量、效率。
4、流程文件要具备6要素
标准、制约、责任、责任主体、工作时效、具体动作，一个流程文件里面必须得包括这6个要素才算是合格的流程文件。
一份流程文件你要明晰标准，首先告诉员工怎么做？其次要规定谁去检查；再者，要强调没按流程要求执行的话要承担什么责任，可以理解为奖惩。为了解决“怎么做”这个问题，我们对“六要素”中的标准又进一步细化，流程的动作标准必须明确责任主体、工作时效、具体动作，即，谁？什么时间？执行何种动作？
流程建设的6要素缺一不可，形成的流程文件叫流程卡，卡的是流程节点中的关键节点。如果你只写了标准没有制约，也没有责任人去检查，就意味着这个流程有可能落不了地。哪怕有人检查，而没有明确的责任也有可能无法落地。
四、管理者的三个认知许多企业在制定流程、优化流程的时候，出发点是“控制”的思维：怎么通过流程的规范将问题管控住？怎么约束其他部门配合我的工作？所以，一有问题就制定很多条条框框约束别的部门、别的岗位。我们总是用“控制”的思维做管理，这是造成“执行难”的重要因素。
在解决“执行难”这个问题上，管理者需要重新定义对权力的认知、对身份的认知、对组织的认知。
1、权力的认知：权力的本质是服务而不是控制
很多人认为有了权力，就可以控制他人，升职加薪由我说了算。毫无疑问，我们每一个人都有权力的欲望。但我们要知道权力的本质是服务。
我们每一个人的权力它其实有两大部分构成，一部分是公司和组织赋予的行政管辖权力，包括决策权、奖惩权、薪资调整权。这个部门的事你做决策，如果有人调皮捣蛋，你负责去处理，他的工资升降，你负责给建议，这叫行政管辖权，是组织赋予的。
所以，我们很多人跟老板说“你给我的权力不够，如果我是个副总，这个人我就不让他干了，你看现在我的权力还没达到，他跟我对着干，我想把他干掉又干不掉……”但事实上，真的这样吗？干掉一个，还有下一个，你都干掉了，最后你就光杆司令，没人跟你干了，最后你被干掉了。
管理者要认知到除了企业赋予的行政管辖权，更应关注自身的表率权、人格权、专家权。作为管理者，你是不是成为别人的表率和榜样？你的专业能力是否具备？你的为人处事是不是能够言而有信？是不是能够雷厉风行？所以，我们不要再纠结说企业给的权力够不够， 那个权力，行政管辖权只占很少一部分，我们真正是要在我们自己身上的专家权、人格权、表率权上用力。
2、 身份的认知：以责任为中心而不是以权力为中心
既然我们权力的本质是服务而不是控制，那么如何做好服务呢？承担责任。
我们在设定任何一个岗位的时候，我们应该是根据这个岗位要担什么责任而设立，然后给他相应的权力。你不担责任，你要给他权力干嘛？
3、组织的认知：以组织能力的打造为核心而不是依赖个人经验
个人经验是可以复制的，但组织的能力个人是没办法复制的。这就是为什么很多大企业的管理者或者讲同行中非常有经验的人到你的企业后很难生存发展得好。
我把他高薪挖过来，为什么他做不出上一家企业那样靓丽的业绩？不是他不用心，也不能讲他能力不行，其实一个人在一个企业发展，靠的是两种能力，一个是个人能力，一个是组织能力。这两种能力它是双螺旋，我们每一个人都要意识到。
包括老板也是这样，走出企业谁认你这个老板？其实，组织对个人是可以赋能的。个人能力，你可以复制，甚至有所增长。但组织能力它具有唯一性，具有无法复制性。所以，我们每一个人每一个管理者一定要知道，我们要以组织能力的打造为核心，而不是依赖个人的经验。
传统金字塔式的管理结构、岗位职能的叠加、流程制度的制定问题以及管理者对权力、身份、组织的认知偏差决定了企业里面的流程制度难以落地执行和“孤岛式”流程的盛行。
破解“孤岛式流程”、让流程落地执行的过程就是实现流程管事的过程，也是精细化管理变革的过程。我们常说，细节决定成败，我们做流程变革，绝大部分的工作都是在跟细节打交道，并没有什么惊天动地的管理动作。但这些细微的管理动作经过有序、系统地串联，便能形成巨大的合力，成为企业提高组织效率的利器。
