以“客户为中心、价值展现为核心、经营指标为牵引”的背景下，小公司一般都是以销售业绩、回款额、客户满意度、产品组合能力、解决方案匹配度、人员稳定性和协作能力等等作为一家公司内部经营管理的关键监测指标，然后整体按照体系——部门——个人的分解方式，结合所有经营指标，销售体系作为公司业绩完成重点部门，具备“火车头”的作用。
整个经营体系，我觉得可以分为“营销体系、产研体系、后勤保障体系”三大业务技术体系组成，同时在各体系下建立相关一级部门（部门数量不易过多，同时要充分考虑客户感知和用户体验），但要确保所有部门围着关键指标走（增加一个部门协同指标），部门之间形成高度协同的价值链。
针对大部分的产品型公司，营销体系，职能上包括市场（含推广、品牌）、销售（含直销、渠道，或含电商）、解决方案等岗位，也可引入服务支撑等单元，形成全业务链运行的体系。产研体系，职能上包括产品设计、技术开发、功能测试、系统运维等。最后是后勤保障体系，则包括人力资源、行政管理、法务、财务管理等岗位。
这里，所有角色、部门要紧跟公司发展战略，和年度整体经营目标、做好关键指标拟定（量化）和指标月度分解，行动计划的制定，且每周组织公司、部门级开展结果总结和过程复盘，长此以往必将形成一个具有整体感、节奏感较强的的业务团队，虽然组织规模小，但其凝聚力和战斗力都非常强，经过过市场最直接的竞争和客户拒绝，只要发展方向明确，团队在市场竞争中会具有较强的战斗力。
因此，一个软件公司的最小化配置总结为：1套公司层面清晰的战略和年度指标（结果、目标导向）、三大业务体系（营销、产研、后勤）、N个作战部门、X个部门级关键指标，以此构成了小型软件公司最小规模的战斗团队，同时再配套自上而下的行动计划、总结复盘机制和稳定且构成方法论的的销售打法，在当前竞争激烈的市场中必定具有超凡的竞争力#软件公司最小化组织配置##初创软件公司组织架构#。
