价值：优化成本、功能和质量，以增加实现目标的可能性。
1.2 适用范围本过程适用于公司范围内所有的项目。项目策划过程在项目整个生命周期均可适用，在项目策划和重新策划时均可使用此过程。
1.3 名词术语项目计划：针对特定的项目，为明确项目任务和工作量，成本预算，进度安排，规范工作过程保证项目质量而制定的计划，项目计划为项目工作提供指导，也是对用户的承诺，同时还作为项目评审的依据；
项目估计：根据项目的需求和以往项目的历史数据，通一定的分析方法和手段对项目的规模，成本，工期等，进行预测，为项目计划提供依据；
WBS： WBS是英文Work Breakdown Structure（工作分解结构）的缩写。对应当由项目团队执行以便实现项目目标，并创造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的层次分解。WBS将项目的整个范围组织在一起并加以明确。每向下分解一个层次，就意味着项目工作的定义深入了一步。WBS最终分解为工作细目。WBS的层次结构以可交付成果为对象，包括内部和外部可交付成果；
CCB： 项目变更控制委员会（Change Control Board）的简称；
SOW： Statement Of Work，工作任务说明书。
2 过程定义项目策划的目标是估计项目策划参数并予以维护；拟订项目计划并且作为管理该项目的基础加以维护；建立并维护对该项目计划的承诺。
2.1 角色职责角色
职责
高层经理
参加计划的评审，负责批准项目计划
协助项目经理完成对组织外部的项目约定
为项目组提供必要的资源和相关支持
定期评审软件项目策划活动
项目经理
与项目相关人沟通和协调项目计划的相关内容
组织项目组制订和维护项目计划，根据需求、进度、资源等变更的影响修订软件项目计划。
组织项目计划的评审
项目组成员
参与项目策划活动
评审并承诺与自己工作相关的计划
根据变更的影响修订的相关的文档
领域专家
技术专家
为项目策划提供相关的专业支持和指导
客户代表
为项目组制定项目计划提供相应的支持
评审并认可项目计划中与客户相关的内容
PQA工程师
协助项目经理选择适合项目特点的过程、规范、标准和模板
负责质量保证计划的编制和维护
评价项目策划活动和工作产品，识别不符合问题
跟踪不符合问题的处理情况
参与项目计划的评审
CM工程师
负责配置管理计划的编制和维护
把项目策划相关的工作产品纳入配置管理
参与项目计划的评审
EPG组
为项目组实施该过程提供指导和咨询
项目助理
协助项目经理完成辅助工作。（小型项目可以不设项目助理）
指南：不同人员可以分担一个角色的不同职责。项目组角色与公司架构不一致时，通过高层经理（或部门经理）授权指定角色职责。测试经理可以属于项目组成员，或者单独列出。
2.2 输入经过批准的SOW（或等价的文件，如项目合同等，更高层次的项目计划）；
经过审批的立项申请单；
相似项目的历史数据。
2.3 入口准则SOW（或等价的文件，如项目合同等, 更高层次的项目计划）被批准；
项目的初始需求经过评审，或《立项申请书》获得批准；
配备了进行项目策划必须的资源（已任命了项目经理、指定了PQA、CM等）；
指南：初始需求的评审必须有制定项目计划的人员参与，并认可其足够清晰、明确。
3 过程活动项目策划活动流程图
3.1 过程裁剪l 项目经理根据项目合同及《用户需求说明书》分析项目的范围、周期以及项目特点，并确定项目采用何种软件开发过程生命周期，在选择生命周期模型的时候，需要考虑以下因素：项目需求清晰性、完整性、稳定性；项目规模；项目类型；软件系统复杂度；项目用到的新技术；项目成员的技能；其它因素等；。
l 项目经理确定项目生命周期后，对该周期中各个过程、活动及工作产品进行裁减，获得项目需要进行的过程、活动及工作产品，为确定项目阶段和输出文档提供参考数据。
l 同时估计项目过程中可能需要的各类人员。
l 输出《项目已定义过程》。
过程裁剪可以分为多轮进行，项目立项阶段即可进行初步过程裁剪，在项目计划阶段，通过工作量，进度等估算后，再次进行过程的裁剪，是一个不断完善的过程。
3.2 项目估算项目经理根据《项目合同书》及《用户需求说明书》所要求的内容确定项目估算的范围和内容，组建项目小组进行估算项目的规模、工作量及成本。
项目估计可分为多轮执行，有关估计的详细描述请参考《项目估算过程》。
3.3 项目计划l 项目经理根据项目合同、《用户需求说明书》、《项目生命周期》、项目过程与阶段以及工作产品、项目规模、成本与工作量、及人力资源情况等，编制《项目计划》并分配项目资源。WBS按照功能分解和生命周期分解，以支持估算。
根据《团队建立指南》建立项目组织团队，并确定项目的团队准则内容；
根据《组织工作环境标准》中定义的组织工作环境，来确定项目所需要的项目环境是否组织工作环境可以满足，如果满足则复用组织工作环境即可，不满足则需要租借或购买。
l 项目经理根据项目特点对项目风险进行识别并分析风险，识别可能影响项目成功的风险，对风险进行评估和排序，风险评估包括风险发生的概率、风险影响的严重程度和时间框架三个方面，对重大风险制订规避／缓解措施和／或应急措施，最终形成《风险管理计划及跟踪表》，风险管理过程参见《风险管理过程》。
l 项目经理根据《项目计划》、资源情况等完成其他从属子计划，计划包括《质量保证计划》、《干系人计划》、《评审计划》、《项目监控计划》、《决策分析计划》等。
项目监控计划：跟踪《组织度量库》中的项目监控数据要求，对项目的规模、进度、工作量、项目风险、项目资源、关键依赖关系进行跟踪监控，设定跟踪频率和监控指标（预警值、控制值）。
项目评审计划：根据《同行评审指南》的要求，对项目的关键文档和代码进行评审，制定项目的评审计划，包括：评审对象，评审人员，评审时间、评审类型等。
l 部分子计划由相关工作项目组成员完成，这些计划包括：
² 配置管理员完成《配置管理计划》；
² 测试主管完成《测试计划》；
² 培训管理员完成《培训计划》；
根据项目特点识别完成项目所需的知识和技能，获得项目人员所具备的知识和技能，如果项目人员的知识和技能不能满足项目要求，需要在合适的时间安排培训，或者通过更换／招募新的项目成员来弥补不足；
² QA完成《质量保证计划》；
项目计划是多轮更新的过程；随着项目的进展，相关信息更加明确，需要在里程碑处更新项目计划，当项目计划与实际存在显著偏离时，需要变更项目计划；
3.4 评审项目计划l 项目经理向相关部门提出评审请求，并组织项目干系人及高级经理等对《项目计划》进行正式评审，评审过程参见《同行评审过程》。
l 评审会议后，项目经理根据评审情况对《项目计划》进行修改。
l 活动输出修改后的《项目计划》、《项目计划评审记录》、《评审会议纪要》；
l 高层经理参加项目计划评审。
l 项目计划经高层经理批准以后纳入配置管理。
3.5 项目监控执行《项目监控过程》。
3.6 执行工程过程执行工程过程（需求开发、系统设计、编码实现、产品集成、系统测试、产品交付）等活动。
3.7 项目结项执行《项目结项过程》。
4 输出² 《项目已定义过程》
² 《项目估算表》
² 《项目计划》
² 《风险管理计划及跟踪表》
² 《质量保证计划》
² 《配置管理计划》
² 《项目进度表》
² 《团队章程》
² 计划评审记录
5 出口准则² 项目计划及下属子计划的工作全部完成；
6 过程度量№
度量点
执行人
度量时机|频率
存储位置
M-1
制定项目计划投入的工作量
项目经理
每周
《项目周报》
7 裁剪说明
裁剪对象
类型（过程活动或工作产品）
裁减要素（增加、删除、修改）
裁减条件
8 相关指南² 《WBS分解指南》
² 《Delphi估算指南》
² 《Pert估算指南》
² 《使用PROJECT制定进度表指南》
² 《比较基准定义与使用指南》
